芻議阿米巴模式在我國(guó)企業(yè)運(yùn)用中的困境

河南蓮花面粉有限公司 田洪亮

當(dāng)前國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)越加激烈，各個(gè)國(guó)家為了最大程度的占有國(guó)際市場(chǎng)，不斷對(duì)自身企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式與經(jīng)營(yíng)理念進(jìn)行調(diào)整。阿里巴巴模式，作為一種新型的管理經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)際上是根據(jù)企業(yè)的結(jié)構(gòu)，將其計(jì)劃細(xì)分從而制定出分計(jì)劃目標(biāo)，唯有在各個(gè)部分完成自身目標(biāo)的基礎(chǔ)上，才能完成企業(yè)的整體目標(biāo)，從而達(dá)到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升的目的。這與我國(guó)以往的企業(yè)管理一同化管理模式不同，注重階段性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。可以說(shuō)，該種模式實(shí)際上是一種全民模式，讓每一位工作人員都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，提升其對(duì)企業(yè)的歸屬感與榮譽(yù)感，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的發(fā)揮，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但是在傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理理念的影響下，我國(guó)當(dāng)前企業(yè)的阿米巴模式運(yùn)行存在一定的障礙，必須要針對(duì)這些障礙進(jìn)行分析，然后提出針對(duì)性的解決策略，方可最大程度的運(yùn)用該種模式并取得對(duì)應(yīng)的成效。

1 阿米巴模式的內(nèi)涵

1.1 界定

阿米巴模式實(shí)際上是根據(jù)一種名為阿米巴的“變形蟲”而命名。該種變形蟲是一種適應(yīng)性很強(qiáng)的單細(xì)胞生物，這寓意著該種模式在任何企業(yè)都適用。這種模式在實(shí)際運(yùn)行中，融合了責(zé)任會(huì)計(jì)與分權(quán)管理的理念，將企業(yè)劃分為不同的單位，且每個(gè)單位都需要進(jìn)行獨(dú)立的管理與運(yùn)作，在運(yùn)行中會(huì)根據(jù)單位的屬性不同而制定不同的目標(biāo)，唯有在單位跟目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的情況下，才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。同時(shí)，單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須要依靠到具體的工作人員，這就能夠有效地激發(fā)企業(yè)基層員工參與企業(yè)管理的積極性，以加強(qiáng)企業(yè)基層工作人員的參與度，提升企業(yè)對(duì)其個(gè)人價(jià)值的認(rèn)可。在以往的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理，多依靠于管理層，缺乏與基層的溝通，這就很容易使得管理制度與基層實(shí)際狀況的脫節(jié)，影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理效益。而阿米巴模式有效地解決了這一問(wèn)題，這是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與其他經(jīng)營(yíng)模式最大的區(qū)別。

1.2 特點(diǎn)

第一，單位時(shí)間核算。阿米巴模式會(huì)對(duì)單位的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估與核算，這就必須要求一個(gè)時(shí)間段，這個(gè)時(shí)間段，也就是所謂的單位時(shí)間。單位時(shí)間核算的本質(zhì)是將單位時(shí)間內(nèi)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，這個(gè)指標(biāo)相對(duì)通俗易懂，且精確度較高，執(zhí)行難度較低，能夠?qū)ζ髽I(yè)員工的每一次變化都進(jìn)行評(píng)估，從而對(duì)員工的工作加以肯定，提升其工作的積極性。第二，全員參與。阿米巴模式會(huì)將企業(yè)工作單位化，并且對(duì)單位進(jìn)行獨(dú)立管理，每個(gè)單位都會(huì)形成自己的利潤(rùn)中心，其中包含不同員工的工作效益，這就使得每個(gè)員工的工作效率都會(huì)與企業(yè)利益相關(guān)，從而讓員工明確意識(shí)到自己已經(jīng)參與到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)之中，提升其參與度。第三，市場(chǎng)敏捷性較強(qiáng)。阿米巴模式將企業(yè)的每個(gè)單位直接對(duì)口市場(chǎng)，從而使得市場(chǎng)的細(xì)微變化，都能直接反映到單位的運(yùn)行之中，并且及時(shí)作出調(diào)整策略，以便于更好的與市場(chǎng)進(jìn)行接壤。第四，階段性強(qiáng)。企業(yè)目標(biāo)的單位化，計(jì)算方式的時(shí)間化，實(shí)際上都反映了階段性目標(biāo)的運(yùn)用，這就使得該種模式的階段性較強(qiáng)。

2 阿米巴模式的應(yīng)用條件

從本質(zhì)上而言，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式實(shí)際上就是一個(gè)有利于企業(yè)管理的新型經(jīng)營(yíng)模式，將其運(yùn)用于當(dāng)前企業(yè)管理之中，也必須要具備某種條件，其主要有以下幾點(diǎn)。

2.1 企業(yè)價(jià)值觀統(tǒng)一

阿米巴模式在經(jīng)營(yíng)管理中，會(huì)涉及到企業(yè)的每個(gè)工作人員，如果其工作人員的價(jià)值觀不統(tǒng)一，將會(huì)直接導(dǎo)致其工作效果不同，自然也會(huì)影響到整體的經(jīng)營(yíng)效果，因此，阿米巴模式要求，沒有參與的企業(yè)員工，其必須具有共同的價(jià)值目標(biāo)，至少在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上保持一致，以便于發(fā)揮其最大的效果。

2.2 透明的經(jīng)營(yíng)模式

由于每個(gè)單位的管理都將獨(dú)立化，監(jiān)督工作可能會(huì)存在一定的限制。為了最大程度地提升單位與單位之間的了解，其經(jīng)營(yíng)必須要具有一定的透明性。尤其是在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)方面，從而提升員工對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的了解。在透明的基礎(chǔ)上，提升其信任度，使得獨(dú)立管理權(quán)力與效果的最佳化。

2.3 充分授權(quán)與高度信任

在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)會(huì)單位化。而單位化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要以員工為基礎(chǔ)，因此，企業(yè)必須賦予員工足夠的權(quán)力與信任，這點(diǎn)實(shí)際上與透明經(jīng)營(yíng)的效果一致，最終目的都是要最大程度的發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。

2.4 堅(jiān)持以人為本

當(dāng)前社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也是一樣。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工的重要性，其提出：?jiǎn)T工是企業(yè)的主人，企業(yè)財(cái)富的創(chuàng)造者！這就要求企業(yè)必須最大程度的來(lái)發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，使員工在精神與物質(zhì)上得到雙重的滿足，能夠更好為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。

3 當(dāng)前我國(guó)企業(yè)中的阿米巴模式困境

隨著阿米巴模式的提出以及其運(yùn)用優(yōu)勢(shì)的凸顯，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開始引入阿米巴模式進(jìn)行管理，希望中國(guó)企業(yè)能夠以阿米巴模式來(lái)提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力。但是，由于中國(guó)的國(guó)情與國(guó)外不同，部分企業(yè)在運(yùn)用中沒有意識(shí)到這一特點(diǎn)，反而盲目的進(jìn)行套用，從而使得阿米巴模式的實(shí)際效果與預(yù)期效果存在一定的差異。這實(shí)際上是我國(guó)企業(yè)的阿米巴模式應(yīng)用存在困境，主要表現(xiàn)如下。

(1)多數(shù)企業(yè)管理者受到傳統(tǒng)管理理念的限制，對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的理解不深入。在整個(gè)應(yīng)用的過(guò)程中，其只看到了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)點(diǎn)，忽略了阿米巴模式運(yùn)行所需要的前提條件，從而使得很多企業(yè)在運(yùn)行時(shí)并沒有準(zhǔn)備好，自然，也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)每個(gè)階段性的目標(biāo)，導(dǎo)致其效果不理想。

(2)多數(shù)企業(yè)在推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，沒有經(jīng)過(guò)慎重的考慮，甚至都沒有經(jīng)過(guò)全體員工的決議，而只是片面的以管理層意見作為執(zhí)行意見。這種做法會(huì)導(dǎo)致阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在企業(yè)的前期宣傳不到位、后期執(zhí)行有缺失。在員工理解不透徹的情況下，其執(zhí)行效果也會(huì)受到限制。

(3)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式對(duì)于企業(yè)的透明性，要求較高，以便于企業(yè)員工能夠切實(shí)參與到企業(yè)管理之中。但是，中國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，管理層與員工的界限相對(duì)清晰，不可能對(duì)員工提供詳盡的企業(yè)信息。這就使得員工對(duì)于企業(yè)管理信息的了解相對(duì)缺失，在部分決策性數(shù)據(jù)的需求得不到滿足，從而無(wú)法使得阿米巴經(jīng)營(yíng)模式對(duì)經(jīng)營(yíng)作出切實(shí)的成績(jī)。

(4)企業(yè)與員工的信任度存在問(wèn)題。雖然當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)理念是以人為本，且員工是企業(yè)的基礎(chǔ)。但是，在長(zhǎng)期以來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，員工只是作為執(zhí)行者的角色存在，也就是說(shuō)，員工必須要高度信任企業(yè)管理層，但是管理層對(duì)員工有絕對(duì)的質(zhì)疑權(quán)。在這種模式下，員工的個(gè)人發(fā)揮受到了限制，在部分問(wèn)題的解決上無(wú)法充分取得信任，既影響其工作效率，又影響其工作的積極性。

3 中國(guó)企業(yè)運(yùn)用阿米巴模式困境的解決方案

從上文中可以看出，在當(dāng)前階段運(yùn)用阿米巴模式會(huì)存在較多的困境，而這些困境會(huì)直接影響其經(jīng)營(yíng)效果，限制企業(yè)的發(fā)展。針對(duì)這些問(wèn)題，筆者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面解決。

3.1 明確阿米巴模式與以人為本原則的關(guān)系

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中以人為本，也就是說(shuō)，其不應(yīng)該單純的只是給予員工物質(zhì)報(bào)酬或者獎(jiǎng)勵(lì)，更要注重員工精神層面的建設(shè)，及時(shí)對(duì)其進(jìn)行肯定，激發(fā)員工工作的熱情。同時(shí)，提升員工素養(yǎng)與企業(yè)文化的一致性，使得員工具有統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀，在整個(gè)運(yùn)行的過(guò)程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須充分的尊重與重視員工，使得員工成為真正意義上企業(yè)的主人，在企業(yè)建設(shè)時(shí)，能夠更好地發(fā)揮自己的作用。

3.2 注重阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的單位劃分

阿里巴經(jīng)營(yíng)模式必須要依靠單位進(jìn)行，對(duì)單位進(jìn)行科學(xué)且合理的劃分，是推行阿米巴模式的關(guān)鍵。在阿米巴模式的內(nèi)涵下，可以得出，單位必須要具有統(tǒng)一的利潤(rùn)。因此，在劃分的過(guò)程中，需要將其具有的共同收入或者支出作為劃分的依據(jù)，從而使得阿米巴組織相對(duì)合理，在工作的協(xié)調(diào)性上提升。

3.3 削弱阿米巴業(yè)績(jī)與薪酬之間的關(guān)系

在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，更加注重員工價(jià)值的發(fā)揮。而這個(gè)價(jià)值不能用價(jià)格來(lái)衡量，其必須要以精神層面的豐富來(lái)作為，檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)。在中國(guó)當(dāng)前的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，多數(shù)員工的業(yè)績(jī)都與薪酬直接相關(guān)，這就使得員工的物質(zhì)理念過(guò)于深入，一旦企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中遇到了某種困境，而無(wú)法為員工提供更好的薪酬，就很容易使得員工向心力缺失，甚至離崗，從而使得企業(yè)可利用性人才減少，發(fā)展受到嚴(yán)重限制。因此，在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，必須要弱化業(yè)績(jī)與薪酬的關(guān)系，盡可能以員工對(duì)企業(yè)的歸屬感與榮譽(yù)感，來(lái)進(jìn)行創(chuàng)造性引導(dǎo)，提升員工的工作積極性。

3.4 注重阿米巴經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)用的前期工作

在企業(yè)決定要運(yùn)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式來(lái)進(jìn)行管理時(shí)，首先必須要就管理層與企業(yè)員工對(duì)其的理解進(jìn)行提升，讓企業(yè)管理者充分意識(shí)到該種制度的優(yōu)勢(shì)，而不是憑借一時(shí)的興趣來(lái)對(duì)其進(jìn)行應(yīng)用；員工也能理解到該種管理模式的深層含義，從而使得其在整個(gè)應(yīng)用的過(guò)程中，能夠?qū)ζ溥M(jìn)行最大程度的發(fā)揮。這也能夠有效的避免虎頭蛇尾的現(xiàn)象產(chǎn)生，使得阿米巴經(jīng)營(yíng)效果更佳。在企業(yè)決定要運(yùn)用阿米巴模式進(jìn)行管理時(shí)效果更加。

4 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，阿米巴模式的運(yùn)用，對(duì)于中國(guó)企業(yè)的發(fā)展具有十分積極的作用，但是企業(yè)的現(xiàn)狀限制了安裝模式的運(yùn)用，使得其存在一定的困境。針對(duì)這些問(wèn)題，必須要在推行中不斷的進(jìn)行完善，以便于促進(jìn)阿米巴模式的運(yùn)用效果提升，從而使得企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力提高，推動(dòng)社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

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