淺論央企財務治理體系

梁寒

摘 要：市場環(huán)境的變化和央企自身戰(zhàn)略不斷持續(xù)的變革，使現(xiàn)有央企財務理論迫切需要系統(tǒng)化、創(chuàng)新性的更新。本文從當今央企的多級治理、目標多元化等新變革出發(fā)，對央企集團的財務治理體系分為四個方面進行闡述：業(yè)績管理體系應以經(jīng)濟增加值EVA為核心；多級治理體系應以全面預算為要點；分配控制應以財務增加值為基礎(chǔ)；相對集權(quán)財務體系以資金集中管理為重點。

關(guān)鍵詞：財務治理 中央企業(yè)

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）06（a）-124-02

在中國社會生活、經(jīng)濟發(fā)展中，央企起著舉足輕重的作用。雖然這幾年央企整體保持了平穩(wěn)較快發(fā)展，但財務治理機制不完善導致各種問題頻現(xiàn)：資源配置效率不高，債務規(guī)模增長速度過快，經(jīng)營風險程度不斷積累；企業(yè)集團管理層級過多，管控能力不足，激勵約束機制不足。本文針對目前央企財務治理機制存在的問題進行分析，促進完善央企集團財務治理體系，形成科學合理的財務治理機制，進而提高央企集團財務治理效率，目的是更好地提升央企集團的核心競爭力。

1 中央企業(yè)的特征

1.1 多級結(jié)構(gòu)特征

中鋼礦業(yè)開發(fā)有限公司（以下簡稱中鋼礦業(yè)公司）成立于2007年2月，英文名稱為Sinosteel Mining。

中鋼礦業(yè)公司主要職能包括以下幾點：（1）機會發(fā)現(xiàn)。（2）勘探組織。（3）資源獲取。（4）礦山項目開發(fā)建設(shè)。（5）生產(chǎn)礦山的運營管理。（6）礦權(quán)經(jīng)營。（7）礦業(yè)政策研究。

8家控股子公司均屬于礦山企業(yè)，分別是：中鋼集團山東礦業(yè)有限公司、中鋼集團赤峰金鑫礦業(yè)有限公司、中鋼集團安徽劉塘坊礦業(yè)有限公司、中鋼山東富全礦業(yè)有限公司、中鋼集團湖南鳳凰礦業(yè)有限公司、中鋼集團錫林浩特螢石有限公司、中鋼正藍旗礦業(yè)有限公司、豐寧萬隆礦業(yè)發(fā)展有限公司。

目前，中鋼礦業(yè)公司擁有資源種類包括鐵、錳、鉬、釩、螢石等5個品種，資源控制量達2.5億噸以上。

從簡介可以看出，中鋼礦業(yè)公司屬于母公司，下屬子公司中鋼集團錫林浩特螢石有限公司、中鋼集團湖南鳳凰礦業(yè)有限公司屬于全資子公司，其他6家為優(yōu)勢控股子公司。中鋼礦業(yè)公司這種類型的央企，需要治理的問題包括內(nèi)部多級法人的財務結(jié)構(gòu)，即存在多層次的管理體制，是由多個法人主體企業(yè)所構(gòu)成；而財權(quán)配置是財務治理的核心，核心層（母公司）掌握財務資源和財權(quán)，該如何把握財務集權(quán)與分權(quán)的程度，以及如何劃分財務決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)成為治理的關(guān)鍵。

1.2 經(jīng)營求利、社會責任和政府職能兼顧的財務主體

在我國，央企具有多重屬性。作為企業(yè)，央企以利潤最大化為其經(jīng)營目標，但央企還承擔著增加就業(yè)、穩(wěn)定宏觀經(jīng)濟等社會責任。如何做到統(tǒng)籌兼顧經(jīng)營目標的多元化、怎么平衡這些沖突成為目前央企亟待解決的任務，是央企財務治理需要攻克的難題。

2 財務治理概念界定

財務治理是對利益主體的一種相互制衡，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)是所有者與經(jīng)營者之間的代理關(guān)系。財務治理從本質(zhì)上講是經(jīng)營者、出資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者對財權(quán)的合理配置，以及由此形成的財務利益關(guān)系。

總結(jié)一下財務治理的概念：通過合理配置財權(quán)，通過完善治理機制，形成完整的自我約束機制和相互制衡機制，有效均衡各利益相關(guān)者之間的利益和權(quán)責關(guān)系，最終促進各利益相關(guān)者之間的長期合作。

財務治理主體是指占有一定地位、擁有一定財權(quán)，有意愿有能力參與企業(yè)財務治理活動的利益相關(guān)者。財務治理客體則有兩種表現(xiàn)形式，從財務活動角度理解為“本金”，從財務關(guān)系角度理解為“財權(quán)”。

對于財務治理的主體、客體，學者們進行了細致的劃分，王雄元認為股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、員工等構(gòu)成內(nèi)部財務治理的主體，以及政府、債權(quán)人、民間團體等構(gòu)成外部財務治理主體。而伍中信認為企業(yè)的財權(quán)配置，包括財務決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)構(gòu)成財務治理的客體。

學者們歸納總結(jié)了財務治理在現(xiàn)實中出現(xiàn)的現(xiàn)象和問題：財務治理機制不足在于國有企業(yè)的財務激勵和約束機制不健全，使得有效的激勵難以實現(xiàn)，代理問題突出。財務績效評價考核指標不健全，導致經(jīng)營者未能將“企業(yè)價值最大化”作為經(jīng)營理念，經(jīng)營者的激勵約束不到位，會導致經(jīng)營者作出自身利益最大化的短期行為。

本文通過分析中鋼礦業(yè)公司這類央企本身的經(jīng)營特點，將中央企業(yè)的經(jīng)營目標與其財務治理機制結(jié)合，構(gòu)筑簡單有效、科學合理、便于操作、激勵約束相容的財務治理體系。

3 央企集團財務治理機制的完善體系

在中國紛繁復雜的經(jīng)濟環(huán)境下，任何央企集團都不可能實現(xiàn)整齊劃一的控制機制或依靠單一的控制方式。本文側(cè)重于財務績效評價控制戰(zhàn)略，財務治理體系以績效評價為主，配合其他控制手段，多管齊下，能夠?qū)崿F(xiàn)央企集團財務治理機制水平的有效提升。

3.1 以經(jīng)濟增加值（EVA）為業(yè)績管理體系的核心

EVA從本質(zhì)上講，是實現(xiàn)股東價值最大化。央企集團作為其子公司的出資人，不僅對子公司進行詳細分類，要嚴格按照總體價值定位要求，對各子公司的核心使命、價值定位進行逐一明確。EVA作為關(guān)鍵性指標，用來衡量子公司的股東價值創(chuàng)造能力。

EVA=稅后凈營業(yè)利潤-資本占用×加權(quán)平均資本成本率（WACC）

稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費用調(diào)整項-非經(jīng)常性收益調(diào)整項×50%）×（1-25%）

其中：資本占用=平均所有者權(quán)益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程。

EVA計算公式體現(xiàn)出以下三個方面的特點：（1）資本成本觀是EVA的基本理念。資本成本是對企業(yè)系統(tǒng)性風險及非系統(tǒng)性風險的綜合評價，EVA公式中全部的資本成本被扣除，說明EVA不僅僅注重利潤的增長，更加強調(diào)扣除投入資本的成本后的增長才是真正創(chuàng)造的價值。（2）EVA以價值創(chuàng)造為核心，遏制投資沖動，合理控制風險。EVA要求把創(chuàng)造價值增值作為主旨目標，去對待每一項戰(zhàn)略決策、每一個業(yè)務單元及每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)的具體工作。（3）EVA以主業(yè)經(jīng)營為重點，公式中對非經(jīng)常性收益采取減半計算，就是鼓勵企業(yè)要把重點放在主營業(yè)務上，在股東確定的戰(zhàn)略方向上發(fā)展并創(chuàng)造價值，更注重長遠利益。

3.2 以全面預算為多級治理體系的主線

全面預算需要對事前、事中、事后進行全程控制，它主要通過四個步驟來實施，預算權(quán)配置、預算的編制與執(zhí)行、預算的控制與調(diào)整、預算考評。它能對企業(yè)為達到生產(chǎn)經(jīng)營目標必須擁有的經(jīng)濟資源及其配置進行系統(tǒng)的反映，針對央企集團，母公司掌控預算決策權(quán)與審批權(quán)，各子公司有預算執(zhí)行權(quán)。中鋼礦業(yè)公司在全面預算編制過程中，需要同時考慮總部的審批與子公司的意見，需要所有相關(guān)部門的參與及充分的溝通，通過充分的溝通和交流，能夠促進各子公司對中鋼礦業(yè)公司總部決策和經(jīng)營目標的認同和理解。全面預算管理對資源的合理配置、對內(nèi)部控制的強化都起到重要作用。

全面預算管理是財務治理的主線。實際執(zhí)行中，母公司要針對不同的子公司內(nèi)部條件來審批并下達年度全面預算：中鋼礦業(yè)公司總部可以對中鋼集團錫林浩特螢石有限公司、中鋼集團湖南鳳凰礦業(yè)有限公司（全資子公司）直接下達預算目標；對于其他6家控股子公司，中鋼礦業(yè)公司行使其決策權(quán)，就要通過在子公司董事會上的多數(shù)席位來實現(xiàn)。

3.3 以財務增加值（Financial Value Added，F(xiàn)VA）為分配控制體系的基礎(chǔ)

在會計核算的基礎(chǔ)上，在價值創(chuàng)造的角度將新增價值準確量化，在價值分配的角度將企業(yè)的收益和消耗進行系統(tǒng)安排，這就是財務增加值的概念。

財務增加值=營業(yè)收入-全部外購成本=稅收+利潤+折舊+研發(fā)+各種費用+風險撥備+人工成本

從公式可以直觀的得出，財務增加值的概念應該從兩個角度來分析：在價值創(chuàng)造的角度看，F(xiàn)VA=當期的營業(yè)收入-所有外購成本的凈額，該價值總額是所有資源共同產(chǎn)生的；在價值分配的角度看，F(xiàn)VA主要包括以下分配去向：所得稅等稅收；固定資產(chǎn)折舊；日常運營及管理所必須的費用支出；可作為資本積累的凈利潤；研究開發(fā)費支出；各種風險準備支出；作為勞動報酬的人工成本。

將財務增加值指標納入央企集團的業(yè)績評價體系，是出于對央企的社會責任屬性的考慮，既能夠從利息相關(guān)者的角度來考核企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，也能夠?qū)Ω骼嫦嚓P(guān)者分配關(guān)系的平衡起到積極作用。

對財務增加值的分析能夠起到兩大作用：一是預算控制。通過對財務增加值的測算，以銷售收入為基礎(chǔ)，對人工成本、研發(fā)支出、風險撥備、固定資產(chǎn)折舊、費用支出等進行詳細預算，以達到利潤目標、新增價值、各項支出的合理平衡；二是評價分析能力，通過分析評價FVA，在創(chuàng)造價值過程中，能夠找出企業(yè)存在的不足之處，使價值創(chuàng)造能力得到有效的提升。

預算控制體系的建立，要將財務增加值作為基礎(chǔ)，能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部管理與預算分配的有機結(jié)合，能夠推進全面預算管理的有效實施。尤其是以財務增加值為基礎(chǔ)進行內(nèi)部分配預算時，對各要素進行合理的分配，使勞動分配的絕對額能夠與FVA保持基本相同的增長率，以便形成企業(yè)與員工的利益共同體。

3.4 以資金集中管理為構(gòu)筑相對集權(quán)體系的重點

中鋼礦業(yè)公司采用的是相對集權(quán)模式，對8家子公司擁有經(jīng)營與財務的控制權(quán)。資金集中管理是央企集團構(gòu)建集權(quán)型財務管控體系的基礎(chǔ)，能夠有效地提高財務治理水平。下面分別講述資金集中管理各模式的優(yōu)劣點。

內(nèi)部銀行模式主要是集團母子公司之間的資金調(diào)撥、結(jié)算，能夠縮短結(jié)算時間，減少資金占用，缺點是增加管理難度，管理工作復雜化。

結(jié)算中心模式主要是資金融通管理方面。優(yōu)勢是無需銀監(jiān)會批準，劣勢是依賴商業(yè)銀行，增加運行成本。

財務公司模式主要是提供金融全方位服務，包括投資、融資、結(jié)算等。缺點是成立起點高，設(shè)立條件復雜、審批流程繁瑣。

統(tǒng)一結(jié)算模式：在母公司開設(shè)虛擬賬戶，子公司賬戶余額顯示的是資金的支配額度。實際收支均由母公司進行統(tǒng)一收付。優(yōu)勢是資金使用率高，劣勢是資金收付工作量加大，成本最高。

余額控制模式：預先設(shè)定每日或每周的留存限額，定期將子公司的銀行存款余額超過該限額部分自動劃轉(zhuǎn)至母公司賬號。優(yōu)勢是能夠?qū)Y金余缺進行充分調(diào)劑，劣勢是要依靠結(jié)算中心或財務公司才能實現(xiàn)，成本較高。

現(xiàn)金池模式：分為兩種：“實體現(xiàn)金池”和“名義或虛擬現(xiàn)金池”，是根據(jù)是否實際支付資金來劃分的。優(yōu)勢是降低利息成本、資金回報最大、整體資金管理水平得到有效提高；劣勢是現(xiàn)金池是基于委托貸款模式形成，必然會涉及到印花稅及企業(yè)所得稅的基數(shù)認定及金額繳納，需把握法律規(guī)定，避免產(chǎn)生稅務糾紛。

本文將央企經(jīng)營特征與財務治理機制相結(jié)合，提出央企集團財務治理模式及其完善體系，對央企集團的內(nèi)部治理機制起到完善作用，從而對提升央企經(jīng)營效率、優(yōu)化資源配置、社會責任的實現(xiàn)起到一定的積極作用。

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