淺談管理會(huì)計(jì)在中小企業(yè)的應(yīng)用

田超

摘 要：財(cái)政部2017年9月份發(fā)布財(cái)會(huì)（2017）24號(hào)應(yīng)用指引，財(cái)務(wù)人員急需轉(zhuǎn)型，面對(duì)中小企業(yè)存在的諸多現(xiàn)實(shí)問題，大力推進(jìn)管理會(huì)計(jì)人才培養(yǎng)，充分進(jìn)行業(yè)財(cái)融合，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大價(jià)值。本文從戰(zhàn)略、預(yù)算、投融資、成本、內(nèi)控等方面，對(duì)中小企業(yè)中通常存在的戰(zhàn)略定位不清晰、預(yù)算編制執(zhí)行不到位、投融資缺乏科學(xué)的論證及資金使用效率低下、成本控制和成本規(guī)劃缺乏先進(jìn)意識(shí)及差異分析不力、內(nèi)控體系建設(shè)不健全和內(nèi)控有效性低下等問題，提出充分利用管理會(huì)計(jì)的各種方法和工具，將業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合一體，采取有針對(duì)性的解決辦法。

關(guān)鍵詞：管理會(huì)計(jì) 中小企業(yè) 業(yè)財(cái)融合

中圖分類號(hào)：F276.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）10（c）-118-02

財(cái)政部2017年9月份發(fā)布財(cái)會(huì)（2017）24號(hào)應(yīng)用指引，再次明確了管理會(huì)計(jì)在會(huì)計(jì)體系中的重要地位，標(biāo)志著我國(guó)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)逐步進(jìn)入快速推進(jìn)的應(yīng)用階段。

管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引涉及到戰(zhàn)略決策、預(yù)算分析、運(yùn)營(yíng)效率、規(guī)劃控制，績(jī)效報(bào)告，直接支撐決策層面，從而使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)降到最低，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，從而為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

業(yè)財(cái)融合、業(yè)財(cái)一體化，需要財(cái)務(wù)人員熟悉掌握基本的業(yè)務(wù)流程及內(nèi)容，需要下沉到業(yè)務(wù)一線，這樣才能使財(cái)務(wù)管理工作接地氣，才能獲得真實(shí)有效的數(shù)據(jù)信息，為企業(yè)決策服務(wù)；另外，業(yè)務(wù)人員也需要了解熟悉基本的財(cái)務(wù)知識(shí)和思維，業(yè)財(cái)雙方統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和方向，共同為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值。

1 中小企業(yè)業(yè)財(cái)融合的困境

在現(xiàn)實(shí)中，很多中小企業(yè)存在業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)脫節(jié)現(xiàn)象，業(yè)務(wù)部門重產(chǎn)出輕管理，也就是說(shuō)，業(yè)務(wù)部門重視銷量產(chǎn)量的結(jié)果，往往忽視過(guò)程和細(xì)節(jié)的管理，屬于“豪放派”；財(cái)務(wù)部門重管控輕落地，也就是說(shuō)，財(cái)務(wù)部門重視過(guò)程和細(xì)節(jié)的把握，但是經(jīng)常忽略了成本效益原則，屬于“保守派”。

所以很多中小企業(yè)在戰(zhàn)略、預(yù)算、成本、內(nèi)控、考核、人才培養(yǎng)等方面，重眼前輕規(guī)劃，重部門輕全局，重結(jié)果輕過(guò)程，重制度輕人文；很多指標(biāo)只停留在表面，只是一個(gè)數(shù)字，相關(guān)人員沒有真正挖掘數(shù)字后面的含義；財(cái)務(wù)報(bào)表成為事后統(tǒng)計(jì)報(bào)表或者是質(zhì)量失真，對(duì)企業(yè)決策幫助意義不大；企業(yè)高層凌駕于制度之上，使制度形同虛設(shè)，存在各種隱患。凡此種種，集中表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。

1.1 戰(zhàn)略定位不清晰

企業(yè)沒有對(duì)國(guó)家政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)研，沒有對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)作出合理的預(yù)判，沒有對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行精心研究，沒有對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)深刻分析，上述問題的出現(xiàn)，主要是缺乏來(lái)自財(cái)務(wù)方面的數(shù)據(jù)信息支撐，決策層簡(jiǎn)單開個(gè)會(huì)，就拍板決定，從而喪失機(jī)遇或者是經(jīng)營(yíng)不善舉步維艱。

1.2 預(yù)算編制執(zhí)行不到位

只是停留在預(yù)測(cè)層面，沒有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定一個(gè)全面的中長(zhǎng)期規(guī)劃，為預(yù)算而預(yù)算，脫離實(shí)際；預(yù)算控制過(guò)程薄弱，效果差，而且采用的預(yù)算方法也比較單一。

1.3 投融資缺乏科學(xué)論證以及效率低下

沒有對(duì)投資項(xiàng)目可行性進(jìn)行充分論證，沒有對(duì)融資需求進(jìn)行充分預(yù)測(cè)，不注重企業(yè)自身的再生能力，盲目投融資，導(dǎo)致資金使用效率低下，投資收益差，融資成本較高；或者是盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，最后加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，致使企業(yè)拆東墻補(bǔ)西墻，最終走向經(jīng)營(yíng)失敗。

1.4 缺乏成本管控意識(shí)和差異分析不力

沒有建立一個(gè)科學(xué)完善的成本體系，員工沒有成本意識(shí)，跑冒滴漏嚴(yán)重；在成本差異分析中，只停留在對(duì)比數(shù)據(jù)表面，沒有深層次分析挖掘數(shù)據(jù)背后的成因，不能預(yù)判可能會(huì)導(dǎo)致的后果。

1.5 內(nèi)控體系建設(shè)不健全和內(nèi)控有效性低下

沒有建立和維持一個(gè)合理的內(nèi)控體系，內(nèi)控目標(biāo)不明確或流于形式：在機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)力制衡、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等方面存在缺陷、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2 應(yīng)用管理會(huì)計(jì)以加強(qiáng)中小企業(yè)業(yè)財(cái)融合的策略

上述問題的出現(xiàn)，也可能是企業(yè)在成長(zhǎng)成熟過(guò)程中不可避免出現(xiàn)，或者是由于各種原因，比如成本效益的考慮，重要性原則的考慮，只能是被動(dòng)的接受面對(duì)。

現(xiàn)在要做的是：如何從企業(yè)整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為出發(fā)點(diǎn)，在成本與效益、短期與長(zhǎng)期、局部與全局之間找出一個(gè)平衡。這就要求業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，一切以增加企業(yè)價(jià)值為目標(biāo)，在充分考慮重要性原則的基礎(chǔ)之上，靈活處理各項(xiàng)業(yè)財(cái)業(yè)務(wù)，權(quán)衡各種關(guān)系，使業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)充分融合，走向全面一體化的道路。

所以面對(duì)上述問題，建議采取以下應(yīng)對(duì)措施。

2.1 以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為支撐，制定符合自身的企業(yè)戰(zhàn)略

首先，以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，充分利用波士頓矩陣、PEST分析、五力模型，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展階段，對(duì)政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)進(jìn)行充分調(diào)研，對(duì)國(guó)家和當(dāng)?shù)卣欣恼?、方針加以利用；?duì)行業(yè)發(fā)展前景、趨勢(shì)有一個(gè)清晰的預(yù)判；對(duì)目前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（產(chǎn)品）和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（產(chǎn)品）進(jìn)行充分研究，對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，從而提煉并升華自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，制定中長(zhǎng)期的企業(yè)戰(zhàn)略。

其次，財(cái)務(wù)部門要充分利用專業(yè)技能，配合業(yè)務(wù)部門對(duì)企業(yè)規(guī)劃和發(fā)展過(guò)程中的各項(xiàng)活動(dòng)和指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，高度警惕實(shí)際脫離預(yù)期的現(xiàn)象，及時(shí)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并提出預(yù)警，定期形成書面報(bào)告反映；如果內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，已有戰(zhàn)略已經(jīng)不適用目前的情況，企業(yè)決策層應(yīng)該會(huì)同業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部門，盡快對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。

2.2 業(yè)財(cái)全方位溝通，在事前事中事后體現(xiàn)預(yù)算作用

充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算的重要性，預(yù)則立不預(yù)則廢，如果一個(gè)企業(yè)沒有預(yù)算，則企業(yè)會(huì)盲目經(jīng)營(yíng)或者是偏離軌道。

首先，在考慮成本效益原則和重要性原則的基礎(chǔ)上，靈活運(yùn)用各種預(yù)算方法，增量預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合、定期預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算相結(jié)合、彈性預(yù)算與固定預(yù)算相結(jié)合。

其次，財(cái)務(wù)部門牽頭，業(yè)務(wù)部門配合，通過(guò)上下結(jié)合的原則，在充分溝通的基礎(chǔ)之上，防止預(yù)算松弛，合理激勵(lì)，從而制定客觀合理的預(yù)算。

再次，重點(diǎn)對(duì)實(shí)際與預(yù)算的差異，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部門要進(jìn)行充分的溝通，深刻分析差異的成因，以及對(duì)不利差異作出改進(jìn)的方案，同時(shí)利用獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的方式來(lái)鼓勵(lì)先進(jìn)，懲罰落后，充分發(fā)揮預(yù)算考核的激勵(lì)作用。

最后，預(yù)算也是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)的積累，為下一階段的工作鋪路搭橋，使各方面更上一層樓。

2.3 業(yè)務(wù)先行，財(cái)務(wù)跟進(jìn)，投融資要立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，保證效率

第一，對(duì)于項(xiàng)目投資，要組織專家小組，成員包括項(xiàng)目部門、風(fēng)險(xiǎn)部門、財(cái)務(wù)部門、營(yíng)銷部門，對(duì)項(xiàng)目的可行性進(jìn)行充分論證，做到滿足市場(chǎng)需求、充分利用政策、項(xiàng)目配套完善、融資渠道通暢，研發(fā)設(shè)計(jì)跟進(jìn)；對(duì)于間接投資（比如證券投資），要嚴(yán)格限制總量規(guī)模，建立完善的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)處理程序。

第二，精打細(xì)算，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)利用各種測(cè)算工具，在充分考慮各資金收支環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)之上，結(jié)合企業(yè)銷售利潤(rùn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)流動(dòng)資金需求量。

第三，如果是項(xiàng)目融資，更需要業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部門通盤考慮，合理預(yù)計(jì)項(xiàng)目現(xiàn)金流、折現(xiàn)率及回收期等要素。

第四，避免過(guò)度求全求大，因?yàn)橘Y源有限，如果盲目追求大而全，一旦市場(chǎng)變化，銷售狀況不理想，過(guò)大的固定成本將會(huì)成為企業(yè)沉重的包袱，如果企業(yè)融資能力不足，將使企業(yè)陷入資金斷裂的危險(xiǎn)境地。

第五，將非核心業(yè)務(wù)外包，中小企業(yè)也可以小而精，小而專，小而美，走特色化道路也是一種明智的選擇。

第六，關(guān)于資本結(jié)構(gòu)，企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)部門，要通盤考慮，響應(yīng)國(guó)家“三去一降一補(bǔ)”政策，大力降低債務(wù)融資比例，切實(shí)降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.4 運(yùn)用價(jià)值鏈分析、生命周期成本理論，提前規(guī)劃成本，全過(guò)程全員管控成本

第一，在企業(yè)內(nèi)部，要形成全員參與、全過(guò)程控制的成本理念，使成本節(jié)約成為一種企業(yè)文化，人人參與，人人有責(zé)；同時(shí)有條件的話，按照生命周期成本法的理論，在產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)，對(duì)成本提前加以規(guī)劃，提前將成本鎖定，這就要求財(cái)務(wù)和研發(fā)具備前瞻性。

第二，按照重要性原則和成本效益原則，綜合利用實(shí)際成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、作業(yè)成本法，在標(biāo)準(zhǔn)成本制定過(guò)程中，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)部門充分進(jìn)行溝通，結(jié)合歷史經(jīng)驗(yàn)、實(shí)際測(cè)算、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等，使各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)更加科學(xué)系統(tǒng)。

第三，通過(guò)價(jià)值鏈分析，分析各項(xiàng)作業(yè)的成本動(dòng)因、作業(yè)動(dòng)因、資源動(dòng)因，剔除不增值的流程和環(huán)節(jié)。期末，對(duì)各項(xiàng)實(shí)際成本，與預(yù)算比較，或者與歷史數(shù)據(jù)比較或者與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比較，根據(jù)重要性原則，深刻分析差異原因并提出改進(jìn)的措施和方法。

第四，同時(shí)完善獎(jiǎng)罰制度，對(duì)成本方面的節(jié)約與技術(shù)創(chuàng)新予以激勵(lì)。

2.5 加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)，梳理流程，防范重大缺陷和進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警

首先，從上到下要重視內(nèi)部控制的職能和作用，內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)逐步植入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化，不斷完善內(nèi)控環(huán)境，優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，豐富內(nèi)控活動(dòng)，落實(shí)監(jiān)督考核，及時(shí)傳達(dá)信息。

其次，逐步建立和維持一個(gè)在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的內(nèi)控體系，完善各層級(jí)機(jī)構(gòu)和人員設(shè)置，從決策到執(zhí)行目標(biāo)明確統(tǒng)一，嚴(yán)格按照內(nèi)控要求，從而達(dá)到有效的制衡。

再次，根據(jù)內(nèi)控規(guī)范要求及內(nèi)控指引，充分利用財(cái)務(wù)專業(yè)技能，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等具體的業(yè)務(wù)活動(dòng)，進(jìn)行流程梳理和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，對(duì)發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)要根據(jù)重要性原則，設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。

最后，執(zhí)行機(jī)構(gòu)定期出具內(nèi)部控制報(bào)告，由董事會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)控進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，重點(diǎn)對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中隱藏的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行深刻揭露與預(yù)警并提出應(yīng)對(duì)措施。

3 結(jié)語(yǔ)

財(cái)務(wù)管理工作任重而道遠(yuǎn)，每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，業(yè)務(wù)活動(dòng)，價(jià)值創(chuàng)造，都會(huì)通過(guò)財(cái)務(wù)管理工作，具體反映成利益、資金、數(shù)據(jù)、信息。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)如影隨形，相生相伴，企業(yè)只有真正做到業(yè)財(cái)融合，業(yè)財(cái)一體化，在各方面形成協(xié)同，形成合力，才能實(shí)現(xiàn)最大的投入產(chǎn)出率，才能使企業(yè)價(jià)值最大化。

參考文獻(xiàn)

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