行業(yè)2B平臺經(jīng)營策略研究

孫強(qiáng)

摘 要：2C領(lǐng)域已經(jīng)進(jìn)入寡頭時代，壟斷企業(yè)創(chuàng)新活動仍然活躍；2B領(lǐng)域與2C領(lǐng)域相比，網(wǎng)站還很弱小，普遍存在專業(yè)品類少、商務(wù)流程不完整、商務(wù)服務(wù)層次不豐富的問題。本文梳理了2B平臺經(jīng)營相關(guān)文獻(xiàn)，圍繞2B領(lǐng)域經(jīng)營策略展開研究。本文區(qū)分了追求社會效益最大化的雙邊市場和追求利益最大化的平臺兩類網(wǎng)站，建立了關(guān)注要素差異的2B網(wǎng)站經(jīng)營策略模型，然后以發(fā)電行業(yè)2B網(wǎng)站經(jīng)營為例，實證了模型的合理性和經(jīng)營策略的可行性。最后，針對行業(yè)2B網(wǎng)站的發(fā)展提出了建議。

關(guān)鍵詞：2B平臺 經(jīng)營策略 競爭策略 產(chǎn)品策略

中圖分類號：F722 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）03（a）-052-02

2017年，美國電子商務(wù)公司Amazon的市值接近萬億美元，其公司創(chuàng)始人Bezos成為世界首富和世界最富。2017年Amazon網(wǎng)站商品品類達(dá)到1.4億種，銷售商品20億件，其業(yè)務(wù)范圍不僅包括商品交易、支付、配送，還為競爭對手提供平臺服務(wù)，還包括支付、物流等商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)。相比之下，國際和國內(nèi)2B網(wǎng)站經(jīng)營規(guī)模和影響都不夠大，而且很多行業(yè)2B網(wǎng)站對網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，還停留在交易工具功能上，創(chuàng)新也不足。一般認(rèn)為，2C業(yè)務(wù)縱深比較淺，想要在垂直行業(yè)2B發(fā)力，存在著巨大的行業(yè)壁壘。在巨大的行業(yè)壁壘面前，不是說算法好一些，就能占領(lǐng)市場。但行業(yè)壁壘不僅擋住了2C公司的進(jìn)入，也擋住了行業(yè)2B創(chuàng)新的腳步。行業(yè)內(nèi)部2B平臺，有所謂的行業(yè)縱深和懂業(yè)務(wù)的公司，有行業(yè)資源和人脈，也沒有做出足夠有影響力的2B平臺。因此，需要分析行業(yè)2B平臺沒有發(fā)展起來的本質(zhì)原因。

1 基于經(jīng)營者行為偏好差異的2B網(wǎng)站經(jīng)營策略模型

1.1 行業(yè)2B網(wǎng)站經(jīng)營者偏好假設(shè)

假設(shè)，存在兩類2B網(wǎng)站，一類以行業(yè)內(nèi)個別企業(yè)資源為基礎(chǔ)，追求集團(tuán)內(nèi)部社會效益最大化的網(wǎng)站；另一類是以覆蓋行業(yè)市場為動力，實行利益最大化為目標(biāo)的網(wǎng)站。

同時假設(shè)，投資一個行業(yè)2B網(wǎng)站，投資者業(yè)務(wù)評估采用凈現(xiàn)值法（NPV），凈現(xiàn)值的表達(dá)式是：

NPV=Σ（CI-CO）（1+i）^（-t）

式中：CI表示現(xiàn)金流入，CO表示現(xiàn)金流出，（CI-CO）表示第t年凈現(xiàn)金流量，i表示基準(zhǔn)折現(xiàn)率。首期投入計算時t=0，投入后的第一年現(xiàn)金流量，t=1。

該業(yè)務(wù)的5年凈現(xiàn)值NPV>0.08，業(yè)務(wù)是可行，可以啟動經(jīng)營。那么經(jīng)營者對2B平臺未來的經(jīng)營面臨的選擇可以從對CI、CO和（CI-CO）三個變量組合的關(guān)注，做進(jìn)一步分析。

1.1.1 社會利益最大化2B平臺的特點

以社會效益最大化為目標(biāo)的網(wǎng)站，分割了一個局部市場。其經(jīng)營策略，保值增值為其基本原則，即要求下每一期（CI-CO）>0，并且CO無風(fēng)險，然而，任何產(chǎn)生新增收入（ΔCI>0）的支出都是有風(fēng)險的，所以采取或在把設(shè)備投資和其他投資盡量壓縮，或者采用榨油式方法，于是2B平臺業(yè)務(wù)就變成低增長率（或0增長率）的“現(xiàn)金奶?！睒I(yè)務(wù)（甚至是“瘦狗”業(yè)務(wù)）。

所以，以社會效益最大化為目標(biāo)的經(jīng)營，在產(chǎn)品策略上采用維持現(xiàn)狀的策略，在定價方面表現(xiàn)為用戶承擔(dān)成本的拉姆齊定價方法，即對用戶按其使用程度收費。

1.1.2 追求利益最大化平臺的特點

追求利益最大化的公司，更關(guān)注成長性要素，（CI-CO）>0，甚至是ΔCI>0。一方面，吸引新用戶，雖然增加成本支出（CO），但是只要（CI-CO）>0，就實施積極擴(kuò)張策略；另一方面，為吸引用戶和投資者，只要ΔCI>0，甚至在公司層面上核心業(yè)務(wù)（CI-CO）≮0，低價傾銷甚至免費，即采用透支策略，高速增長產(chǎn)生的損失由投資者再投資彌補(bǔ)。于是，業(yè)務(wù)變成了高增值率的“明星”業(yè)務(wù)。

所以，投資者或經(jīng)營者關(guān)注不同要素而產(chǎn)生的行為差異，就形成了不同的經(jīng)營策略和經(jīng)營績效。追求社會效益最大化的經(jīng)營者有避免風(fēng)險的偏好，而追求利益最大化的風(fēng)險偏好的才會選擇再投入和靈活的經(jīng)營策略。

1.2 2B壟斷平臺的經(jīng)營策略

按照產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論，行業(yè)內(nèi)2B平臺市場中，集中度會加強(qiáng)，形成寡頭壟斷的局面。2B壟斷平臺在競爭中形成優(yōu)勢，以及面對潛在競爭，會制定競爭性產(chǎn)品策略、定價策略。

行業(yè)內(nèi)2B壟斷平臺的產(chǎn)品策略，應(yīng)該是追求用戶最大化的產(chǎn)品生態(tài)。最直接的是，服務(wù)于行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品交易。首先是產(chǎn)品貿(mào)易平臺，包括自營商品+競爭對手的產(chǎn)品；其次，為容留競爭對手或潛在競爭對手，除自用業(yè)務(wù)平臺外，要給競爭對手提供的云服務(wù)；更廣泛的需求是，為了給用戶提供完整和全面的商務(wù)服務(wù)，要合作提供行業(yè)內(nèi)商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)，包括行業(yè)商品倉儲、支付、數(shù)據(jù)和知識服務(wù)；對于極力反對加盟的用戶和競爭對手，要提供必要的軟件服務(wù)。綜上所述，追求用戶數(shù)量最大化的產(chǎn)品+平臺服務(wù)+支持?jǐn)?shù)據(jù)、網(wǎng)絡(luò)、支付、物流的商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)的三層產(chǎn)品策略模型。行業(yè)2B壟斷平臺定價上采取組合策略，一方面對成熟產(chǎn)品和用戶實施邊際成本定價，另一方面對新產(chǎn)品或新用戶低價、甚至免費吸引新用戶。

1.3 基于NPV估值的2B平臺經(jīng)營策略模型

行業(yè)內(nèi)2B平臺，經(jīng)營者或投資人對NPV估值要素關(guān)注點不同導(dǎo)致經(jīng)營策略差異，最終會形成一到兩個2B壟斷平臺。壟斷平臺外的中介平臺或產(chǎn)品平臺，只能采取差異化生存策略，采用專業(yè)策略獲得小一些的市場空間?；趯PV估值要素關(guān)注點不同，行業(yè)2B平臺經(jīng)營者關(guān)于競爭、治理的選擇形成了差異。因此，行業(yè)2B平臺經(jīng)營的績效，取決于正確的選擇和執(zhí)行。

2 發(fā)電行業(yè)2B網(wǎng)站的定位與發(fā)展的實證

2.1 發(fā)電行業(yè)2B網(wǎng)站現(xiàn)狀

根據(jù)近幾年國家推行國有企業(yè)“陽光采購”與“在線招標(biāo)”的相關(guān)政策，央企發(fā)電集團(tuán)與省屬發(fā)電集團(tuán)都自主搭建了基于優(yōu)化采購流程管控為目的2B網(wǎng)站，以滿足網(wǎng)上采購、網(wǎng)上招標(biāo)和信息公示的要求。2B網(wǎng)站的核心功能也是同質(zhì)的，主要功能為詢比價、招投標(biāo)、競爭性談判、供應(yīng)商管理、審批流管理、信息公布等。除了大型發(fā)電集團(tuán)自主搭建的平臺外，市場上還有獨立的第三方服務(wù)網(wǎng)站。

從經(jīng)營策略上，發(fā)電行業(yè)2B網(wǎng)站有兩類，一類是集團(tuán)投資的2B網(wǎng)站，以服務(wù)本集團(tuán)為目標(biāo)；另一類是已經(jīng)積累了行業(yè)經(jīng)驗、尋求為更多行業(yè)客戶服務(wù)、追求平臺利潤最大化的2B網(wǎng)站，這類網(wǎng)站以沒有建設(shè)2B平臺的集團(tuán)為客戶，也以集團(tuán)的平臺為競爭對手。

2.2 發(fā)電行業(yè)2B平臺經(jīng)營中存在的問題

各大發(fā)電集團(tuán)的2B平臺多數(shù)是首先為滿足內(nèi)部交易需求而建立的，以工具職能為主，信息化職能次之，商城的商品品類大多數(shù)也只是辦公用品和通用類物資，過于應(yīng)用少的業(yè)務(wù)，比如最具行業(yè)特征的主設(shè)環(huán)節(jié)降成本、計劃和庫存環(huán)節(jié)的共享、特別是專業(yè)設(shè)備閑置，這些平臺都沒做。2B網(wǎng)站，利用集團(tuán)交易業(yè)務(wù)的單邊影響，聚攏了一部分供應(yīng)商，提供基于電子商務(wù)的電力企業(yè)供應(yīng)商管理方法體系，指導(dǎo)對電力企業(yè)提升集約化物資管理和供應(yīng)商管理水平，但供應(yīng)商增加也不能吸引其他集團(tuán)加入網(wǎng)站，即不具備外部性。這些集團(tuán)2B網(wǎng)站不足以向其他集團(tuán)提供服務(wù)，各集團(tuán)網(wǎng)站低水平重復(fù)建設(shè)，造成了行業(yè)資源浪費。但是集團(tuán)資源大，很容易就聚攏上萬家供應(yīng)商，形成幾百億的業(yè)務(wù)流水。

2B平臺的供應(yīng)商用戶“多宿”。一方面，個別專業(yè)供應(yīng)商要登陸多個平臺去投標(biāo)、報價、商品展示，雖然“羊毛出在羊身上”，但也耗費了很多重復(fù)性的勞動；另一方面，各平臺為吸引用戶，收費上競爭基本是價格戰(zhàn)，盈利負(fù)擔(dān)重。對于第三方平臺而已，可以為幾十家集團(tuán)提供專業(yè)服務(wù)。但是面對產(chǎn)品競爭、平臺競爭、商務(wù)基礎(chǔ)服務(wù)競爭，對運營者的要求高。即使這樣，市場化獲得的市場份額小，與集中度高的大集團(tuán)占領(lǐng)的內(nèi)部市場相比，不是一個體量，甚至微不足道。所以，第三方平臺看不清前景，不敢貿(mào)然投入，無法增加產(chǎn)品和服務(wù)。產(chǎn)品線建立不起來，服務(wù)能力建立不起來。發(fā)電行業(yè)集團(tuán)型2B網(wǎng)站，占領(lǐng)了母公司的市場；眾多的發(fā)電集團(tuán)的2B網(wǎng)站占據(jù)了大量的市場；第三方社會化電子商務(wù)公司占領(lǐng)了更小的市場。

3 發(fā)電行業(yè)2B網(wǎng)站的定位和經(jīng)營發(fā)展策略

3.1 發(fā)電行業(yè)2B業(yè)務(wù)市場

在貿(mào)易方面，擴(kuò)展行業(yè)商品經(jīng)營品類，按照統(tǒng)計局的7級統(tǒng)計碼中的3級行業(yè)，產(chǎn)品分類依照位置分類碼（10位數(shù)的KKS碼）延伸到四級，3000+小類，具體產(chǎn)品無限。對于非標(biāo)的產(chǎn)品和服務(wù)的產(chǎn)品化、標(biāo)準(zhǔn)化。

賣新產(chǎn)品、搭新興市場，能較快形成交易，增加現(xiàn)金流，加大市場份額。在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域增加市場影響力。比如，跟蹤電力體制改革，建立電力批發(fā)市場和零售市場，售電軟件、售電平臺，不是售電公司的售電軟件，也不是集團(tuán)的售電軟件，而是北京電力交易中心、廣州電力交易中心這樣的交易所、30+個省級電力交易所的平臺，有很大的需求，售電軟件在政策上逐漸會變?yōu)殚_展售電業(yè)務(wù)的硬性條件，我們可以提供在線售電云服務(wù)，同時以電力經(jīng)紀(jì)人的身份建立售電撮合交易平臺，收集平臺各方用戶的用電需求、供電價格、供電量，實現(xiàn)電量在線交易，同各電力交易中心進(jìn)行數(shù)據(jù)對接，確保平臺交易數(shù)據(jù)及時有效，可先從網(wǎng)省區(qū)域做起，開展電量團(tuán)購業(yè)務(wù)，委托購電業(yè)務(wù)，掛牌交易業(yè)務(wù)，滿足各種價差合作模式，逐漸推廣至整個經(jīng)濟(jì)合作區(qū)，掌握整個區(qū)域發(fā)電廠供電資源，然后再將業(yè)務(wù)范圍逐步擴(kuò)大。

3.2 發(fā)電行業(yè)2B平臺競爭分化

如此巨大的存量和潛在市場，需要大量的投入。國有物資集團(tuán)2B，注定無法占領(lǐng)行業(yè)市場。發(fā)電集團(tuán)的2B網(wǎng)站只能在分割市場內(nèi)專業(yè)化發(fā)展。關(guān)鍵是定價策略，雙邊收費，成本分?jǐn)偠▋r。只有專業(yè)的第三方平臺，能夠做好研發(fā)，通過差異化產(chǎn)品和服務(wù)，占領(lǐng)如此廣闊的市場，形成壟斷發(fā)展。

發(fā)電行業(yè)第三方2B網(wǎng)站之間存在著直接的競爭，競爭的結(jié)果是分割市場或者低價傾銷，或者橫向兼并。第三方網(wǎng)站會和集團(tuán)2B網(wǎng)站博弈，達(dá)到一個均衡，第三方2B網(wǎng)站會為集團(tuán)2B網(wǎng)站提供一些互補(bǔ)產(chǎn)品或服務(wù)，集團(tuán)自身2B平臺會充當(dāng)集團(tuán)商務(wù)門戶。

總之，當(dāng)前行業(yè)的2B平臺根據(jù)經(jīng)營者自身情況定位后，發(fā)展態(tài)勢分化，一方面第三方平臺壯大，增加產(chǎn)品和服務(wù)，在新領(lǐng)域形成業(yè)務(wù)創(chuàng)新，包括既能在最具行業(yè)特征的主設(shè)環(huán)節(jié)降成本，還能在計劃和庫存環(huán)節(jié)的共享、特別是專業(yè)設(shè)備閑置處理上取得突破，還能提供商務(wù)基礎(chǔ)服務(wù)，壯大行業(yè)2B平臺的影響力。另一方面，各大發(fā)電集團(tuán)的平臺從服務(wù)是同質(zhì)化、單邊平臺變成專業(yè)化平臺，形成差異化的特色服務(wù)。而且，減少2B平臺的供應(yīng)商用戶“多宿”現(xiàn)象，提高供應(yīng)商的業(yè)務(wù)效率。

4 總結(jié)和建議

本文針對2B平臺相對于2C平臺規(guī)模小、創(chuàng)新慢的問題，提出了基于對支出和收入關(guān)注點差異的2B平臺競爭融合和治理的模型，并結(jié)合發(fā)電行業(yè)的現(xiàn)狀，進(jìn)行了實證，確定了發(fā)電行業(yè)2B平臺的發(fā)展策略、產(chǎn)品策略、定價策略。本文有三點創(chuàng)新：一是假設(shè)行業(yè)壁壘下，存在社會收益最大化和利益最大化為目的兩類2B網(wǎng)站，它們對于平臺的收入和支出要素，有不同的偏好，因此2B平臺經(jīng)營者的動機(jī)差異，造成2B平臺不同的經(jīng)營結(jié)果；二是提出了經(jīng)營者對NPV的關(guān)注點是ΔCI>0和中長期的（CI-CO）>0時，并且對發(fā)展有實質(zhì)性支撐時，2B公司才會像2C平臺一樣創(chuàng)新發(fā)展；三是實證創(chuàng)新，用發(fā)電行業(yè)2B平臺的發(fā)展實證了理論的正確性和可行性。

在交易業(yè)務(wù)上，深挖行業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)鏈和各環(huán)節(jié)專業(yè)深度，一方面形成行業(yè)產(chǎn)品長尾，另一方面推出行業(yè)爆品。不僅僅發(fā)展交易業(yè)務(wù)，還要發(fā)展非交易業(yè)務(wù)，比如基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)、平臺服務(wù)。支持其在向非標(biāo)領(lǐng)域和新興領(lǐng)域發(fā)展，提高市場占有率好盈利能力。做好商務(wù)流程接口，以流程管理為特色的商務(wù)為主，完善電子采購、電子招投標(biāo)，網(wǎng)絡(luò)物資商城，提升平臺的適應(yīng)性。更關(guān)注成長性，業(yè)務(wù)變成了高增值率的“明星”業(yè)務(wù)。一方面防止客戶流失，采用邊際成本定價；另一方面，聚焦于吸引雙邊用戶到平臺上來，采用低價傾銷（甚至免費）策略，增加新產(chǎn)品吸引新用戶，增加成本支出，實施免費推廣。于是，高速增長產(chǎn)生的損失由增值業(yè)務(wù)或投資者再投資彌補(bǔ)。

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