專賣店 渠道變革的前沿風向標

白洋

可以說，今天的專賣店已經(jīng)呈現(xiàn)出多元化發(fā)展的現(xiàn)狀，尤其是在渠道變革中，現(xiàn)階段的專賣店已經(jīng)與過去傳統(tǒng)家電門店有了非常明顯的變化。其中，建材家居與家電相結合的專賣店類型開始發(fā)展，并且成為越來越多安裝類電器商家的首選。從過去的跨界到今天的家電家居邊界越來越模糊，專賣店以一種全新的姿態(tài)，感知并成為家電渠道變革的試水者和先行者，走在了渠道變革的潮頭。張總在某一線城市率先開始這種嘗試和改革，在他看來，家電和建材是不同板塊，需要不同思維方式進行操作，但要想做好市場，二者又有緊密的、不可分割的聯(lián)系。

早在近二十年前，家電和建材無論從品類、經(jīng)營方式、經(jīng)營渠道上，都是涇渭分明，各自為戰(zhàn)。二十年后的今天，家電、家居、建材幾大品類，開始以異業(yè)聯(lián)盟的形式越來越多的出現(xiàn)在終端，從傳統(tǒng)家電賣場到建材家居渠道，零售的方式在變，但依然有些端倪，可以從二十年前的運營中窺見。

專賣店的核心本質沒變

1998年，張總代理了廣東某潔具品牌，回到自己所在的一線城市，租了門面，開始了自己的經(jīng)銷商生涯。當時張總給自己的定位是工程商。之所以這樣定義和定位自己，主要由當時主要的經(jīng)營方式所決定。

當時，張總帶領兩名業(yè)務經(jīng)理，往返與城市各個樓盤之間。上世紀九十年代，我國剛剛改革開始，樓盤以兩種類型為主，其一絕大多數(shù)由國企以及事業(yè)單位所自建“公房”；第二是市場化下的商品房。當時對于包括瓷磚、潔具等產品的需求有些“壟斷性質”。因為有良好的資源，張總帶領“小團隊”，跑市場的效果還不錯。而在市區(qū)租的門市（可以說是最早的專賣店雛形）經(jīng)營狀況一直平平。當時門店的成本不高，年租金在8～10萬元，兩個守店人員工資每月3000元左右，從工程市場上取得的收益，完全能夠支撐門店運營。

實際上，張總表示，當時這個門店的功能主要有兩個，第一是進行產品展示。當時門店已經(jīng)具備了專賣店的雛形，有一名店長、一名導購員；有品牌標識，有形象、有出樣；可以說專賣店初步構架已經(jīng)齊備。第二，該門店在當時就承載了辦公室的功能，門店開辟了洽談區(qū)，也就是今天專賣店的體驗區(qū)，進行客戶接待和組織開展會議，節(jié)省了另租辦公室的費用。

后續(xù)張總陸續(xù)接觸品牌，并逐漸發(fā)展成為傳統(tǒng)的家電代理商，手中掌握幾個一線廚衛(wèi)、小家電品牌在當?shù)氐拇頇啵酪查_始向家電傾斜，以全國連鎖和地方連鎖，以及分銷為主，并開始較早進行專賣店建設的嘗試。而在建了幾家專賣店找到感覺之后，張總說，與二十年前創(chuàng)業(yè)伊始相比，現(xiàn)在的家電專賣店有幾個核心本質一直沒有發(fā)生變化。

不變之一是專賣店的展示和體驗功能，只是現(xiàn)在的門店所表現(xiàn)的形式與二十年前相比發(fā)生了很大的變化。實際上，從十年前開始，在事業(yè)進入高峰期，張總便開始思考未來的發(fā)展與轉型，并著手逐漸加快自建專賣店的步伐。

專賣店是服務導向的產物

十年前是張總代理生涯的高峰，當時幾個品牌的年銷售總額加起來超過兩個億。也就是這個時期，張總開始著手進行銷售網(wǎng)絡的整合，同期，其中兩個品牌開始大力推廣建設專賣店，一方面為了響應品牌號召，另一方面為了加大在渠道中的自主權。張總一年就建成了五家專賣店，在當時的本區(qū)域市場是一項大手筆的投入。

之所以加大了建設專賣店的力度，張總主要出發(fā)點集中在企業(yè)轉型，即不做貿易商、流通商，而在家裝、安裝類產品的服務上做文章，依托專賣店，可以更好的實現(xiàn)這種轉型。而事實證明，與專賣店同期進行的服務業(yè)務的打造，成為了公司發(fā)展后期不可替代的優(yōu)勢板塊。

如果說現(xiàn)在的專賣店建設是在渠道和市場變化中作出的倒逼動作，那么早幾年張總的舉措則是一種主動措施。而就在前幾年，張總開始放慢傳統(tǒng)專賣店的建設腳步，轉向建材家居市場進軍，可以說在二十年之后，開始回歸。

但事實上，家居建材賣場也發(fā)生了不小的變化，無論從操作思路還是資源、人員配合上，即使有建材市場操作基礎的張總，也不得不重頭再來。

最初，按照傳統(tǒng)方式的操作思路，幾家在建材市場的專賣店依然獨立運營，主要在終端促銷、推廣和攔截上下功夫，這種在傳統(tǒng)家電賣場應用如魚得水的方式放在建材市場卻遭遇了阻礙，由于建材賣場面對的是裝修用戶，對廚衛(wèi)產品在這一渠道的認知度較低，絕大多數(shù)消費者還是以家電賣場為第一購物場所，同時由于較早進入建材渠道，賣場家電品牌不多，雖然競爭不激烈，但同時也容易被其他建材家居商家邊緣化。

2016年臨近過年，張總召集各部門領導和商家一起聚餐，目的直截了當，即提出“共享”。經(jīng)過磨合溝通之后，兩年時間與賣場其他無競爭品類商家達成深度合作。

這種聯(lián)盟合作的效果非常明顯，除了提升自身品牌銷售之外，還得到了“意外收獲”。去年下半年，一個全國性品牌的裝修材料代理商自動找上張總洽談合作。張總說，對方是該領域非常著名的一個品牌，之所以與自身公司合作，對方表示看中張總公司的數(shù)據(jù)、資金和包括財務和業(yè)務在內的管理能力。并表示愿意以合作分享利益的方式進行聯(lián)盟。

從倒逼聯(lián)盟到主動聯(lián)盟，兩年時間張總和旗下廚衛(wèi)公司完成了在本地建材市場布局的轉型，以專賣店為主要形式切入，以合作共贏為目的，目前所囊括的建材家居專賣店平均有10～20個長期合作伙伴。就公司內部來講，財務、資金流統(tǒng)一，業(yè)務流和管理各自為政。組織構架相對成熟是旗下?lián)碛袔讉€品牌代理權商家的標配，做好內部的機制管理和利益分配，才能在市場層面不受干擾。

但事實上，張總坦言，面對新商家伙伴提出的包括數(shù)據(jù)、資金和管理三大訴求點，公司還有待進一步提升，尤其是在數(shù)據(jù)以及現(xiàn)代化管理上。

確定核心分配與數(shù)據(jù)化管理機制

做建材專賣店，必須要采取品牌聯(lián)盟方式，而品牌聯(lián)盟的要訣是利益共享，這其中的利益共享既包括分配機制，例如以進貨價為主給到聯(lián)盟品牌，讓對方協(xié)銷；也包括自身為合作品牌的帶單，這種帶單行為是相互的。在合作早期就要與對方明確政策。

第二，具體實施階段，需要進行流程化、標準化，有條件要做到專業(yè)化。在產品上樣前，有針對性的進行培訓，并且一定是集中培訓，尤其在有大型推廣活動之前，聯(lián)盟品牌需要進行集中和強化培訓，包括產品屬性、產品方案，以及通過其中一兩個大品牌的號召力和引流，方能事半功倍。

聯(lián)盟下的專賣店運營還有一個關鍵點就是數(shù)據(jù)的共享。過去傳統(tǒng)方式下線下做聯(lián)盟比較麻煩，當然在出貨量較少的情況下依靠人工統(tǒng)計也無妨，但今天線上更方便，進行數(shù)據(jù)整合之后，能夠實現(xiàn)過去沒有落地的很多東西。過去，代理商是財務數(shù)據(jù)化，如今通過互聯(lián)網(wǎng)新工具又打通了業(yè)務，使業(yè)務層面時時可見，就為時時變現(xiàn)提供了可能，過去業(yè)務等財務，實施數(shù)據(jù)化管理之后，一切服務以業(yè)務、以市場需求為核心點展開，極大的提高了效率。例如，現(xiàn)在的各種線上支付手段通過數(shù)據(jù)化后，可以直接到達商家賬戶，聯(lián)盟品牌合作基礎穩(wěn)定之后共享活動期間數(shù)據(jù)，及時到賬，及時分配，使業(yè)務及時變現(xiàn)，提高資金流運轉。

同時，這兩年張總也面臨市場變化帶來的諸多影響，尤其在一線城市，這種感觸和影響較比發(fā)展中城市更為敏感。其中最突出的是線下的高成本，在二十年前，一家專賣店的年運營成本不超過15萬元。而今天、尤其在一線城市翻了幾倍，最初廠家的邏輯是支持品牌專賣店，但由于一些品牌的品類單一，支撐起一個門店的費用非常勉強，尤其是近兩年伴隨大面積專賣店、旗艦店的開業(yè)，加之線上的分流，更加重了線下大店的運營壓力。這也是這兩年張總開始縮緊單品牌專賣店的開設步伐，實際上在一線城市專賣店的存在有其必要性，廠家要品牌形象、樹立品牌對外窗口，作為品牌對外的宣傳陣地，但更多大店采取直營模式或者給予商家更多的資源支持。

張總說，目前很多一線城市的絕對終端以國美、蘇寧為主，專賣店的輻射作用有限。所以其目前采取的策略是在外圍郊縣市場開設大門店，一是減輕壓力、避免資源損耗，另外更容易通過品牌效益為外圍市場助力。另外，在市區(qū)新開專賣店也采取內部品類組合的方式，進行廚衛(wèi)、凈水和家居品類的整合。過去很難銷售出幾萬元的大單，通過品類組合之后，增加養(yǎng)店的可行性。