關(guān)于投資型國有企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的探討

韋瑋

摘 要：為了應(yīng)對瞬息萬變的市場環(huán)境，國企必須要改變傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的思維方式和管理方法，主動(dòng)適應(yīng)市場的要求，尋求可持續(xù)發(fā)展的途徑。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；轉(zhuǎn)型發(fā)展

1現(xiàn)狀

國有企業(yè)的管理模式相比民營企業(yè)，各方面呈現(xiàn)活力不足的態(tài)勢，存在戰(zhàn)略規(guī)劃、核心競爭力、文化建設(shè)等諸多領(lǐng)域問題，長時(shí)間處于“兩重兩輕”（重投入、輕產(chǎn)出、重建設(shè)、輕運(yùn)營）的狀態(tài)，未來勢必加劇效益失衡。

1.1發(fā)展定位制約。國企的投資決策往往著重于政府需求，某些項(xiàng)目決策環(huán)節(jié)非單純的資金效益，或者出于應(yīng)對年度經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)、上級(jí)主管部門要求，被動(dòng)地解決問題，而缺乏對企業(yè)發(fā)展愿景的主動(dòng)定位，也造成下級(jí)人員對企業(yè)發(fā)展不了解、定位不清晰、參與度不高。

1.2人才基礎(chǔ)薄弱。國有企業(yè)受限于機(jī)制，管理人員來源渠道固化單一，招聘周期長，甚至難以招聘到高素質(zhì)、復(fù)合型的企業(yè)中高級(jí)管理人才。而對員工一般關(guān)注于短期效應(yīng)，忽視對員工職業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，激勵(lì)途徑少，晉升沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)和流程，員工也缺乏對企業(yè)的認(rèn)同感和主人翁意識(shí)。

1.3營銷管理滯后。國企的產(chǎn)品競爭力一般水平低，缺少有力的品牌效應(yīng)；項(xiàng)目立意層面相對不高，缺少產(chǎn)品自身經(jīng)營策略研究，如具體的政策研究、實(shí)施定位等不足，缺乏招商信息渠道來源，以及政府、合作單位、咨詢機(jī)構(gòu)等資源力量調(diào)動(dòng)等；工作系統(tǒng)性不足，招商前期對產(chǎn)品定位方向不明確，后續(xù)決策耗時(shí)長，工作缺乏連貫性、前瞻性，往往導(dǎo)致決策環(huán)節(jié)緩慢而市場行情發(fā)生變化；出現(xiàn)服務(wù)管理方面的“人前人后”的現(xiàn)象，招商后續(xù)服務(wù)工作缺乏系統(tǒng)性，服務(wù)過于低端，仍停留在“服務(wù)=物業(yè)”的認(rèn)識(shí)上，既影響商家本身的運(yùn)營，又造成不好的口碑。

1.4品牌意識(shí)淡薄。當(dāng)下，投資型國有企業(yè)的品牌內(nèi)容局限于基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域“大國企”“大資產(chǎn)”等印象，卻無關(guān)聯(lián)產(chǎn)品、市場的價(jià)值鏈延伸，對企業(yè)品牌的競爭意識(shí)不強(qiáng)，或者對品牌的重視程度不高，甚至品牌意識(shí)淡薄，業(yè)務(wù)板塊品牌應(yīng)用單一，機(jī)制限定缺少專業(yè)的品牌開發(fā)、管理、營銷與維護(hù)團(tuán)隊(duì)。

1.5資產(chǎn)策略偏重。由于受制于企業(yè)性質(zhì)，且缺乏相應(yīng)的靈活性和競爭力，資產(chǎn)偏重于回報(bào)期長、收益率低的基礎(chǔ)型項(xiàng)目；而投資短期效益型項(xiàng)目，又不具備高效的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，決策周期很長，難以適應(yīng)瞬息萬變的市場要求。如投資經(jīng)營性地產(chǎn)項(xiàng)目，很多國內(nèi)知名房開企業(yè)可以在拿地6個(gè)月內(nèi)即可實(shí)現(xiàn)銷售，而很多國企至少需要更長時(shí)間。

2途徑

面對嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，應(yīng)主動(dòng)調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向，推動(dòng)投資型國企升級(jí)，應(yīng)從戰(zhàn)略、人力資源、運(yùn)營、品牌經(jīng)營、資產(chǎn)策略等方面著手調(diào)整優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

2.1戰(zhàn)略管理

應(yīng)堅(jiān)持社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益并重，結(jié)合企業(yè)所擁有的資源和所處的市場環(huán)境，謀劃企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)和方向，確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)方向、業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)總量、目標(biāo)市場份額、盈利水平、人力資源目標(biāo)等，做好頂層設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略層面，圍繞企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定出具體的發(fā)展愿景與目標(biāo)定位，充分了解企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，包括經(jīng)營業(yè)務(wù)情況、生產(chǎn)技術(shù)水平、銷售情況、資源情況以及政府關(guān)系、上下游產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系等軟資源，并逐年明確重點(diǎn)任務(wù)，以便于實(shí)施；實(shí)施層面，則是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略要求，制定業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，從設(shè)置組織架構(gòu)、制定管理制度等角度，確保目標(biāo)的順利實(shí)施。通過以上措施，改變從被動(dòng)的遵循指標(biāo)要求，變成主動(dòng)的自我定位、尋求發(fā)展。

2.2人才管理

探索在國企引入職業(yè)經(jīng)理人制度和市場化，引入職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)，并加大市場化選聘力度，建立市場化用工機(jī)制，實(shí)現(xiàn)各級(jí)員工的“能上、能下”局面，“能進(jìn)、能出”的長效機(jī)制。積極開展有計(jì)劃的職業(yè)培訓(xùn)工作，進(jìn)一步提高員工工作能力和應(yīng)用能力，以滿足實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)不斷變化、不斷發(fā)展的目的。通過建立自上而下的人力資源體系，包括完善人力資源職能（制度建設(shè)、培訓(xùn)開發(fā)、員工職業(yè)規(guī)劃等）、推行績效考核管理體系、構(gòu)筑多層次人才培訓(xùn)體系、以及企業(yè)人才內(nèi)外溝通交流機(jī)制；有條件地實(shí)施競聘上崗模式，增強(qiáng)職工的上進(jìn)心和競爭意識(shí)，拓寬識(shí)人渠道，確保優(yōu)秀人才能通過合法合規(guī)途徑脫穎而出；采取定期輪崗、掛職交流、單位互動(dòng)等手段，讓“鯰魚效應(yīng)”保持企業(yè)活力。

2.3運(yùn)營管理

招商引資行業(yè)應(yīng)逐步從傳統(tǒng)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)過渡，從單純的“引投資”到“引技術(shù)”，再以技術(shù)引導(dǎo)投資；合作理念調(diào)整，以“政府+企業(yè)”模式豐富招商推介的形式，相對更有利地實(shí)施并實(shí)現(xiàn)招商；產(chǎn)品定位以企業(yè)發(fā)展定位為目標(biāo)，，在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段與商家需求進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，以此為基礎(chǔ)開展相關(guān)招商運(yùn)營工作；軟件方面，做好企業(yè)的“自我修養(yǎng)”，走出所謂“管理者”心態(tài)，確保產(chǎn)品成本合理可控，審批程序迅速快捷，服務(wù)意識(shí)及時(shí)到位；做好長期規(guī)劃、細(xì)致的招商業(yè)態(tài)規(guī)劃，為商家提供可行的運(yùn)營和經(jīng)銷模式、提供發(fā)布區(qū)域、宏觀性信息等；服務(wù)類型板塊，通過業(yè)務(wù)外包等形式，提高服務(wù)質(zhì)量，降低運(yùn)營成本。

2.4品牌經(jīng)營

國有企業(yè)本身具有“國家”與“市場”雙重屬性，可以通過參與各類公益活動(dòng)，以符合國企品牌形象的方式將合法利益返還給廣大人民，將有效改善國企形象，讓國人更多了解和接受國企。同時(shí)應(yīng)注重提高創(chuàng)新能力、應(yīng)用能力，提升企業(yè)自身產(chǎn)品和服務(wù)的“含金量”，并集中精力于現(xiàn)有較為成熟的業(yè)務(wù)板塊，創(chuàng)立品牌項(xiàng)目（產(chǎn)品），以優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目推動(dòng)企業(yè)品牌建設(shè)；明確企業(yè)核心價(jià)值，提煉產(chǎn)品個(gè)性，建立系統(tǒng)品牌培養(yǎng)、傳播體系、維護(hù)體系，推動(dòng)企業(yè)品牌逐步形成并升華。

2.5輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型

從觀念轉(zhuǎn)變?nèi)胧郑瑢?shí)現(xiàn)以投資建設(shè)為重向輕資產(chǎn)的運(yùn)營管理、資本運(yùn)作去轉(zhuǎn)型，逐步調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，打造獨(dú)具特色的國企產(chǎn)業(yè)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)聚集發(fā)展和高附加值發(fā)展，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)盈利模式，如以招商先行的思路投資項(xiàng)目，先通過實(shí)現(xiàn)招商，再依據(jù)商家的需求訂單生產(chǎn)，減少“以頭腦代替市場”的行為；注重輕重資產(chǎn)的結(jié)合匹配，盡可能以去地產(chǎn)化的模式開展項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營工作；通過增加服務(wù)、開發(fā)產(chǎn)品，延伸金融板塊、物流板塊等高價(jià)值產(chǎn)業(yè)鏈，如發(fā)行政府引導(dǎo)基金、產(chǎn)業(yè)基金，為中小型企業(yè)提供金融服務(wù)，充分發(fā)揮國有企業(yè)的融資能力；整合提升實(shí)體產(chǎn)業(yè)，解決產(chǎn)業(yè)布局中核心競爭力不強(qiáng)、內(nèi)部業(yè)務(wù)零散化、未能形成集群效應(yīng)等問題。

參考文獻(xiàn)：

[1]張曉欣 新形勢下國有企業(yè)管理中存在的問題

作者簡介：韋 瑋（1981年1月），男，籍貫廣西，研究方向：建設(shè)項(xiàng)目投資與管理。