互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“項目經(jīng)理鉆石能力發(fā)展模型”研究與探索

王先科

(京東集團(tuán)，北京 100176)

0 引言

20世紀(jì)50年代以來，現(xiàn)代項目管理制度逐步建立，項目管理逐步走向規(guī)范化和職業(yè)化。近年來，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)獲得了快速發(fā)展，對整個社會產(chǎn)生了巨大的影響。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的項目經(jīng)理應(yīng)該具備什么樣的能力和素質(zhì)，如何進(jìn)行項目經(jīng)理能力體系建設(shè)，如何客觀評價項目經(jīng)理能力的高低及與崗位的匹配度，是具有重要研究意義的課題。本文基于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的角度，對項目經(jīng)理的能力發(fā)展模型進(jìn)行研究與探索。

1 模型引出

項目管理協(xié)會(Project Management Insti-tute，PMI)對項目經(jīng)理能力發(fā)展進(jìn)行了很多開創(chuàng)性的研究，并提出了項目經(jīng)理能力發(fā)展框架(Project Manager Competence Development Frame-work，PMCDF)，旨在為組織和個人就如何評估、規(guī)劃和管理項目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)。在PMCDF中，通用的項目經(jīng)理的能力包含3個獨立的維度：知識能力、執(zhí)行能力、個人能力。同時，由于行業(yè)及組織都有其自身的特點，建立項目經(jīng)理能力發(fā)展模型時，需要考慮增加行業(yè)特需能力和組織特需能力兩個維度。

近幾年，PMI對PMCDF框架進(jìn)行了升級，對項目經(jīng)理的能力要求提出了更加具體、形象的闡述，提出了“人才三角”的概念，如圖1所示。

圖1 PMI“人才三角”

(1)專業(yè)技能。項目、項目集和項目組合中特定領(lǐng)域相關(guān)的知識、技能與行為。

(2)領(lǐng)導(dǎo)力。對組織完成事業(yè)目標(biāo)有幫助的領(lǐng)導(dǎo)方面及跨領(lǐng)域的相關(guān)知識、技能與行為。

(3)戰(zhàn)略與商業(yè)管理技能。為提高工作表現(xiàn)以及更好地傳遞工作成果的相關(guān)行業(yè)和組織的知識與專業(yè)技能。

PMI“人才三角”對項目經(jīng)理的能力發(fā)展提出了明確的要求，適用于大多數(shù)的組織及各層級的項目經(jīng)理。除此之外，一些學(xué)者及機(jī)構(gòu)也對項目經(jīng)理的能力發(fā)展進(jìn)行了研究，但大多數(shù)停留在通用的崗位勝任力模型研究基礎(chǔ)上，極少針對互聯(lián)網(wǎng)這個特定行業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)具有鮮明的特點：業(yè)務(wù)創(chuàng)新多，變化快，迭代頻率高，對項目經(jīng)理的要求較傳統(tǒng)行業(yè)會更高。因此，有必要對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的項目經(jīng)理能力發(fā)展模型進(jìn)行有針對性的研究，為項目經(jīng)理能力評價和能力建設(shè)指明方向。

本文在總結(jié)前人研究成果及經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的專家學(xué)者、項目經(jīng)理、PMO負(fù)責(zé)人溝通交流，總結(jié)京東集團(tuán)內(nèi)部多年來項目經(jīng)理能力建設(shè)方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的項目經(jīng)理能力發(fā)展模型，主要由7個方面的能力組成。因模型的表述圖形類似于鉆石的形狀，因此將該模型命名為“項目經(jīng)理鉆石能力發(fā)展模型”，如圖2所示。

圖2 項目經(jīng)理鉆石能力發(fā)展模型

2 模型概述

該模型共分為7個能力維度，針對不同級別的項目經(jīng)理，對能力的要求既有不同的維度，也有相同的維度。即使是相同的維度，能力的要求程度也可能是不同的。

2.1 核心價值基礎(chǔ)

每個組織都有其獨特的使命、愿景和價值觀，稱作該組織的核心價值觀。尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司，因業(yè)務(wù)類型多，內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展變化快，組織架構(gòu)調(diào)整頻繁，組織內(nèi)年輕成員占絕大多數(shù)，對新生事物的接受程度高，工作方式及性格特征呈現(xiàn)多樣化，因此唯有依靠共同的價值準(zhǔn)則才能推動組織完成一個個項目目標(biāo)。作為組織中的重要角色，項目經(jīng)理更須認(rèn)同組織的核心價值觀。同時，項目經(jīng)理要與利益相關(guān)者進(jìn)行大量的溝通，接觸部門較多，所以更應(yīng)該積極傳播組織的核心價值。此外，項目經(jīng)理有其職業(yè)道德方面的約束，如責(zé)任、尊重、公平、誠實等。這些通用的要求加上組織的核心價值觀共同構(gòu)成項目經(jīng)理必須遵循的核心價值基礎(chǔ)。核心價值基礎(chǔ)是項目經(jīng)理基礎(chǔ)的能力要求，是其他6項能力的基礎(chǔ)，且對所有級別的項目經(jīng)理的要求是一樣的。

2.2 知識能力

項目經(jīng)理應(yīng)該知道如何在項目活動中應(yīng)用相關(guān)過程、工具和方法，并能基于此進(jìn)行協(xié)調(diào)、重構(gòu)并更新，項目經(jīng)理需要不斷地從外界汲取能量，以實現(xiàn)與外界環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)項目經(jīng)理必須具備互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的知識及組織所處行業(yè)的業(yè)務(wù)知識。同時，互聯(lián)網(wǎng)項目大部分都與系統(tǒng)研發(fā)相關(guān)，因此項目經(jīng)理還必須具備軟件工程的知識。當(dāng)然，項目管理領(lǐng)域的專業(yè)知識、工具、方法、流程、規(guī)范及最佳實踐也是必須要具備的。

2.3 執(zhí)行能力

項目經(jīng)理可以應(yīng)用自身的項目管理知識和技能滿足項目的需求。項目(項目集、項目組合、敏捷)管理能力，項目(項目集、項目組合、敏捷)管理的經(jīng)驗教訓(xùn)，績效，過程的規(guī)范性，管理工具的使用，實踐經(jīng)驗的輸出等，都是項目經(jīng)理執(zhí)行能力的體現(xiàn)因素。項目經(jīng)理的執(zhí)行能力對項目的成敗產(chǎn)生最直接的影響。

2.4 綜合素質(zhì)

項目管理是一個對綜合素質(zhì)要求較高的崗位，項目經(jīng)理既是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者，又是執(zhí)行者?；ヂ?lián)網(wǎng)組織的項目經(jīng)理，大多處于弱矩陣或平衡矩陣的組織架構(gòu)中，其崗位職責(zé)與權(quán)力不對等，不僅要將臨時的團(tuán)隊整合成一個整體，還要想辦法利用有限的資源激勵團(tuán)隊成員，獲取內(nèi)外部利益相關(guān)者的支持。因此，項目經(jīng)理的溝通能力、呈現(xiàn)能力、學(xué)習(xí)能力、團(tuán)隊意識及情商是一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理所必須具備的素質(zhì)。另外，由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨大的業(yè)務(wù)壓力、激烈的內(nèi)外部競爭環(huán)境及高強(qiáng)度的加班要求，項目經(jīng)理不僅要具備強(qiáng)大的心理素質(zhì)，還要具備良好的身體素質(zhì)。綜合素質(zhì)對高級別的項目經(jīng)理至關(guān)重要，大型復(fù)雜項目最終能否獲得成功，往往與項目經(jīng)理綜合素質(zhì)的高低有直接的關(guān)系。

2.5 戰(zhàn)略管理能力

項目經(jīng)理要具備戰(zhàn)略視角，具備戰(zhàn)略認(rèn)知與理解力?；ヂ?lián)網(wǎng)公司業(yè)務(wù)變化較快，組織戰(zhàn)略的調(diào)整也比傳統(tǒng)企業(yè)更為頻繁。項目經(jīng)理要理解并適應(yīng)組織戰(zhàn)略的調(diào)整，確保項目目標(biāo)與組織戰(zhàn)略保持一致，項目策略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致，尤其是高級別的項目經(jīng)理要同時具備戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略協(xié)同及戰(zhàn)略實施能力。戰(zhàn)略管理能力是在知識能力和執(zhí)行能力基礎(chǔ)上對項目經(jīng)理更高標(biāo)準(zhǔn)的能力要求。

2.6 領(lǐng)導(dǎo)力

不管項目管理的組織形式是職能型、項目型還是矩陣型，領(lǐng)導(dǎo)力都是項目經(jīng)理必須加強(qiáng)的能力?；ヂ?lián)網(wǎng)公司多為矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)，項目經(jīng)理沒有很強(qiáng)的職位權(quán)力，為保證項目目標(biāo)的達(dá)成，項目經(jīng)理需要發(fā)揮自身的非權(quán)力影響力甚至個人魅力，通過一定的人際關(guān)系技能、組織力、執(zhí)行力和感召力，進(jìn)行跨職能部門的溝通和協(xié)調(diào)，推動多部門之間協(xié)同工作；通過授權(quán)與激勵，完成團(tuán)隊組建和團(tuán)隊建設(shè)，激發(fā)團(tuán)隊成員的潛能與積極性；通過識人、用人和有效指導(dǎo)，消除項目風(fēng)險，解決項目沖突。以上均為項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。

2.7 創(chuàng)新能力

互聯(lián)網(wǎng)組織在技術(shù)及業(yè)務(wù)上往往處在時代前沿，這就要求項目經(jīng)理不能僅限于把事情做正確，還必須具備創(chuàng)新能力，用更短的時間把事情做得更正確，或者創(chuàng)造正確的事情。在項目推進(jìn)過程中，一方面，項目經(jīng)理需要有創(chuàng)新意識，鼓勵團(tuán)隊成員創(chuàng)新，容納創(chuàng)新失敗，勇于試錯，借鑒經(jīng)驗快速有效迭代，并主動關(guān)注新事物為迭代創(chuàng)新蓄能；另一方面，項目經(jīng)理也要從項目管理方式上及項目管理理論上進(jìn)行創(chuàng)新，如項目管理的模式、流程、工具、方法、模板等。

互聯(lián)網(wǎng)公司“項目經(jīng)理鉆石能力發(fā)展模型”中的7個維度并不是互相獨立的，而是相輔相成的，彼此有一定的交叉重疊。不同級別的項目經(jīng)理，對7個維度的能力要求是不一樣的。越高級別的項目經(jīng)理，對戰(zhàn)略管理能力、領(lǐng)導(dǎo)力及創(chuàng)新能力的要求越高。對于互聯(lián)網(wǎng)公司的項目管理部門，需要根據(jù)項目經(jīng)理能力發(fā)展的實際需求有針對性地提升一項或多項能力。

3 項目經(jīng)理能力發(fā)展評價

在“項目經(jīng)理能力鉆石能力發(fā)展模型”基礎(chǔ)上，可以進(jìn)一步制定項目經(jīng)理能力評價體系，對項目經(jīng)理的能力進(jìn)行客觀評價和全面評估，指明項目經(jīng)理未來發(fā)展方向。

建立項目經(jīng)理能力評價體系的原則是核心價值基礎(chǔ)第一，其次才是其他6個能力維度。其評判指標(biāo)緊緊圍繞7個維度，評價標(biāo)準(zhǔn)需同時考慮項目管理的過程因素與結(jié)果因素，評價依據(jù)則是主觀判斷與客觀數(shù)據(jù)相結(jié)、指標(biāo)評判與能力導(dǎo)向并重。參考PMI的PMCDF框架，制定互聯(lián)網(wǎng)組織項目經(jīng)理能力評價體系。圖3是以京東集團(tuán)為例，截取部分作為示例。

3.1 能力維度

對項目經(jīng)理的能力維度進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分解，能力維度可以分解為能力單元，能力單元代表一種主要的項目管理職能或活動。能力單元又分解為能力元素，代表一種行為或結(jié)果，這些行為和結(jié)果大部分都有一定的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，且可以通過一定的證據(jù)進(jìn)行證實。

3.2 能力類型

能力類型分為門檻類和區(qū)辨類兩種。門檻類能力類型是對項目經(jīng)理能力元素的最低要求，不同級別的人員，門檻可能相同，也可能不同。門檻類的能力元素具有一票否決權(quán)，若某位項目經(jīng)理在門檻類的能力元素中被評估為不合格，則該項目經(jīng)理就不符合該級別項目經(jīng)理的能力標(biāo)準(zhǔn)。如假設(shè)通過PMP認(rèn)證作為中級項目經(jīng)理的門檻類能力維度，若某個項目經(jīng)理沒有通過，則不具備參評中級項目經(jīng)理的資格。區(qū)辨類能力類型是對項目經(jīng)理素質(zhì)的高低程度建立界定標(biāo)準(zhǔn)，包含兩層含義：一是不同級別的人員可能具有不同的能力元素；二是對于同一能力元素，可能具有不同的能力水平。

圖3 京東集團(tuán)項目經(jīng)理能力評價體系(截取部分)

3.3 執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)

執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)定義了每個能力元素對應(yīng)的項目經(jīng)理行為評判標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)需盡量可度量、可評估、可觀察、可指導(dǎo)，但管理無定式，很多能力很難通過量化的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評判。能力元素的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)可以是業(yè)界公認(rèn)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，也可以是符合本組織特性的個性化評判標(biāo)準(zhǔn)，亦可以通過評判者以具體事例作為評判項目經(jīng)理是否具備該項能力元素或能力高低的標(biāo)準(zhǔn)。

3.4 舉證方式

舉證方式有多種，可以是項目經(jīng)理通過提交文檔的方式自證，可以是通過客觀數(shù)據(jù)證實，可以是評判者主觀判斷，也可以是訪談、調(diào)查問卷的方式。以各種方式提供的證據(jù)形成了能力測評的依據(jù)。

首先，組織要根據(jù)自身的特點，對除核心價值觀之外的其余6個能力維度賦予不同的權(quán)重。其次，為每個能力維度下的非門檻類能力元素賦予不同的權(quán)重，如圖3所示。需成立專家評審委員會，項目經(jīng)理對能力單元和能力元素事項進(jìn)行舉證。對于不能用數(shù)據(jù)量化的，評審委員對舉證事項進(jìn)行評判，依據(jù)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)對每個能力元素進(jìn)行打分，最終完成匯總，得出該項目經(jīng)理在該職級的得分及能力雷達(dá)圖。最后，與同一級別的其他項目經(jīng)理進(jìn)行比較，或者與企業(yè)的平均水平比較，以此作為評價項目經(jīng)理是否勝任及能力高低的依據(jù)。

4 能力發(fā)展模型應(yīng)用

項目經(jīng)理能力發(fā)展模型應(yīng)用廣泛，可以為組織中項目經(jīng)理的“選”“用”“育”“留”提供支撐。

4.1 “選”：薦才舉賢

該模型不僅可以用于組織內(nèi)的項目經(jīng)理能力評估，也可以作為招聘面試時評估的依據(jù)，判定候選人是否能勝任及勝任程度，進(jìn)而作為定薪、定級的重要參考依據(jù)。

4.2 “用”：人盡其才

使用該模型評估項目經(jīng)理的優(yōu)勢項和待發(fā)展項，指明未來發(fā)展方向，對項目經(jīng)理的能力發(fā)展起到很好的導(dǎo)向以及榜樣設(shè)計作用，通過能力的差異化評價，形成層次化、結(jié)構(gòu)化的項目經(jīng)理梯隊。

4.3 “育”：因材施教

組織內(nèi)項目經(jīng)理能力持續(xù)提升，需要搭建項目經(jīng)理的培訓(xùn)體系，并根據(jù)每個項目經(jīng)理的特點，著重在以上7個能力維度提出有針對性的培養(yǎng)策略和步驟。

4.4 “留”：拴心留才

項目經(jīng)理作為復(fù)合型人才，是組織內(nèi)寶貴的資源，能力發(fā)展模型給予項目經(jīng)理清晰的職業(yè)定位、明確的發(fā)展方向和公正的評價標(biāo)準(zhǔn)，有利于保留核心人才。

5 結(jié)語

本文對互聯(lián)網(wǎng)項目經(jīng)理的能力發(fā)展模型的建立、評價和應(yīng)用進(jìn)行了探索和研究，需要強(qiáng)調(diào)的是，制定組織內(nèi)項目經(jīng)理能力發(fā)展模型時，一定要考慮所在行業(yè)及所處環(huán)境的特點，其構(gòu)成內(nèi)容(能力維度、能力單元、能力元素)需符合組織的戰(zhàn)略發(fā)展及價值導(dǎo)向。項目經(jīng)理能力發(fā)展模型應(yīng)該是動態(tài)變化的，需要進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)和動態(tài)調(diào)整?！绊椖拷?jīng)理鉆石能力發(fā)展模型”可以為互聯(lián)網(wǎng)組織的項目經(jīng)理及PMO的建設(shè)和發(fā)展提供參考。