星巴克的黃金五年

霍華德·舒爾茨 多利·瓊斯·揚(yáng)

1987-1992年，星巴克只是一個私募資金的公司。我的使命就是使星巴克成為一家眾人矚目的公開上市公司。

快速發(fā)展的零售公司向全國性市場推進(jìn)時，要籌集充足的資金。 1989 年下半年， 星巴克顯然要在西雅圖以外招徠機(jī)構(gòu)投資者，決定走下去之后，我們面臨的困難超乎想象。20 世紀(jì)80年代初期，新開張的零售店在機(jī)構(gòu)投資者中大受歡迎，可是，后來市場崩潰了，屬于風(fēng)險企業(yè)的零售店紛紛倒閉。從那以后，一些風(fēng)險基金不肯再投資零售業(yè)，許多人把我們拒之門外。

克雷格·福萊當(dāng)時是花旗銀行的資本管理有限公司的總裁，他決定給我們機(jī)會。他仔細(xì)地檢視了星巴克在芝加哥的所有店鋪，確認(rèn)說，產(chǎn)品不僅具有巨大的市場潛力，而且可以成為“一種生活方式”，決定投資450萬美元，這一舉措也吸引了其他一些機(jī)構(gòu)投資者。

在投資者的支持和批準(zhǔn)下，也靠著雇員們的絕對信賴，我們立刻開始推進(jìn)諸多事宜：向全美各地的拓展、雇員的各項(xiàng)福利、未來的投資項(xiàng)目、管理水準(zhǔn)的提升。那段歲月，圍繞公司核心價值觀曾有過許多爭議，我們在有的事情上堅持了自己的理念，而在其他一些事情學(xué)會了妥協(xié)。

芝加哥冒險

進(jìn)入芝加哥市場也許是那一時期最冒險，也最讓我們灰頭土臉的事情。事后再看，簡直不能相信，在星巴克發(fā)展初期就走了如此冒險的一步。

其實(shí)在“天天”（舒爾茨離開星巴克之后于1985年創(chuàng)辦的咖啡店） 與星巴克聯(lián)姻之前，這個念頭就已萌生。當(dāng)時我們只有西雅圖的兩家咖啡吧和加拿大溫哥華的一家咖啡吧，我急于證明在北美諸多城市擴(kuò)張的想法是正確的。

我想，如果其他城市的人們能夠接受比習(xí)慣口味更為濃烈而強(qiáng)勁的星巴克咖啡，至關(guān)重要的測試就立見分曉——我們的零售咖啡店能否成為人們的日常聚會之處，就如我在意大利所見。如果咖啡豆零售與咖啡飲品的結(jié)合能推向全美，就應(yīng)在遠(yuǎn)離西雅圖的地方進(jìn)行試驗(yàn)，而且越快越好。

其實(shí)，當(dāng)收購星巴克（1987年舒爾茨說服投資人，斥資380萬美元將經(jīng)營不善的星巴克收入囊中）的時機(jī)到來之時，擴(kuò)張計劃本該更為審慎地向后推延。然而，即使在為籌錢募資忙得焦頭爛額的時候，我也沒打算放棄進(jìn)入芝加哥的計劃。

許多專家提出各種理由反對我們在芝加哥設(shè)店，認(rèn)為小小的“天天”沒有基礎(chǔ)去支撐如此重大的擴(kuò)張。芝加哥在2000 英里以外，從距離上看，很難從西雅圖及時供應(yīng)新鮮烘焙的咖啡豆，那么，怎么保證我們的咖啡能以頂尖水準(zhǔn)打入福爾杰和麥?zhǔn)峡Х鹊男呐K地帶呢？我還被告知，芝加哥人從來不喝重烘焙咖啡。就外賣而言，他們更喜歡在本地的連鎖便利店“White Hen Pantry”購買咖啡。

我偏要進(jìn)入芝加哥市場。那是個氣候寒冷的地方，很適合飲用熱咖啡，中心區(qū)域要比西雅圖大得多，那也是一個充滿鄰里情誼的城市，人們喜歡聚集到本地公眾場所。

事情定了后，芝加哥的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人推薦了三四處店址，杰克· 羅杰斯（“天天”的早期投資人）和我一起去考察了一番。由于“天天”財務(wù)拮據(jù)，出差時杰克和我只能睡一個房間，那會還沒有完成對星巴克的收購。第二天，穿過芝加哥擁擠的街道去考察店址時，我說：“ 杰克，從現(xiàn)在開始再過5 年，從這兒走過的每一個人都會端起星巴克的咖啡杯?！蔽覀冸S后簽署了租房合同，店鋪就在市中心。

我們不知道是否能做成，但我們就這么做了。

1987年10月，我們在芝加哥開了第一家店，當(dāng)日正逢股市大跌。我并沒有意識到芝加哥那家店須將轉(zhuǎn)門朝向大堂才行。芝加哥的冬天很冷，風(fēng)又大，沒人愿意跑到外面喝杯咖啡，而我們的咖啡吧恰恰面朝大街。接下來的 6 個月，又開了三家店。等到長長的冬天過去時，才意識到芝加哥人并不想找上門來買我們的咖啡，沒過幾年，我們只好關(guān)門大吉。

迫不及待地把店開到芝加哥，是因?yàn)樘姁畚覀兊漠a(chǎn)品了，總以為別人也會愛上它?？偨Y(jié)下來，有幾次錯誤就出在店鋪選址上，另外，咖啡的價格也顯得有些偏高。

1989 年下半年，當(dāng)我們費(fèi)盡力氣募集風(fēng)險資金時，某些潛在的投資者看著我們在芝加哥苦苦掙扎（威脅了整個擴(kuò)張計劃），實(shí)在搞不清星巴克到底在引領(lǐng)潮流還是節(jié)節(jié)敗退，除非能在芝加哥站住腳，否則就無從證明向整個北美擴(kuò)張的計劃具有可行性。

鑒于所看到的芝加哥店的諸多欠缺，花旗的克雷格·福萊建議調(diào)低公司股價，將每股定為 3.75 美元，只比1988年上一輪的每股 3 美元略高一些，并決定投資450萬美元。最后，我們想方設(shè)法籌到了所需的資金，每股的價格比期望值要低很多。

一直持續(xù)到了1990 年，當(dāng)聘請了霍華德·畢哈（星巴克前執(zhí)行副總裁）打理零售業(yè)務(wù)之后，芝加哥的店才開始有轉(zhuǎn)機(jī)。解決的辦法包括雇用有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理，同時提高咖啡售價以應(yīng)對上漲的房租和人力成本。然而，真正解決問題的是時間。

一大批挑剔的顧客開始對我們的咖啡有較全面的了解，他們點(diǎn)過星巴克的滴漏式咖啡——通常要比習(xí)慣的口味濃烈些，也點(diǎn)過星巴克的卡布奇諾和拿鐵，就初次品嘗的人來說， 這兩種咖啡更有吸引力，芝加哥人也慢慢喜歡上了重烘焙咖啡。

今天，星巴克與芝加哥的文化習(xí)俗結(jié)合得水乳交融，以至于許多當(dāng)?shù)厝艘詾樾前涂耸且患冶镜毓尽?h3>全國性擴(kuò)張

隨著時間推移，我們逐一實(shí)現(xiàn)了既定目標(biāo)，變得越來越自信。

我們加快了開店腳步，計劃每年都要超過既有水平，1990 財年開了 30 家店， 1991 財年開了 32 家店，1992 財年又開了 53 家店——所有的店都?xì)w公司所有，于是，每當(dāng)實(shí)現(xiàn)了一個大夢想，星巴克開始盤算著做更大的夢。

然而，這種自信總會被某種擔(dān)憂所制衡。星巴克越引人注目，我就越擔(dān)心會喚醒那些沉睡著的巨人——大一統(tǒng)的壟斷性食品公司，倘若他們早早涉足營銷特種咖啡，早就把我們打敗了。

時間一個月一個月過去，我們打入一個又一個市場，我越來越有信心了——他們?nèi)〈覀冊絹碓诫y了。由于他們的生意是一種累進(jìn)式的打折銷售模式，而且沒有做零售店的經(jīng)驗(yàn)， 就不可能像星巴克與顧客那樣建立起一種親密的關(guān)系。

我對來自其他特種咖啡的競爭也曾有過擔(dān)憂，其中有不少連鎖店經(jīng)營不善，剩下幾家擁有自己的優(yōu)質(zhì)烘焙咖啡豆和店鋪，在各自地盤上名聲頗佳，如果中間哪家有意向全美國發(fā)展，并能得到相應(yīng)的資本，就可能形成很大威脅。可是，居然沒有哪一家打算擴(kuò)展，他們想擴(kuò)展也晚了 。

星巴克的競爭策略是：以最好的咖啡、最好的服務(wù)和最親切的氣氛贏得顧客。如果可能，我們要在每一個市場上成為最好的一家。星巴克的勝利靠的是公平競爭，以及有尊嚴(yán)、有高度的原則。

直到 1991 年，我們才最終圈定從芝加哥到沿太平洋西北部地區(qū)的擴(kuò)張版圖，從波特蘭開始，穿過西雅圖，直抵溫哥華。核心策略是先在某一處立住腳，在當(dāng)?shù)匦纬蓮?qiáng)勢效應(yīng)，然后向另一處擴(kuò)張 。

這一年，我們準(zhǔn)備進(jìn)入下一個大市場，大家一致認(rèn)定應(yīng)該是加利福尼亞，那是居住區(qū)輻輳的中心地帶，人們對優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新食品持開放態(tài)度，充滿了各種機(jī)會。雖說是一個不同種族雜居的大州，我們還是視為一個統(tǒng)一的市場，加州人口眾多，如果很快開出多家店鋪，就能在很大范圍內(nèi)取得成功。

可是，先從哪兒進(jìn)入加利福尼亞？這事有爭議，一種意見是從圣迭戈開始，而我主張從洛杉磯開始，有人告誡，洛杉磯地區(qū)狀況太復(fù)雜，那兒的人只開車，不走路，這對星巴克的經(jīng)營方式將是一種威脅，也有人質(zhì)疑，在這個氣候溫暖的地方，星巴克咖啡是否受歡迎，人們會選擇喝熱咖啡嗎？

盡管有反對意見，我還是一錘定音“：去洛杉磯?！?/p>

在建立零售品牌時，必須創(chuàng)造一種吸引注意力的最佳方式，即成為一種時尚，還得有引領(lǐng)潮流的人物為產(chǎn)品“ 代言”。

在時尚方面，洛杉磯總是在全美拔得頭籌，對全美各地有一種文化輻射作用，對于星巴克來說，它真是一處完美的地方。多虧了審慎周密的計劃和一點(diǎn)兒好運(yùn)氣，洛杉磯馬上擁抱了我們。

在開第一家店之前，《洛杉磯時報》就把星巴克稱為“全美最好的咖啡”，跟在芝加哥的遭遇不同的是，在洛杉磯我們幾乎沒走任何彎路。仿佛一夜之間，星巴克就成了時尚，口口相傳的效果實(shí)在比廣告更好。

到1992 年上半年，星巴克準(zhǔn)備進(jìn)入舊金山，當(dāng)時面臨著另一個問題：這個城市禁止在部分主要城區(qū)將商場改建成與餐飲業(yè)有關(guān)的店鋪，這樣讓顧客只能站著喝咖啡、吃點(diǎn)心，而不像別的一般零售店那樣設(shè)置座椅 。

我們冒了個險，把店開在一條主要購物街上。亞瑟·魯賓菲爾德當(dāng)時是房地產(chǎn)中介人，他聯(lián)絡(luò)了其他咖啡店主，說服市政當(dāng)局增加一條新的城規(guī)分區(qū)政策，允許“飲料店” 設(shè)置桌椅。新政策一出臺，我們馬上開出許多咖啡吧，給舊金山社區(qū)的鄰里來往注入了新活力。

在快速發(fā)展的態(tài)勢前，星巴克最大的懷疑者是特種咖啡連鎖店，許多人認(rèn)為我們的計劃行不通，懷疑原因之一出于一種傳統(tǒng)理念：出售整顆咖啡豆的企業(yè)應(yīng)把市場做在本地，咖啡店須鄰近烘焙工廠，如果將新鮮烘焙的咖啡豆穿過半個大陸運(yùn)向外地，咖啡豆會喪失固有的風(fēng)味和新鮮的口感。

1989 年，星巴克以令人難以想象的方法解決了這個難題，我們使用一種名為“風(fēng)味鎖定袋”的真空包裝，用一次性閥門使二氧化碳?xì)怏w逸出，同時不讓有害氣體和潮氣進(jìn)入。這種裝置是星巴克在20 世紀(jì) 80 年代初只為大宗交易準(zhǔn)備的，現(xiàn)在被用作咖啡豆的保鮮設(shè)施， 剛烘出的咖啡豆分成每 5磅一包用箔紙裹封運(yùn)往各地。一旦拆開，新鮮感會有所減弱，所以咖啡須在7 天內(nèi)售出，逾時便捐給慈善機(jī)構(gòu)。

重新啟用風(fēng)味鎖定袋是一個關(guān)鍵性的決定，使得我們的擴(kuò)張戰(zhàn)略得以推行。采用這一包裝，在離烘焙工廠數(shù)千英里以外的地方，星巴克也能供應(yīng)最優(yōu)質(zhì)的新鮮咖啡豆，不必在進(jìn)入的每座城市都建立烘焙工廠。

最初，我們只把成功原因歸結(jié)為咖啡出色，隨著時間的推移，我們意識到，星巴克咖啡店具有一種更為深沉的浪漫情懷，給予人們一種與咖啡同樣有吸引力的氛圍。

品嘗浪漫——人們在日常生活中每天抽出 10-15 分鐘，來星巴克店小憩片刻。除了這兒，能在哪兒找到一進(jìn)門就聞到一股蘇門答臘或是哥斯達(dá)黎加咖啡香味的地方？能上哪去領(lǐng)略維羅納和米蘭風(fēng)情？只要點(diǎn)上一杯咖啡，就能享受到異國情調(diào)，為平凡的生活增添幾許浪漫 。

負(fù)擔(dān)得起的奢侈消費(fèi)——在星巴克的店里，也許會看見一個普通工人和一個富有的外科醫(yī)生站在一起排隊(duì)。藍(lán)領(lǐng)工人也許買不起外科醫(yī)生開來的奔馳車，但他可以花上兩美元和外科醫(yī)生買一杯一樣的卡布奇諾。

一片綠洲——在喧囂不斷的世界，星巴克的店堂可提供片刻的寧靜，將思緒引向自身。一個走進(jìn)星巴克的人可以讓自己獲得片刻的喘息，從百事纏身、令人精疲力竭的狀態(tài)中暫時得以解脫。

悠閑的社交互動——一家廣告公司曾在洛杉磯一處鬧市做了一項(xiàng)民意調(diào)查。眾人交口稱贊的一點(diǎn)是：“星巴克是一個人際交往的好地方，我們?nèi)バ前涂耸浅鲇诮涣鞲星榈男枰??！敝挥性谛前涂说昀铮麄儾鸥械阶约喝谌肷鐣后w之中，除了每天瞧見家人外，星巴克是他們感覺最親切的一個地方 。

在美國，我們處于喪失人際交往的危險之中，而對于許多歐洲人來說，這種交流則是日常生活的一部分。在20世紀(jì)90年代，咖啡吧成為人們社交活動的一個重要地點(diǎn)，因?yàn)樗麄冃枰幸惶幉皇茯}擾的聚會地點(diǎn)，一個工作和家庭之外的“第三空間”。

虧損期的堅忍

虧錢是可怕的，這是我從經(jīng)驗(yàn)中感受到的，尤其對于成熟的、有基礎(chǔ)的企業(yè)來說， 虧損是危險的。

不過，就年輕創(chuàng)業(yè)公司而言，正充滿希望，虧錢可能是其成長曲線中投資超前的健康表象。如果急于追求快速增長，就需奠定一個比設(shè)想的、規(guī)模更大的企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，因?yàn)椴豢赡茉趦蓪訕欠康牡鼗辖ㄆ鹨粭澃賹痈邩恰?/p>

事實(shí)上，我花了很長時間才意識到，無法同時既保持贏利水平，又建立快速發(fā)展所需的堅實(shí)基礎(chǔ)，我當(dāng)時預(yù)計會有三年的虧損期。

事實(shí)正是這樣。1987年，我們虧了 33 萬美元，接下來一年，虧損增加了一倍，達(dá)到 76.4萬美元，第三年，虧損是1200萬美元，直到1990 年，我們才扭虧為盈。

這是一段令人心煩意亂的時期，許多日子都在忐忑不安中度過。我們明白這是投資未來，也能接受暫時不贏利的結(jié)果，但我還是經(jīng)常對此產(chǎn)生懷疑。

為扭虧為盈，我對董事會解釋，必須做以下三件事：一，超前組建一支適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張需要的管理團(tuán)隊(duì)；二，建立一套世界級水平的烘焙設(shè)備；三，電腦信息系統(tǒng)必須足以支持成千上萬家店面的發(fā)展需要。

幾年后，這些要求以各種不同的方式得以兌現(xiàn)，此前，這些話語成了一種祈禱文，每個季度都要重復(fù)一番：“我們的投資必須走在成長曲線的前面。”幸運(yùn)的是，董事會和股東集團(tuán)用非常了不起的耐心來支持我和我的計劃，當(dāng)然，如果星巴克沒在1990年扭虧為盈，他們就有很好理由把我一腳踢開了。

回首當(dāng)年，我意識到我們的策略是非常正確的。在那些日子，在1987-1989年，通過聘用關(guān)鍵崗位經(jīng)理和超前投資設(shè)備（很快就用上了），星巴克為向全美發(fā)展夯實(shí)了基礎(chǔ)。代價很高，可是如果不這樣做，我們永遠(yuǎn)不可能一年接一年地加速度發(fā)展，而且沒有喘不過氣來。

創(chuàng)建一個企業(yè)時，不管規(guī)模大小，關(guān)鍵是要意識到，計劃完成的時間往往比你預(yù)計的要長得多，代價也大得多。如果聘用了有經(jīng)驗(yàn)的主管，裝備了超前的設(shè)備，而且制訂出度過艱苦創(chuàng)業(yè)時期的清晰計劃，就可以說，你已經(jīng)為企業(yè)掛更高速的擋位做好了準(zhǔn)備。

我們要做的是，算出兩年后準(zhǔn)備做到多大規(guī)模，根據(jù)這個規(guī)模聘用有相應(yīng)經(jīng)驗(yàn)的管理層，他們的背景能對發(fā)展中出現(xiàn)的問題和陷阱有思想準(zhǔn)備，并根據(jù)情況采取相應(yīng)的對策。

走在成長曲線前面聘用管理人員，看來成本確實(shí)太高，但相對那些未經(jīng)磨煉而缺乏經(jīng)驗(yàn)的新手來說，其專業(yè)背景和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)可使之避免新手們難免要犯的錯誤。這是更為明智的選擇。

當(dāng)然，基礎(chǔ)建設(shè)需要投錢。理想而言，錢最好在需要之前就擺在那等著去花，資金充裕不僅能早早為發(fā)展與擴(kuò)張做好鋪墊，而且能對發(fā)展中的問題和機(jī)遇做快速反應(yīng)，要知道，說服股東增加投資可能是企業(yè)發(fā)展中最艱難的事情了。

這種情況下，我們只花了一年時間就籌齊了收購星巴克的380 萬美元，接下去又籌到390萬美元為增長計劃做資金準(zhǔn)備，1990 年 3 月，我們又籌到了1350萬美元。1992年，星巴克成為上市公司前，累計有4輪私募資金。如果星巴克做砸了，或者投資者失去了信任，我們不可能擁有這樣的資金規(guī)模。

幸運(yùn)的是，星巴克的年?duì)I收增速達(dá)到了80%，開店的速度幾乎每年翻一番。每一家店都表現(xiàn)出一種頗有吸引力的“經(jīng)營組合”， 投資者們能從中瞥見一個渾然一體的風(fēng)味咖啡企業(yè)已風(fēng)行全美。

保證新開張的每一家店坐落在有利的地段，也導(dǎo)致擴(kuò)張成本不斷上升。1987 年起的 5 年時間里，我親自負(fù)責(zé)每一家店的選址——足有100多家。星巴克瞄準(zhǔn)最醒目的地段，不是市中心的寫字樓，就是人口密集的市內(nèi)和郊外住宅區(qū)，最好靠近超市。

選址過程總是大費(fèi)周折，因?yàn)槌惺懿黄鹨稽c(diǎn)兒差錯。一個店址的錯誤，可能意味著賬面上租賃權(quán)增益價值降低 35 萬美元，這不包括租金開支，意味著股東價值縮減了 50 萬美元，而本來可用這筆錢投資別處，產(chǎn)生更大的效益。

對零售業(yè)來說，選對店址至關(guān)重要，需要一個對公司未來懷有激情的人來做。于是，我做了一個有爭議性的決定：聘請老朋友亞瑟·魯賓菲爾德（星巴克原執(zhí)行副總裁）。

亞瑟不想只做選址工作，他對我說，在房地產(chǎn)方面，需要對設(shè)計和建筑要求口徑統(tǒng)一的完整設(shè)想，這些應(yīng)統(tǒng)一在一個人指導(dǎo)下，以避免不同意見的扯皮。于是，他聯(lián)合各部門組建了統(tǒng)一的店面開發(fā)機(jī)構(gòu)，最終星巴克的每家店都能如期開業(yè)。最初發(fā)展的1000家門店，只有兩家因選址不當(dāng)而關(guān)門，很少有零售商能擁有這樣的成績。

我們寧愿租賃而不愿買下鋪面，但還是得承擔(dān)所有的設(shè)計和裝修費(fèi)用 。為什么？因?yàn)槲覀兊南敕ㄊ敲恳患业甓急仨殮w屬公司，不想失去與顧客聯(lián)系的重要紐帶。

1991年下半年，當(dāng)有了100 家店鋪時， 我們聘用了卡羅爾· 伊斯汀，她曾是麥當(dāng)勞的電腦專家，我們給她的是一張白紙，要求她為我們設(shè)計售貨點(diǎn)操作系統(tǒng)，連接所有的網(wǎng)點(diǎn)， 并足以支持今后三年內(nèi)擬增的300家店面的運(yùn)營。

如果一家公司開始走下坡路，或是停止發(fā)展，幾乎總是因?yàn)樗辉傧蛩璧娜肆蚴墙?jīng)營設(shè)施投資。大多數(shù)人都會低估這部分投資的重要性，通常也會低估自己對于大量虧損的感受。不幸的是，這是零售業(yè)發(fā)展初期必須經(jīng)歷的，除非以發(fā)展連鎖經(jīng)營來解決資金問題。

一個發(fā)展的企業(yè)里，決策者不能太摳，當(dāng)然，在企業(yè)初創(chuàng)階段，也不能掉以輕心地處理每一筆開支而導(dǎo)致大量虧錢，發(fā)展會掩蓋許多問題，但必須正視運(yùn)作中的正確與錯誤。幸運(yùn)的是，星巴克在最初幾年就意識到了這一點(diǎn)。