SFM目視化看板管理在部門管理中的應(yīng)用創(chuàng)新

文/李秀峻，上汽大眾汽車有限公司

1 背景介紹

看板管理方法是以看板為載體實(shí)現(xiàn)高效的信息流傳遞的管理機(jī)制，是JIT(準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式)的重要組成環(huán)節(jié)，也是車間生產(chǎn)管理的強(qiáng)力工具。在車間中通過(guò)看板將來(lái)自各方面的指令和信息下達(dá)到生產(chǎn)工段，如生產(chǎn)和運(yùn)送的數(shù)量、時(shí)間、目的地、放置場(chǎng)所、搬運(yùn)工具等信息,實(shí)現(xiàn)了車間管理的高效運(yùn)行。

SFM管理在生產(chǎn)一線管理發(fā)揮了高效作用，但是在公司的二線職能部門是否能夠發(fā)揮類似的高效管理效應(yīng)，是本課題的創(chuàng)新點(diǎn)。

2017年年初，我被任命為質(zhì)量保證負(fù)責(zé)人，將SFM工作模式，移植到質(zhì)量保證，需要很多管理創(chuàng)新。與生產(chǎn)一線相比，職能部門具有業(yè)務(wù)復(fù)雜程度高、業(yè)務(wù)流程長(zhǎng)、信息結(jié)構(gòu)化程度低、核心KPI分解難度大等巨大差異。因此需要對(duì)面向生產(chǎn)的SFM管理加以創(chuàng)新，建立一套適合部門管理的目視化看板管理機(jī)制即SFM（Shop Floor Management）。

2 創(chuàng)新思路

SFM以標(biāo)準(zhǔn)化的手段實(shí)現(xiàn)對(duì)部門的核心價(jià)值進(jìn)行識(shí)別和分解，設(shè)立業(yè)務(wù)狀態(tài)與偏差的跟蹤機(jī)制，搭建人員素質(zhì)管理系統(tǒng)并設(shè)定升級(jí)機(jī)制。其本質(zhì)上是結(jié)合了部門業(yè)務(wù)流程機(jī)制創(chuàng)新，以及將“看板”作為高效信息傳遞載體的應(yīng)用創(chuàng)新的綜合管理創(chuàng)新。

3 創(chuàng)新過(guò)程

搭建SFM期望框架，設(shè)定正金字塔的部門核心價(jià)值識(shí)別與分解模型：戰(zhàn)略-核心KPI-項(xiàng)目/日常業(yè)務(wù)/臨時(shí)任務(wù)。設(shè)立倒金字的人力資源模型為業(yè)務(wù)工作提供支持：團(tuán)隊(duì)素養(yǎng)-員工素質(zhì)-業(yè)務(wù)能力。以風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及知識(shí)積累作為輸出，以績(jī)效管理作為團(tuán)隊(duì)管理的手段。具體框架搭建如下：

3.1 業(yè)務(wù)識(shí)別&分解的標(biāo)準(zhǔn)化流程

業(yè)務(wù)識(shí)別就是要羅列出所有的業(yè)務(wù)，并對(duì)其進(jìn)行分解，提煉出關(guān)鍵步驟及其時(shí)間節(jié)點(diǎn)，以幫助我們更好得對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行跟蹤和控制。

運(yùn)用“平衡記分卡”的原理將部門核心價(jià)值轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略要求定制關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI。以KPI為衡量依據(jù)確定業(yè)務(wù)工作，即業(yè)務(wù)識(shí)別。其識(shí)別原則是歸納總結(jié)目前部門開展的所有的業(yè)務(wù)，評(píng)價(jià)該業(yè)務(wù)是否對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有幫助？若為否定在將其剔除。對(duì)于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有幫助的任務(wù)則列為業(yè)務(wù)工作。

將平時(shí)工作的業(yè)務(wù)形態(tài)進(jìn)行分類，以便使用不同的跟蹤形式對(duì)其進(jìn)行跟蹤。業(yè)務(wù)工作可以分為以下四類：

（1）日常業(yè)務(wù)：指定期會(huì)發(fā)生的業(yè)務(wù)，例如各類報(bào)表的制作，各種例會(huì)的組織及參與等業(yè)務(wù)。

（2）常規(guī)項(xiàng)目：指不定期發(fā)生，但有相同或相似的開展流程或發(fā)生步驟的一系列業(yè)務(wù)。

（3）特殊項(xiàng)目：指不定期發(fā)生，開展流程具有其自身特殊性的項(xiàng)目。

（4）臨時(shí)事務(wù)：指臨時(shí)發(fā)生的，在短時(shí)間內(nèi)能完成的各種事務(wù)。

對(duì)于日常業(yè)務(wù)需要確定業(yè)務(wù)的目標(biāo)，即該業(yè)務(wù)需要做到什么程度。制定業(yè)務(wù)達(dá)到目標(biāo)所需的實(shí)現(xiàn)路徑即該如何做。實(shí)施路徑就是業(yè)務(wù)的行動(dòng)方案，它包括以下三個(gè)部分：

（1）明確關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，包括該業(yè)務(wù)的關(guān)閉節(jié)點(diǎn)、預(yù)設(shè)業(yè)務(wù)各時(shí)期的回顧節(jié)點(diǎn)，設(shè)定各階段的階段目標(biāo)。

（2）明確資源要求，包括定義業(yè)務(wù)的責(zé)任人、支持人員以及其他資源。其中責(zé)任人負(fù)責(zé)整個(gè)業(yè)務(wù)工作的進(jìn)度與質(zhì)量，承擔(dān)主要工作。如有需要增加支持人員在不同的專業(yè)緯度對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行支撐。其他資源則是一些信息、硬件、場(chǎng)地上的必備資源，其獲得也是由責(zé)任人與支持人員負(fù)責(zé)，由于其在業(yè)務(wù)中的重要性，故單獨(dú)列出予以明示。

（3）形成標(biāo)準(zhǔn)化跟蹤的《業(yè)務(wù)跟蹤表》，《業(yè)務(wù)跟蹤表》是日常業(yè)務(wù)識(shí)別后與標(biāo)準(zhǔn)化分解的輸出，它是對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行日常跟蹤的可執(zhí)行工具，其主要涵蓋的信息就是上述業(yè)務(wù)識(shí)別得出的關(guān)鍵點(diǎn)，包括：日常業(yè)務(wù)工作內(nèi)容、關(guān)閉節(jié)點(diǎn)、回顧節(jié)點(diǎn)以及各環(huán)節(jié)節(jié)點(diǎn)要求、責(zé)任人、支持人員、其他資源。

業(yè)務(wù)跟蹤表的形成流程如下：

對(duì)常規(guī)項(xiàng)目和特殊項(xiàng)目的跟蹤，主要區(qū)分該項(xiàng)目是否有成熟的項(xiàng)目流程定義，通常常規(guī)項(xiàng)目在部門的運(yùn)作中已經(jīng)具有了十分成熟的流程定義，而特殊的項(xiàng)目屬于創(chuàng)新性的工作，需要自行定義流程。具體定義流程的方式包括兩點(diǎn)：

（1）明確關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：包括定義關(guān)閉節(jié)點(diǎn)、各回顧節(jié)點(diǎn)、各節(jié)點(diǎn)目標(biāo)

（2）明確資源需求：包括定義責(zé)任人、支持人員、其他資源

當(dāng)流程確定后使用項(xiàng)目跟蹤表進(jìn)行跟蹤，其形成流程如下：

對(duì)于臨時(shí)任務(wù)需要判斷是否為短期簡(jiǎn)單的任務(wù)，如果是的只要定義在to do list（必做清單）中進(jìn)行跟蹤就可以了，如果是復(fù)雜長(zhǎng)期的任務(wù)則需要升級(jí)至項(xiàng)目任務(wù)，由項(xiàng)目跟蹤表進(jìn)行跟蹤。

通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)的識(shí)別可以幫助部門內(nèi)部各層級(jí)機(jī)構(gòu)理清有價(jià)值的業(yè)務(wù)內(nèi)容，對(duì)核心績(jī)效指標(biāo)清晰定義，重新整合關(guān)鍵路徑，去除了冗余的業(yè)務(wù)和流程，為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)調(diào)整和人員精簡(jiǎn)提供指導(dǎo)。

3.2 業(yè)務(wù)狀態(tài)&偏差跟蹤的標(biāo)準(zhǔn)化流程

建立對(duì)各類業(yè)務(wù)狀態(tài)進(jìn)行日常跟蹤的標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)制是業(yè)務(wù)被清晰識(shí)別后需要做的長(zhǎng)期工作。在這部分機(jī)制中的核心是識(shí)別業(yè)務(wù)目前的實(shí)際開展情況與預(yù)計(jì)情況的偏差，評(píng)估偏差帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，并且制定對(duì)應(yīng)的彌補(bǔ)措施或者實(shí)施應(yīng)急預(yù)案。其跟蹤方式分為兩大類：

3.3 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI的跟蹤流程

按月或季度對(duì)KPI數(shù)據(jù)進(jìn)行回顧，比較KPI完成情況與時(shí)間進(jìn)度，從而預(yù)測(cè)年度的績(jī)效結(jié)果，判斷是否存在風(fēng)險(xiǎn)。將存在風(fēng)險(xiǎn)的KPI項(xiàng)目分解至具體的風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)并加入到業(yè)務(wù)跟蹤表，而不存在風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目則繼續(xù)在KPI跟蹤表中跟蹤。

3.4 各類業(yè)務(wù)的跟蹤流程

各類業(yè)務(wù)的跟蹤在日常的部門管理中更貼近與實(shí)際工作的檢驗(yàn)，因此流程更加復(fù)雜。具體是對(duì)業(yè)務(wù)、項(xiàng)目、任務(wù)跟蹤表進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤，當(dāng)達(dá)到設(shè)定節(jié)點(diǎn)時(shí)評(píng)估工作狀態(tài)在質(zhì)量、時(shí)間和成本上表現(xiàn)，即“節(jié)點(diǎn)輸出是否符合質(zhì)量要求”；“進(jìn)度是否符合時(shí)間要求”；“是否有預(yù)期外的資源投入”。以上述三點(diǎn)識(shí)別偏差，判斷是否存在風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于存在的風(fēng)險(xiǎn)制定明確的措施予以解決，若不能找到明確的措施，則需要尋求現(xiàn)有的程序文件以及流程標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)討論后制定措施，一旦措施確定在加入到todolist中作為立即要跟蹤的事宜實(shí)時(shí)跟蹤。對(duì)于團(tuán)隊(duì)內(nèi)無(wú)法解決的則召集相關(guān)部門召開專題會(huì)議解決或?qū)?wèn)題響上升級(jí)。

對(duì)于有借鑒意義的措施，因轉(zhuǎn)化為可共享的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)lessons L earned來(lái)對(duì)現(xiàn)有機(jī)制進(jìn)行完善，規(guī)避偏差的再次出現(xiàn)。

對(duì)KPI與業(yè)務(wù)工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的狀態(tài)跟蹤后可以持續(xù)識(shí)別組織中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的持續(xù)改善有相當(dāng)大的意義。

3.5 人員素質(zhì)管理的標(biāo)準(zhǔn)化流程

團(tuán)隊(duì)的人員素質(zhì)是支持整個(gè)部門業(yè)務(wù)開展的核心資源，建立人員素質(zhì)的管理是部門業(yè)務(wù)高效開展的前提。因此需要制定人員素質(zhì)評(píng)估以及提高機(jī)制為部門內(nèi)部各級(jí)別團(tuán)隊(duì)素質(zhì)的提高提供實(shí)現(xiàn)路徑。

人員素質(zhì)的提高機(jī)制原則是識(shí)別人員素質(zhì)要求，評(píng)估團(tuán)隊(duì)人員素質(zhì)現(xiàn)狀，分析偏差，制定相應(yīng)的培訓(xùn)需求和計(jì)劃。通過(guò)素質(zhì)狀態(tài)與培訓(xùn)計(jì)劃跟蹤表來(lái)進(jìn)行跟蹤。

人員素質(zhì)要求的識(shí)別基于現(xiàn)今崗位需要以及未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的需求?，F(xiàn)今崗位的需要要求人員素質(zhì)滿足任務(wù)的分工，體現(xiàn)個(gè)人的發(fā)展。戰(zhàn)略發(fā)展需求要求素質(zhì)滿足組織發(fā)展的需要，體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的素養(yǎng)。

通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高人員素質(zhì)，其形式應(yīng)當(dāng)是貼近實(shí)際需求的復(fù)合培訓(xùn)形式，如課程培訓(xùn)，個(gè)人學(xué)習(xí)，帶教或團(tuán)隊(duì)分享。

下圖是人員素質(zhì)提升機(jī)制的原理圖：

3.6 SFM會(huì)議的標(biāo)準(zhǔn)化流程

使用結(jié)構(gòu)化的會(huì)議平臺(tái)幫助部門各級(jí)組織內(nèi)部以及上下間的通暢溝通。建立向上升級(jí)的匯報(bào)機(jī)制以應(yīng)對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)和本團(tuán)隊(duì)內(nèi)缺乏資源解決的問(wèn)題，建立專題會(huì)議用于深入討論具體技術(shù)問(wèn)題。標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)議匯報(bào)流程以確保議題不會(huì)被遺漏。SFM會(huì)議標(biāo)準(zhǔn)化流程如下：

3.7 SFM管理方法的實(shí)踐

SFM管理方法確定以后，逐步在部門內(nèi)的各組織進(jìn)行推廣，質(zhì)保部下屬若干科室，各科室下屬有若干股。第一階段由各科室，各組內(nèi)部門的業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理識(shí)別，展開頭腦風(fēng)暴由經(jīng)理帶領(lǐng)全員參與自身所在團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)梳理工作。第二階段選擇業(yè)務(wù)分解清晰，有代表性的科室、組進(jìn)行方案試點(diǎn)，識(shí)別SFM管理方案細(xì)節(jié)上的不足。經(jīng)過(guò)試點(diǎn)發(fā)現(xiàn)，原有以股單位，每天召開會(huì)議的要求不符合現(xiàn)實(shí)，因?yàn)橛幸徊糠止傻穆毮茌^為單一，并非每天都有新的業(yè)務(wù)進(jìn)展。因此在全面推廣之時(shí)對(duì)原有方案做了改進(jìn)，由各組織根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際更新的最小周期確定匯報(bào)周期。第三階段是全面推進(jìn)，由各科室SFM項(xiàng)目協(xié)調(diào)人組成巡視組，在各科室內(nèi)對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，分享差異化的優(yōu)點(diǎn)，以便共同提高。

4 創(chuàng)新成果

通過(guò)SFM的實(shí)施，部門目標(biāo)與科室目標(biāo)進(jìn)行了高度匹配，部門目標(biāo)分解更加合理。在業(yè)務(wù)識(shí)別過(guò)程中通過(guò)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的討論發(fā)現(xiàn)許多更高效的業(yè)務(wù)流程，因此對(duì)現(xiàn)有的組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，更新了業(yè)務(wù)體系。如：實(shí)驗(yàn)室核心價(jià)值是保證零件的材料性能以及新材料研究，原有的材料認(rèn)可全檢，在供應(yīng)商實(shí)驗(yàn)?zāi)芰Φ玫介L(zhǎng)足提升的當(dāng)下，必要性有所降低，可以改為供應(yīng)商實(shí)驗(yàn)室能力認(rèn)證為主，抽檢為輔的方式對(duì)材料性能進(jìn)行控制，提高了材料認(rèn)可速度，釋放了一部分資源用于符合戰(zhàn)略發(fā)展方向的新材料研究業(yè)務(wù)中。將原有的實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)制更改為零件負(fù)責(zé)制，實(shí)現(xiàn)了人員素質(zhì)的全面化，提高了部門對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)度的把控；現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理中轉(zhuǎn)變檢驗(yàn)為預(yù)防，取消油漆報(bào)交的檢驗(yàn)，增強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程預(yù)防能力，從而減少返工和浪費(fèi)。

SFM通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)及時(shí)充分、且目視化的溝通形式，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員工作績(jī)效，實(shí)現(xiàn)工作負(fù)荷均衡化、溝通效率最大化、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，并不斷減少潛在的工作資源浪費(fèi)。除了業(yè)務(wù)識(shí)別帶來(lái)的組織機(jī)構(gòu)合理化的優(yōu)點(diǎn)外，還建立了部門目標(biāo)偏差評(píng)價(jià)流程，管理偏差可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)并快速解決?；鶎訂T工的工作變得透明化，形成了無(wú)形的激勵(lì)機(jī)制，員工工作效率得以提升。

通過(guò)SFM的創(chuàng)新應(yīng)用，優(yōu)化了部門的人員配置，降低了用人成本，強(qiáng)化了項(xiàng)目管理、生產(chǎn)過(guò)程管理、供應(yīng)商實(shí)驗(yàn)室認(rèn)證、零件負(fù)責(zé)等職能，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量的提升。總結(jié)而言，SFM幫助組織以更小的人力成本獲得了更優(yōu)績(jī)效體現(xiàn)。

5 創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)

創(chuàng)新首先是在觀念上的突破，一個(gè)人或一個(gè)組織如果觀念是一成不變的，思想保守就不會(huì)有創(chuàng)新的需求，就可能連進(jìn)入創(chuàng)新活動(dòng)的可能都沒有。當(dāng)一個(gè)人愿意在觀念上進(jìn)行創(chuàng)新就可以發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新需求，有了創(chuàng)新需求才能在現(xiàn)實(shí)存在的事務(wù)中找到特質(zhì)進(jìn)行創(chuàng)新應(yīng)用。

在本案例中，看板管理原是用于車間生產(chǎn)一線的管理工具，而這次運(yùn)用在了二線部門本身就是一種橫向的創(chuàng)新。使用突破了觀念才可以看到看板管理中的敏捷性管理特質(zhì)，將這種特質(zhì)提取出來(lái)，加以橫向利用。若只關(guān)注到看板是生產(chǎn)管理的工具這一限制則永遠(yuǎn)不會(huì)聯(lián)想到現(xiàn)今的創(chuàng)新應(yīng)用。

其次是使用正確、科學(xué)的方法指導(dǎo)創(chuàng)新工作，當(dāng)有一個(gè)很好的想法后就需要利用一系列科學(xué)有效的方法進(jìn)行實(shí)踐，這些方法是經(jīng)過(guò)實(shí)踐認(rèn)證的有利于提高創(chuàng)新的成功概率。在本案例的創(chuàng)新過(guò)程中時(shí)刻注意了標(biāo)準(zhǔn)化與lessons learned知識(shí)累積的重要性，在業(yè)務(wù)開展的過(guò)程中運(yùn)用PDCA原則制定了計(jì)劃，跟蹤，偏差識(shí)別，整改，效果驗(yàn)證，標(biāo)準(zhǔn)化的閉環(huán)流程。

最重要的是在科學(xué)創(chuàng)新的路上不斷堅(jiān)持，挫折是創(chuàng)新道路上必然會(huì)經(jīng)歷的過(guò)程，不能因?yàn)橛龅酱煺劬蛯?duì)創(chuàng)新方案產(chǎn)生懷疑。事實(shí)上一次就成功的創(chuàng)新活動(dòng)幾乎是不存在的，在創(chuàng)新中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、汲取教訓(xùn)，才是最終可能完成創(chuàng)新的正確手段。在SFM的創(chuàng)新應(yīng)用中，要求整個(gè)部門都接受新的管理和溝通模式，標(biāo)準(zhǔn)化的初期是繁復(fù)苦痛的，開始時(shí)期面臨著許多傳統(tǒng)思維的挑戰(zhàn)，覺得對(duì)業(yè)務(wù)的在梳理沒有必要，日常的高頻次跟蹤浪費(fèi)了有限的工作時(shí)間，增加了工作負(fù)擔(dān)。但是在理念的灌輸以及SFM流程的不斷改進(jìn)后，大家發(fā)現(xiàn)通過(guò)梳理業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了人員和工作的減負(fù)，SFM的新溝通方式整合了原有形式駁雜的溝通，溝通透明化了之后部門內(nèi)外部的配合也更默契了。