PMC項(xiàng)目管理模式在我國煤礦建設(shè)中的應(yīng)用

王振華

摘要：在我國煤礦建設(shè)項(xiàng)目管理的發(fā)展過程中，出現(xiàn)過不同的煤礦建設(shè)管理模式，隨著工程項(xiàng)目管理的不斷發(fā)展，這些建設(shè)管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展。PMC模式作為國外發(fā)展起來的工程項(xiàng)目管理模式，在業(yè)主管理范圍、承包商選擇、采購過程、施工過程、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)等方面具有一定的優(yōu)勢(shì)。本文分析了PMC項(xiàng)目管理模式在我國煤礦建設(shè)過程中的必要性，工作內(nèi)容和成功要素，應(yīng)在我國煤礦建設(shè)項(xiàng)目中推廣應(yīng)用。

Abstract： In the development process of China's coal mine construction project management， there have been different types of coal mine construction management models. With the continuous development of project management， these construction management models have been unable to adapt to the development of the situation. As a project management model developed abroad， the PMC model has certain advantages in terms of management scope of the owner， contractor selection， procurement process， construction process， and risk sharing. This paper analyzes the necessity， work content and success factors of PMC project management model in China's coal mine construction process， and should be promoted and applied in China's coal mine construction projects.

關(guān)鍵詞：PMC；項(xiàng)目管理；煤礦建設(shè)

Key words： PMC；project management；coal mine construction

中圖分類號(hào)：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2018）18-0085-02

0 引言

項(xiàng)目管理承包（PMC）即具有相應(yīng)的資質(zhì)、人才和經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸，幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃，以及設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。PMC承包商一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。

王榮青指出采用PMC項(xiàng)目管理方式對(duì)于探索符合我國基本建設(shè)客觀規(guī)律的項(xiàng)目管理方式，有效地實(shí)施建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量三大控制，獲得最佳的投資效益具有一定的現(xiàn)實(shí)意義[1]。王天高等人從PMC項(xiàng)目管理模式的概念入手，研究了他的優(yōu)勢(shì)以及發(fā)展趨勢(shì)。該模式已經(jīng)在客運(yùn)專線建設(shè)中得到了應(yīng)用[2]。項(xiàng)毅對(duì)PMC項(xiàng)目管理模式進(jìn)行了全面詳細(xì)的介紹，并將PMC模式與其他的幾種模式做了比較，提出國內(nèi)工程公司應(yīng)積極開展PMC管理模式的學(xué)習(xí)和探索[3]。劉建軍對(duì)我國電力工程引入PMC模式進(jìn)行管理的優(yōu)越性進(jìn)行了探討與分析[4]。

1 PMC項(xiàng)目管理模式簡(jiǎn)介

PMC模式下的業(yè)主在項(xiàng)目進(jìn)行初期選擇技術(shù)力量較為雄厚的項(xiàng)目管理承包商，并與之簽訂項(xiàng)目管理承包合同書，絕大部分項(xiàng)目管理由PMC承包商負(fù)責(zé)進(jìn)行管理，業(yè)主可以選擇投入較少的基建管理力量，對(duì)某些關(guān)鍵性問題進(jìn)行決策[5]。PMC承包商的職責(zé)包括：按照滿足項(xiàng)目管理目標(biāo)的要求，利用自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在項(xiàng)目建設(shè)過程中，向業(yè)主提供項(xiàng)目的實(shí)時(shí)概況、恰當(dāng)?shù)臎Q策、適當(dāng)降低成本的方法、管理協(xié)調(diào)不同專業(yè)技術(shù)人員和管理人員等服務(wù)。能夠及時(shí)制定靈活性方案，適應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)需要，滿足業(yè)主要求和利益[6]。

2 PMC模式和其他主要工程項(xiàng)目管理模式比較分析

從實(shí)際應(yīng)用的角度，礦井建設(shè)項(xiàng)目管理中傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式與PMC項(xiàng)目管理模式有以下幾點(diǎn)區(qū)別：

2.1 職責(zé)范圍的比較

項(xiàng)目職責(zé)范圍的比較，主要從項(xiàng)目的前期構(gòu)想、可研、立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工管理、竣工驗(yàn)收、生產(chǎn)準(zhǔn)備和試車等若干內(nèi)容進(jìn)行對(duì)比分析。主要參考表1。

2.2 承包商選擇、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)情況比較

承包商的選擇，在項(xiàng)目傳統(tǒng)的執(zhí)行方案下，采用分段招投標(biāo)，各承包商對(duì)自身工作情況負(fù)責(zé)，總體責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)由業(yè)主承擔(dān)，這種情況下，業(yè)主工作負(fù)擔(dān)較重，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大；PMC方案下，PMC按項(xiàng)目管理體系，對(duì)項(xiàng)目所有承包商和分包商，進(jìn)行統(tǒng)一的全過程管理，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)負(fù)全部責(zé)任，承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 項(xiàng)目設(shè)計(jì)情況分析比較

中國傳統(tǒng)執(zhí)行方案中，業(yè)主委托設(shè)計(jì)院進(jìn)行項(xiàng)目總體設(shè)計(jì)和初步設(shè)計(jì)，承包商完成相應(yīng)裝置的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)，且設(shè)計(jì)院負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各裝置承包商之間的溝通協(xié)調(diào)工作；PMC方案下，PMC在追求項(xiàng)目設(shè)計(jì)綜合技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)最先進(jìn)、以最少占地面積獲取最合理總平面、管線最短，動(dòng)力消耗最省的情況下，承擔(dān)項(xiàng)目總體設(shè)計(jì)和裝置基礎(chǔ)設(shè)計(jì)。詳細(xì)設(shè)計(jì)由設(shè)計(jì)院承擔(dān)，PMC公司負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)條件。

2.4 材料、設(shè)備采購分析比較

設(shè)備、材料的采購分國外、國內(nèi)兩種采購方式。在中國傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方案中，國外材料、設(shè)備采購由裝置EPC或EP承包商進(jìn)行，業(yè)主干預(yù)程度較小，難于進(jìn)行實(shí)質(zhì)性監(jiān)督和管理。國內(nèi)材料、設(shè)備由業(yè)主自行負(fù)責(zé)采購，承擔(dān)相應(yīng)的運(yùn)輸和現(xiàn)場(chǎng)保管工作；PMC模式下，在PMC的監(jiān)督和管理過程中，由承包商負(fù)責(zé)采購材料和設(shè)備，PMC向業(yè)主提供材料采購的咨詢服務(wù)，如，大宗材料和高價(jià)值設(shè)備的采購工作。能夠運(yùn)用先進(jìn)的材料管理軟件，承擔(dān)材料和設(shè)備的運(yùn)輸、保管和發(fā)放工作。

2.5 施工過程的分析比較

中國傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方案中，項(xiàng)目招投標(biāo)和施工管理工作，主要是由業(yè)主負(fù)責(zé)；PMC方案下，由PMC進(jìn)行施工招投標(biāo)和管理工作，很大程度上減少了業(yè)主的工作量。

2.6 生產(chǎn)準(zhǔn)備及試車階段分析比較

中國傳統(tǒng)項(xiàng)目管理情況下，主要有業(yè)主進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備及試車工作，設(shè)計(jì)院和施工單位協(xié)助業(yè)主進(jìn)行；在PMC項(xiàng)目管理模式下，以PMC為核心，聯(lián)合各承包商，有序地進(jìn)行工程的生產(chǎn)準(zhǔn)備和試車工作，業(yè)主只需參與即可。

2.7 風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)情況比較

中國傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方案中，業(yè)主幾乎承擔(dān)項(xiàng)目中全部風(fēng)險(xiǎn)；PMC方案下，PMC需要承擔(dān)工程質(zhì)量控制、投資控制、進(jìn)度控制、安全管理、現(xiàn)金流量管理等幾大主要目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.8 優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比分析

我國傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式與PMC管理模式相比只要在業(yè)主機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目管理專業(yè)化、設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用、EPC的協(xié)調(diào)、項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目管理技術(shù)、進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、投資效益、業(yè)主管理等方面存在差異。具體見表2。

3 PMC項(xiàng)目管理模式在礦井建設(shè)工程中的工作內(nèi)容設(shè)計(jì)

PMC項(xiàng)目管理公司在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理時(shí)，通常劃分為兩個(gè)階段進(jìn)行管理：前期階段和實(shí)施階段。其中，前期階段一般指項(xiàng)目定義階段，實(shí)施階段主要指項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購和施工階段。

3.1 項(xiàng)目前期階段對(duì)整個(gè)工程的順利實(shí)施起著至關(guān)重要的作用，該階段工程量占整個(gè)設(shè)計(jì)工程量的四分之一左右，但對(duì)工程項(xiàng)目的整體投資影響占據(jù)了70-90%。PMC項(xiàng)目管理公司在此階段的工作主要有：

①優(yōu)化項(xiàng)目建設(shè)方案；②合理掌控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理；③確定項(xiàng)目所要統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，在此基礎(chǔ)上完成項(xiàng)目的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)和總體設(shè)計(jì)。④協(xié)助業(yè)主完成政府部門對(duì)項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作；⑤提出設(shè)備、材料供貨廠商的短名單，提出進(jìn)口設(shè)備、材料清單；⑥提出項(xiàng)目實(shí)施方案，完成項(xiàng)目投資估算；⑦編制EPC招標(biāo)文件，對(duì)投標(biāo)人進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)和評(píng)標(biāo)，最終確定項(xiàng)目總承包商；⑧協(xié)助業(yè)主完成政府部門對(duì)項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作。

3.2 實(shí)施階段，主要是進(jìn)行“三控（即質(zhì)量控制、投資控制、進(jìn)度控制）、三管（安全管理、信息管理、合同管理）、一協(xié)調(diào)（建設(shè)項(xiàng)目相關(guān)方協(xié)調(diào)）”工作階段。由中標(biāo)的承包公司負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計(jì)、采購及施工工作，PMC項(xiàng)目承包管理公司在業(yè)主委托授權(quán)下，主要進(jìn)行項(xiàng)目全過程和全方位的監(jiān)督管理工作，直到項(xiàng)目完成。PMC項(xiàng)目管理公司在此階段的主要工作有：

①控制礦井建設(shè)工程質(zhì)量。這是施工過程中重要環(huán)節(jié)，做好施工預(yù)控工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并處理施工過程中出現(xiàn)的各類問題，利用自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)，處理好施工質(zhì)量、項(xiàng)目投資與施工進(jìn)度之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，確保礦井建設(shè)項(xiàng)目質(zhì)量在預(yù)期目標(biāo)之內(nèi)。②控制礦井建設(shè)總投資。礦井建設(shè)工程項(xiàng)目投資巨大，總投資額直接影響著投產(chǎn)后的經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)建設(shè)單位項(xiàng)目投資目標(biāo)進(jìn)行預(yù)控至關(guān)重要。③確保項(xiàng)目按期竣工。利用動(dòng)態(tài)控制原理，采用多種方式，對(duì)施工進(jìn)度計(jì)劃和組織進(jìn)行優(yōu)化處理，確保項(xiàng)目在要求的工期內(nèi)完工。④制定并實(shí)施各項(xiàng)安全管理措施，加強(qiáng)安全管理。安全管理的好壞，關(guān)系到項(xiàng)目建設(shè)的成敗。根據(jù)實(shí)行分級(jí)設(shè)立、分級(jí)保障、分級(jí)支持、分級(jí)管理和資源優(yōu)化配置的原則，健全適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制要求的煤礦安全生產(chǎn)保障體系。⑤協(xié)助業(yè)主做好信息管理工作。利用自身寬廣的人力資源和多渠道掌握信息來源的優(yōu)勢(shì)，協(xié)助業(yè)主完成建設(shè)前期需要辦理的各種技術(shù)文件及項(xiàng)目實(shí)施期的各種信息資料管理工作。⑥協(xié)助業(yè)主完成招標(biāo)、投標(biāo)工作、設(shè)備材料采購及合同管理工作。⑦做好各合同單位之間的相互協(xié)調(diào)工作。礦井建設(shè)項(xiàng)目較復(fù)雜，設(shè)計(jì)合同面相對(duì)較多，有效協(xié)調(diào)好相互之間的矛盾分歧和利益沖突，是專業(yè)項(xiàng)目管理公司的重要工作內(nèi)容之一。

4 結(jié)論

PMC模式與傳統(tǒng)的礦井建設(shè)項(xiàng)目管理模式進(jìn)行對(duì)比分析，得出PMC項(xiàng)目管理模式的優(yōu)勢(shì)所在。因此應(yīng)在煤礦建設(shè)項(xiàng)目中推廣應(yīng)用PMC管理模式。

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