高校聘任制院長：制度張力與變革路徑

張潔

摘 要：聘任制院長是高校主動(dòng)突破人事制度的重要改革舉措。聘任制院長在為高校帶來新思維、新做法和新成績的同時(shí)，也為高校管理工作帶來新難題。為了推進(jìn)聘任制院長工作的順利實(shí)施，高校要按照“黨管人才”的要求，強(qiáng)化“立德樹人”的基本導(dǎo)向，完善機(jī)制體制建設(shè)，推進(jìn)“職業(yè)化”院長的發(fā)展路徑，使高校聘任制院長更好地服務(wù)于高等教育的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：高校；聘任制院長；制度；張力；職業(yè)化

中圖分類號：G640 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1002-4107（2018）06-0044-04

高校面向社會(huì)公開選拔、招聘院長，業(yè)已成為國際慣例，在國內(nèi)高校也日益盛行。公開選拔、招聘院長打破了原有的高校內(nèi)部直接任命產(chǎn)生的傳統(tǒng)做法，“優(yōu)中選優(yōu)”的聘任制院長，為高校帶來新的思維和做法，有利于提高人才培養(yǎng)質(zhì)量，提升科學(xué)研究水平，助推高校社會(huì)服務(wù)、文化傳承使命的更好實(shí)現(xiàn)。從現(xiàn)實(shí)來看，聘任制院長是高等教育改革進(jìn)程中的新事物，因此，對聘任制院長的內(nèi)涵、實(shí)施路徑、運(yùn)行中可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行深入的分析，開展對策研究，不僅在學(xué)理上具有重要意義，也是實(shí)踐的客觀需要。

一、我國高校聘任制院長的發(fā)展歷程

二級學(xué)院作為大學(xué)內(nèi)部管理體制的重心所在，通常實(shí)行的是院長負(fù)責(zé)制，院長是學(xué)院的主要負(fù)責(zé)人。公辦高校的事業(yè)單位屬性決定了高校在選人用人上必須嚴(yán)格遵循相應(yīng)的人員和編制要求，院長一般是編制內(nèi)人員，由全院師生民主推薦產(chǎn)生，經(jīng)學(xué)校選拔、任命后到崗任職。以內(nèi)部人員為主要來源的委任制、選任制院長成為院長選拔的主要方式。

伴隨校院兩級改革的深入、辦學(xué)自主權(quán)和管理權(quán)力的下放，院系在高校中的地位不斷提升，作為院系重要管理者的院長一職變得更具挑戰(zhàn)性。與此同時(shí)，全面深化改革對干部人事制度提出新的要求，2014年修訂的《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用工作條例》（以下簡稱《條例》）中，明確提出“部分專業(yè)性較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)可以實(shí)行聘任制”。圍繞黨的十八大報(bào)告提出的“深化教育領(lǐng)域綜合改革”的總體要求，教育部將人事制度改革作為教育綜合改革的重要部分，在擴(kuò)大高校辦學(xué)自主權(quán)的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)高校開展二級院（系）行政管理崗位聘任制改革試點(diǎn)。在這一政策的支持下，眾多高校紛紛擴(kuò)大選人用人的視野，采取面向海內(nèi)外公開招聘選拔院長的方式，為學(xué)校、學(xué)院發(fā)展尋求優(yōu)秀人才，聘任制院長應(yīng)運(yùn)而生。

一般來說，聘任制院長指的是高校因工作需要，面向社會(huì)，以聘任制合同的方式選拔、聘用優(yōu)秀人才擔(dān)任院長的制度。如國內(nèi)某知名大學(xué)早在1999年就開始實(shí)施聘請校外人士擔(dān)任院長，到2003年時(shí)，21個(gè)學(xué)院中有11個(gè)學(xué)院由“外來人”掌門[1]。2011年某大學(xué)面向全球高薪招聘19位學(xué)院院長，校方開出重金待遇[2]。以“科學(xué)網(wǎng)”為例①，該網(wǎng)站僅2016年1～4月，在其“高層次人才招聘”專欄上，就有8所高校（其中5所為“211工程”重點(diǎn)建設(shè)的綜合性大學(xué)）面向海內(nèi)外公開招聘29名學(xué)院院長，基本涵蓋了所有學(xué)科門類。公開招聘院長，已成為高校的普遍共識和打造競爭力的重要行動(dòng)導(dǎo)向。

聘任制院長往往是某一領(lǐng)域的重量級“領(lǐng)軍”人物，或者是被國際同行普遍認(rèn)可的有突出成就的學(xué)者，他們在學(xué)術(shù)圈或業(yè)界具有廣泛的影響力，掌握相當(dāng)?shù)脑捳Z權(quán)，對于所在領(lǐng)域的學(xué)科發(fā)展有著重要的引領(lǐng)和推動(dòng)作用。同時(shí)，來自海外的高層次人才大多具有國際知名高校的終身教職或相當(dāng)學(xué)術(shù)身份，長期在國外學(xué)習(xí)和工作的經(jīng)歷使他們獨(dú)具前瞻性的國際視野、先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和對高等教育發(fā)展趨勢的敏銳直覺，有助于提升學(xué)院的國際競爭力和影響力。這些優(yōu)勢是他們成為聘任制院長的重要原因。大量的事實(shí)也證明，聘任制院長確實(shí)能夠在學(xué)術(shù)研究、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)等多個(gè)方面給學(xué)院帶來巨大的變化和效益，促進(jìn)學(xué)校的發(fā)展。但是，置身于高等教育改革的大系統(tǒng)之中，聘任制院長這一創(chuàng)新制度受制于客觀環(huán)境的影響，仍有許多有待破解的難題。

二、制度張力下的聘任制院長

以制度變革應(yīng)對結(jié)構(gòu)變遷，是現(xiàn)代大學(xué)主動(dòng)適應(yīng)社會(huì)變化的方式之一。但是，構(gòu)建完善的現(xiàn)代大學(xué)制度并非易事。從系統(tǒng)論的角度出發(fā)，當(dāng)系統(tǒng)中的某一制度變革時(shí)，其他文化因素很可能會(huì)以其固有的惰性，阻礙或落后于結(jié)構(gòu)的發(fā)展，呈現(xiàn)出兩者相協(xié)相迫的異質(zhì)。借用奧格本“文化墮距”（culture lag）的概念，聘任制院長作為高校人事制度改革的一環(huán)，在實(shí)踐過程中，與系統(tǒng)的其他要素間存在著相應(yīng)的“墮距”（lag），面臨著一定的制度張力。

（一）角色期望：“學(xué)術(shù)專家”抑或“管理專家”

高校管理工作有其特殊性。在橫向的部門設(shè)置上，高校內(nèi)部組織的職能大多與學(xué)術(shù)、教育相關(guān)，如知識的傳授、人才的培養(yǎng)和科學(xué)的研究等，因而管理工作既要依照一般的管理規(guī)律，又要嚴(yán)格遵循教育規(guī)律。在縱向的層級關(guān)系上，高校主要受政府及教育主管部門的業(yè)務(wù)管轄，在管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)上會(huì)對應(yīng)于政府職能部門的科層制架構(gòu)。橫向上的學(xué)術(shù)組織機(jī)構(gòu)和縱向上的行政管理系統(tǒng)的雙重屬性，決定了高校管理工作的復(fù)雜性，對管理者的素質(zhì)提出了更高的要求。但是，從高校管理干部的來源看，約占60%以上的校級、中層管理干部來自教師隊(duì)伍[3]。他們大多數(shù)是在教學(xué)、科研工作中取得一定的成績之后，走上管理崗位，“學(xué)而優(yōu)則仕”是高校管理干部的主要成長路徑。他們中的大部分人相對缺乏系統(tǒng)的管理學(xué)習(xí)或培訓(xùn)，主要通過自身的實(shí)踐，自

覺或不自覺地積累經(jīng)驗(yàn)、探索規(guī)律，經(jīng)驗(yàn)管理成為他們在一段時(shí)間內(nèi)開展管理工作的重要手段和方法。因此，提升管理干部的專業(yè)管理知識和技能是提高高校管理水平的必然選擇。

高校在聘任制院長的選任上，有必要就候選人的管理能力做出嚴(yán)格的要求。但是實(shí)際上，這并未成為高校選拔聘任制院長的重要因素。研究者通過分析前文中提到的8所高校的29位院長的招聘公告發(fā)現(xiàn)，大學(xué)主要是用學(xué)科建設(shè)、國際化合作、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人才培養(yǎng)和行政工作等詞界定了院長的主要工作職責(zé)；用完成（加強(qiáng)）、提升（提高）、推進(jìn)（落實(shí)）、培養(yǎng)（培育）和管理等詞表達(dá)對院長完成工作的期望。對于與上述職責(zé)及工作相關(guān)的能力，雖然不同大學(xué)強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)以及用詞不盡相同，但是影響力（造詣、知名度）、國際化和終身教職這些有關(guān)學(xué)術(shù)成就的描述，則是院長任職資格的關(guān)鍵。管理知識和經(jīng)驗(yàn)在招聘要求上則被籠統(tǒng)地描述成：“受聘人員應(yīng)具有一定的管理經(jīng)驗(yàn)、應(yīng)全職在校工作”，“應(yīng)將主要精力用于管理工作”。這些情況表明，高校在選擇聘任制院長時(shí)，仍然將科研上的成就作為選拔的重要條件，學(xué)科背景、學(xué)術(shù)水平和影響力成為評判候選人是否合適的重要因素，院長未必是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，但首先必須是一個(gè)優(yōu)秀的學(xué)者。

韋伯認(rèn)為，存在三種權(quán)力類型：傳統(tǒng)的權(quán)力、合法的權(quán)力和感召的權(quán)力。傳統(tǒng)的權(quán)力是世襲的，如皇權(quán)；合法的權(quán)力主要來自科層制中法定的權(quán)力；感召的權(quán)力則來自個(gè)人的魅力。在大學(xué)組織中，這種感召的權(quán)力就是普遍受到尊崇的教授、專家的學(xué)術(shù)權(quán)威[4]。學(xué)院是大學(xué)中負(fù)有人才培養(yǎng)和科學(xué)研究職能的二級教學(xué)和學(xué)術(shù)組織，即使負(fù)責(zé)人不再由全院師生民主推選產(chǎn)生，他也必須具有較高的學(xué)術(shù)威望才能在學(xué)院中贏得師生的認(rèn)可。在某種程度上，高校對聘任制院長學(xué)術(shù)能力的強(qiáng)調(diào)，可能正是管理上對于學(xué)術(shù)權(quán)力的迷信，也是管理工作需要突破的難點(diǎn)所在。

實(shí)際上，在大學(xué)治理變革的過程中，院系越來越成為超越“學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)”的“管理機(jī)構(gòu)”，院系內(nèi)部的管理事務(wù)更加繁雜，權(quán)力日益集中，作為中層管理者的院長與基層學(xué)術(shù)組織及其成員之間的關(guān)系更加等級化，院長作為“管理專家”的要求日益凸顯。管理學(xué)認(rèn)為， 一個(gè)出色的管理者既是一個(gè)杰出的管理學(xué)專家， 又是相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的權(quán)威專家[5]。對于聘任制院長而言，權(quán)威專家與管理專家究竟孰輕孰重，關(guān)系如何，有待于進(jìn)一步厘清。

（二）管理方式：標(biāo)準(zhǔn)抑或“非標(biāo)準(zhǔn)”

根據(jù)《條例》的規(guī)定，高校干部選任工作必須遵循一定的規(guī)范、程序，包括：人選需具備相應(yīng)的條件和任職資格；選任工作遵照民主推薦、考察、醞釀、討論決定和任職等流程進(jìn)行?？茖W(xué)規(guī)范的干部選拔任用制度，在根本上保障了高校建設(shè)高素質(zhì)的干部隊(duì)伍，推動(dòng)各項(xiàng)事業(yè)的順利發(fā)展。與此同時(shí)，《條例》也明確規(guī)定了“黨政機(jī)關(guān)部分專業(yè)性較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)實(shí)行聘任制。聘任制領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的每一個(gè)聘任期不超過五年，可以連續(xù)聘任。聘任程序另行規(guī)定”。由于相關(guān)的制度尚在探索過程中，這給聘任制院長的實(shí)施帶來了挑戰(zhàn)。例如，聘任制院長在理論上必須遵循干部工作的一般要求，但是實(shí)際并非如此。分析前文中提到的8所高校的29位院長的招聘公告發(fā)現(xiàn)，有的高校完全按照《條例》中干部任職的有關(guān)要求，除了對應(yīng)聘者學(xué)識、資格、經(jīng)驗(yàn)和能力等情況進(jìn)行界定，還明確規(guī)定候選人必須滿足《條例》中相應(yīng)的干部任職要求；而有的高校完全將聘任制院長置身于《條例》的管理要求之外，僅僅就候選人的學(xué)術(shù)能力和管理經(jīng)驗(yàn)提出要求；還有的高校則介于兩者之中，說法含糊。

就當(dāng)前的管理體制而言，高校有必要按照干部管理的一般要求對聘任制院長選任工作進(jìn)行規(guī)范。但是，聘任制院長在實(shí)務(wù)層面卻有其特殊性所在。例如，由于大多數(shù)的聘任制院長系公開選拔，高校大多憑借應(yīng)聘者的經(jīng)歷、面試交談以及其在社會(huì)層面的影響力做出判斷，干部選任程序中的民主推薦和考察環(huán)節(jié)缺失；應(yīng)聘者有時(shí)缺乏下一級崗位的任職經(jīng)歷，崗位經(jīng)歷不足。此外，聘任制院長的考核亦是工作的難點(diǎn)之一。雖然高校大多會(huì)通過試用期或年度考核對聘任制院長的工作進(jìn)行制衡，但是由于高校前期選任的花費(fèi)往往不菲，再加上考慮到社會(huì)影響等因素，高校對于聘任制院長的管理還是寬多嚴(yán)少，考核方式也多以校內(nèi)考核為主，缺乏第三方的專業(yè)評估；有時(shí)即使考核的結(jié)果差強(qiáng)人意，高校綜合考慮也未必愿意提前中止聘期。

另外，聘任制院長作為學(xué)校的中層干部，必須接受相應(yīng)的制度約束和管理要求。當(dāng)高校參照《條例》精神對聘任制院長進(jìn)行管理時(shí)，中心組學(xué)習(xí)、個(gè)人事項(xiàng)申報(bào)、民主生活會(huì)等有效的干部教育和監(jiān)管的方式對于聘任制院長，特別是外籍人士很難適用。一些聘任制院長對于基層黨建、黨風(fēng)廉政和意識形態(tài)建設(shè)的重要性認(rèn)識有限，客觀上增加了工作的風(fēng)險(xiǎn)性。

（三）組織文化：傳統(tǒng)抑或創(chuàng)新

如果說，前述的兩種張力主要源于學(xué)校對于聘任制院長的外在期望，那么第三種張力則完全來源于院系這一復(fù)雜組織系統(tǒng)內(nèi)的文化。組織文化通常是在歷史發(fā)展中形成的，代表著共有的記憶、逐步累積起來的共識和內(nèi)在的穩(wěn)定性[6]。成員之間長期共處形成的感情使得組織紐帶變得更加緊密和牢固，組織文化也會(huì)促使成員對組織和目標(biāo)的認(rèn)識更趨于一致。對于院系而言，師生之間共享的信念和情感以文化的形式將彼此緊密地聯(lián)系在一起，這種聯(lián)系是長期形成的，富有彈性的。時(shí)間的浸潤和空間的在場成為這種文化的重要基礎(chǔ)。

聘任制院長作為“外來者”，一方面是外在于組織的存在，他們在形式上是與組織文化疏離的，必須經(jīng)歷深刻的認(rèn)識和實(shí)踐過程才能由表及里地將院系的組織文化內(nèi)化于心，內(nèi)化的過程未必一帆風(fēng)順。另一方面，在他人看來，聘任制院長往往代表的是從外部推動(dòng)學(xué)院變革的強(qiáng)制性力量。外部的力量未必是阻礙大學(xué)組織發(fā)展的，但是，一旦組織內(nèi)部存在較強(qiáng)的文化惰性，缺少足夠的自我變革動(dòng)力時(shí)，外部的強(qiáng)制力量一定會(huì)在組織內(nèi)引起沖突。沖突的結(jié)果或者是迫使組織進(jìn)行必要的變革，以適應(yīng)外部環(huán)境變化的要求；或者是組織繼續(xù)保持傳統(tǒng)，這種意味著外部力量自身的失敗。

根據(jù)活動(dòng)類型的主體，院系組織可以劃分為三個(gè)基本團(tuán)體：管理團(tuán)體、學(xué)術(shù)人員團(tuán)體和學(xué)生團(tuán)體，他們在院系發(fā)展中的功能不同，目標(biāo)各異，形成了各有特色的工作價(jià)值觀[7]。團(tuán)體內(nèi)部及團(tuán)體之間的互動(dòng)構(gòu)建了院系獨(dú)特的組織環(huán)境，這種組織環(huán)境也是文化的表現(xiàn)形式之一。不同團(tuán)體的性質(zhì)決定了他們對于聘任制院長的要求也各不相同。行政管理團(tuán)隊(duì)是院系發(fā)展的重要力量，績效管理在高校中的盛行，意味著充分的賦權(quán)和必要的指

導(dǎo)，這對于管理者的能力是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。學(xué)術(shù)團(tuán)體則是相對松散的，主要通過獲得一致意見進(jìn)行認(rèn)同，從某種程度上來說，學(xué)術(shù)共同體是通過溝通來領(lǐng)導(dǎo)的，院長的核心技能是溝通。而對于學(xué)生團(tuán)體來說，再也沒有什么比他們個(gè)人在院系中獲得的成長和發(fā)展更重要。因此，一個(gè)在學(xué)界具有超凡影響力的院長如果不能為學(xué)生帶來他們看得到的改變，想要獲得來自學(xué)生的“滿分”幾乎是不可能的。

組織傳統(tǒng)和不同組織主體間文化的差異，意味著作為外來者的聘任制院長在組織內(nèi)可能遭遇的文化挑戰(zhàn)。個(gè)體面對文化的選擇可以是多樣的，但是作為制度的聘任制院長，選擇的前提一定有賴于對既有組織文化充分的認(rèn)識、思考和行動(dòng)，畢竟傳統(tǒng)的變革從來不等于“背叛”的傳統(tǒng)。

三、啟示

聘任制院長是高校治理結(jié)構(gòu)變革下對人事制度的探索，也是在國際化的趨勢下，高校全面尋求破解高等教育難題的一種嘗試。因此，健全和完善聘任制院長，從制度層面對這一新生事物給予支撐，是完善大學(xué)治理結(jié)構(gòu)、建立現(xiàn)代大學(xué)制度的有益探索。

（一）按照“黨管人才”的要求選好聘任制院長，強(qiáng)化“立德樹人”的基本導(dǎo)向

聘任制院長是高校在高級人才上的爭奪戰(zhàn)。聘任制院長來自五湖四海，個(gè)體情況千差萬別，如果簡單地依照《條例》進(jìn)行管理，必然不利于吸引人才。聘任制院長不同于傳統(tǒng)的委任制干部，其打破了現(xiàn)有的體制機(jī)制障礙，是高校深化人才機(jī)制體制改革，形成具有國際競爭力、聚天下英才而用之的創(chuàng)新舉措。要保證這一創(chuàng)新舉措的正確方向，一個(gè)根本的原則就是堅(jiān)持黨管人才，為高校深化人才體制機(jī)制改革提供堅(jiān)強(qiáng)的政治和組織保證。因此，要加強(qiáng)黨對人才工作統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)揮黨委總攬全局、協(xié)調(diào)各方的領(lǐng)導(dǎo)核心作用，建立相關(guān)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，組織部門牽頭，人事處、教務(wù)處、科技處、學(xué)科辦等部門各司其職、密切配合，明確職責(zé)任務(wù)和工作規(guī)則，配強(qiáng)工作力量，完善宏觀指導(dǎo)，督促落實(shí)機(jī)制，科學(xué)決策、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，構(gòu)建高校各方共同發(fā)揮作用的人才工作新格局。

在聘任制院長的選拔過程中，要將意識形態(tài)工作放在重要的位置上。高校是意識形態(tài)工作的前沿陣地，肩負(fù)著學(xué)習(xí)研究宣傳馬克思主義、培養(yǎng)中國特色社會(huì)主義事業(yè)建設(shè)者和接班人的重大任務(wù)。在意識形態(tài)工作中，學(xué)院黨政領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任重大，使命光榮。因此，聘任制院長是否適用于高校的所有學(xué)科和學(xué)院，是一個(gè)值得商榷的問題。高校黨委始終要牢牢把好院長選拔的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和管理權(quán)，絕不能以學(xué)術(shù)、人才之名輕易地丟失陣地。

高校肩負(fù)著人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會(huì)服務(wù)和文化傳承創(chuàng)新的重任，這就決定了院系的組織目標(biāo)必須圍繞高校的功能定位而設(shè)定。聘任制院長必須始終圍繞院系的組織目標(biāo)開展工作，要將人才培養(yǎng)作為聘任制院長的重要職責(zé)。但是，目前在高校的聘任制院長的招聘要求中，院長的工作職責(zé)主要集中在學(xué)科建設(shè)，人才引進(jìn)和培養(yǎng)、擴(kuò)大國際交流與合作等方面，對于高校重要的“人才培養(yǎng)”工作往往提及不多。這實(shí)際上反映出人才培養(yǎng)在高校中的尷尬地位，也需要我們足夠重視。

（二）完善機(jī)制體制建設(shè)，以制度化、規(guī)范化推進(jìn)

“職業(yè)化”院長的發(fā)展路徑

隨著高校對外開放和交流的日益頻繁，基層院系承擔(dān)了大量的管理職能，掌握了大批的資源和經(jīng)費(fèi)，這些客觀情況對院長的管理能力提出了更高的要求。傳統(tǒng)的學(xué)者—院長（Scholar-dean）已為管理者—院長（Manager—dean）所取代[8]，院長更應(yīng)該是一位行政管理的專家，有必要在聘任制院長中推進(jìn)“職業(yè)化”的進(jìn)程。

“職業(yè)化”院長意味著院長從“學(xué)術(shù)專家”向“管理專家”的轉(zhuǎn)變，他必須具有與崗位相適應(yīng)的職業(yè)意識、職業(yè)特征、職業(yè)能力、職業(yè)責(zé)任、職業(yè)道德和職業(yè)精神。“職業(yè)化”院長要具有相當(dāng)?shù)睦碚撜咚?，了解?dāng)今時(shí)代高等教育的發(fā)展規(guī)律，有豐富的管理知識和實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，行政和協(xié)調(diào)能力強(qiáng)；同時(shí)他必須具備奉獻(xiàn)精神，愿意讓渡個(gè)人的學(xué)術(shù)發(fā)展可能，在學(xué)院管理和個(gè)人學(xué)術(shù)發(fā)展中有所取舍，全身心地投入到學(xué)院的管理工作中去，才能有所作為。因此，高校要為“職業(yè)化”院長設(shè)計(jì)相應(yīng)的制度保障。但是目前高校的“職業(yè)化”院長路徑還在探索過程中，相應(yīng)的聘任、考核、薪酬和評價(jià)制度是碎片化地呈現(xiàn)在各自獨(dú)立的文本中，沒有形成整體的工作保障機(jī)制。聘任制院長的出現(xiàn)給“職業(yè)化”院長提供了一個(gè)新的視野，高校完全可以借此深入探索“職業(yè)化”院長的發(fā)展和建設(shè)。

同時(shí)，在院長的選聘程序、任職資質(zhì)、考核評估，乃至薪酬的設(shè)計(jì)等一系列環(huán)節(jié)上都應(yīng)強(qiáng)化制度建設(shè)，以制度保障推進(jìn)聘任制院長的“職業(yè)化”路徑。在聘任制院長的選拔中，“入口”是關(guān)鍵，一定要綜合考慮候選人的思想政治素質(zhì)、工作能力和領(lǐng)導(dǎo)水平，要按照公平、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，多方位、多層次、多渠道、有序地選擇，同時(shí)廣泛征求教職工的意見，按照民主集中制原則聘用干部。為了發(fā)揮最佳的整體效應(yīng)，必須在選拔、考察、任用、監(jiān)督等各個(gè)環(huán)節(jié)，建立科學(xué)有效的聘任制院長管理機(jī)制。如邀請第三方對候選人的資格進(jìn)行審查，組成面試委員會(huì)對候選人進(jìn)行面試和考核，使選聘環(huán)節(jié)科學(xué)規(guī)范。同時(shí)高校要以合同為依據(jù)，建立聘任制院長的工作目標(biāo)責(zé)任制，從學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、師資隊(duì)伍、國際交流合作等方面設(shè)計(jì)相應(yīng)的量化考核指標(biāo)，做到“有據(jù)可依”。在聘期內(nèi)結(jié)合指標(biāo)的完成情況、學(xué)院的綜合發(fā)展和師生滿意度等對院長的工作績效進(jìn)行嚴(yán)格考核，將考核的結(jié)果作為續(xù)聘、獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)。在薪酬的設(shè)計(jì)上，要將“一人一議”的原則充分體現(xiàn)在合同中，區(qū)別于高?，F(xiàn)有的教師和管理人員，保障院長的薪酬與他的勞動(dòng)付出相符，既體現(xiàn)激勵(lì)原則，也免除院長的后顧之憂。

（三）要積極回應(yīng)大學(xué)治理中遇到的新問題，全面

提升大學(xué)的辦學(xué)質(zhì)量與效率

在外部環(huán)境和社會(huì)需求急劇變化的今天，高等教育正面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。一方面，社會(huì)對大學(xué)的人才培養(yǎng)提出了更高的要求；另一方面，大學(xué)內(nèi)部的現(xiàn)代治理體系尚未建成，客觀上加大了高校管理的復(fù)雜性和難度，也影響了高校使命的實(shí)現(xiàn)。毋庸置疑，改革與創(chuàng)新是高等教育適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的歷史必然，也是一項(xiàng)長期、復(fù)雜的工程。對于高校而言，唯有主動(dòng)變革，才能堅(jiān)守核心使命。高校有必要以聘任制院長為牽引，全面梳理院系的管理架構(gòu)，厘清院系的權(quán)力關(guān)系，明確資源配置的方案，明晰院系工作的管理流程，發(fā)揮院系多元主體的優(yōu)勢，充分調(diào)動(dòng)各方的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以辦學(xué)質(zhì)量和效益的提升回應(yīng)挑戰(zhàn)，推進(jìn)高等教育治理結(jié)構(gòu)早日邁向現(xiàn)代化。

習(xí)近平總書記指出，“辦好中國的世界一流大學(xué)，必須有中國特色”，“我們要認(rèn)真吸收世界上先進(jìn)的辦學(xué)治學(xué)經(jīng)驗(yàn)，更要遵循教育規(guī)律，扎根中國大地辦大學(xué)”。聘任制院長是高校的新做法，如何使它真正推動(dòng)中國的世界一流大學(xué)的創(chuàng)辦，扎根于中國大地，具有中國特色，仍有很長的路要走。

注釋：

①科學(xué)網(wǎng)（http：//www.sciencenet.cn/）由中國科學(xué)院、中國工程院和國家自然科學(xué)基金委員會(huì)主管，在學(xué)界具有一定影響力.

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