企業(yè)員工培訓淺議

雍德軍

[提要] 本文闡述企業(yè)員工培訓的深層意義和作用，梳理員工培訓的各個環(huán)節(jié)和開展培訓的基本思路、一般規(guī)律和對策，提出員工培訓的誤區(qū)，以供企業(yè)及培訓管理人員參考。

關(guān)鍵詞：員工培訓；意義和作用；思路與對策

中圖分類號：G726 文獻標識碼：A

員工培訓是企業(yè)人力資源策略的重要抓手，也是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略中不可或缺的一部分。員工培訓包括培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓項目設(shè)計、培訓類型的界定、培訓方法的選擇、培訓的實施與管理、培訓成果轉(zhuǎn)化、培訓效果評估等環(huán)節(jié)的工作。不同規(guī)模、不同性質(zhì)、不同類型的企業(yè)，對員工培訓的認知不同、需求不同、取舍不同，因而對員工培訓各環(huán)節(jié)的側(cè)重點也不同。那么，一個企業(yè)應如何開展員工培訓呢？

一、深刻認識員工培訓的意義和作用

（一）員工培訓的意義。人類從產(chǎn)生到人類社會的形成，從農(nóng)業(yè)革命到工業(yè)革命、到大爆炸式的知識革命，再到現(xiàn)在的科技時代、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代、泡沫經(jīng)濟時代、分享經(jīng)濟時代、全球經(jīng)濟一體化時代，也可以說是“混合經(jīng)濟時代”或“新經(jīng)濟時代”，究竟是什么樣的一種力量在推進人類發(fā)展？顯然，人類特有的學習與思考的本能（能力）充當了這一推進器。正如習近平指出的，“中國共產(chǎn)黨人依靠學習走到今天，也必然要依靠學習走向未來?！薄耙揽繉W習走向未來”——這既是關(guān)于學習的深度闡釋、具有重大而深遠的意義，又是我們每一個人、每一個組織生存和發(fā)展的必由路徑、必然道路。習近平還指出：“學習和思考、學習和實踐是相輔相成的，正所謂‘學而不思則罔，思而不學則殆。你腦子里裝著問題了，想解決問題了，想把問題解決好了，就會去學習，就會自覺去學習?！币虼?，筆者認為，員工培訓的深層意義在于激發(fā)學習、激發(fā)思考、激發(fā)創(chuàng)新，而且必須包括員工與企業(yè)兩個層面，缺一不可；員工培訓的實質(zhì)在于通過提高員工的整體學習力，最終提升企業(yè)的學習力、競爭力。然而企業(yè)究竟是什么，其自身只不過是一張紙——營業(yè)執(zhí)照，并無學習能力，也無思考能力，只有當它成為以“人”為根本資源的資源集合體時，才具有活力和發(fā)展能力。所以，在企業(yè)與員工兩個層面，企業(yè)必須發(fā)揮主導驅(qū)動功能，主動擔負起員工培訓的職責和義務(wù)，激活員工培訓的現(xiàn)實意義，充分調(diào)動員工的學習能力、創(chuàng)新能力，并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的核心動力。企業(yè)開展員工培訓的意義還在于，幫助員工樹立終身學習的理念，實質(zhì)上就是樹立企業(yè)終身學習的哲學理念；否則，就無法追趕時代前進的腳步。

（二）員工培訓的作用。員工培訓對員工的作用和對企業(yè)的作用是不可分割的，只是分述而已。

1、對員工的作用。顯而易見的有：提高員工業(yè)務(wù)技能，適應崗位需要、更好地勝任本職工作，增強生存本領(lǐng)；提高績效，獲取更多的報酬；通過培訓，讓員工認識到自身存在的差距，激發(fā)員工自我認知、自我提升。實踐中，一些員工往往忽視與自身專業(yè)無關(guān)的培訓，如人際關(guān)系、營銷管理、企業(yè)文化等方面的課程，殊不知，企業(yè)正是為了把員工培養(yǎng)成為多面手，才有意識地安排多方面的知識培訓。因此，員工應該抓住企業(yè)開展培訓的一切機會，汲取各方面的營養(yǎng)，增強自身綜合素質(zhì)與水平，增加自身價值。最重要的是，持續(xù)有效的強制培訓有望激發(fā)員工自我學習意識，使員工既能積極參加強制培訓，又能在工余時間強化自我學習的管理，成為學習型員工。

2、對企業(yè)的作用。同樣顯而易見：一是提高員工技能和工作效率，生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品或服務(wù)，為企業(yè)賺取更大的利潤；二是端正員工的工作態(tài)度，增強員工的責任心和歸屬感，建立穩(wěn)健的員工隊伍，推動企業(yè)文化建設(shè)；三是提高員工的綜合素質(zhì)，適應企業(yè)經(jīng)營管理的需要，有利于內(nèi)強素質(zhì)、外樹形象；四是通過持續(xù)有序的培訓，既能鍛煉員工整體素質(zhì)能力，又能挖掘出技能型、管理型、營銷型的人才，滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。加強員工培訓，遵循了以人為本的思想，注重“人”的發(fā)展，最終必將贏得企業(yè)與員工的同步同向發(fā)展。

二、基本思路與對策

通過學習和實踐，筆者認為，員工培訓是企業(yè)員工開發(fā)、創(chuàng)建學習型組織的基礎(chǔ)，是企業(yè)的一項基本工作；而員工開發(fā)、學習型組織創(chuàng)建則是員工培訓的更高層次，可能只有國內(nèi)外一些大型知名企業(yè)才能有足夠的能力去實施。比如，彼得·圣吉闡述的學習型組織的五項修煉：自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考，對于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來講只能借鑒而已，即使完全看懂，恐怕也無法實施。

（一）提高員工培訓工作占位，這是首要條件。毋庸置疑，強化員工培訓，提升員工素質(zhì)，進而提升企業(yè)產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)創(chuàng)新能力，是現(xiàn)代企業(yè)增強核心競爭力的必要手段，但凡“正規(guī)的企業(yè)”都必須開展員工培訓。但能否將員工培訓擺上必要的位置和相應的高度，取決于企業(yè)決策層的思維或者說心智模式；如果主要領(lǐng)導人的心智模式趨向于不思進取但求生存，則可能過多考慮壓縮成本、減少員工或低價聘用員工，絕對不可能重視員工培訓；如果主要領(lǐng)導人的心智模式趨向于開拓創(chuàng)新力求發(fā)展，則一定能把員工培訓提升到應有的地位，并與企業(yè)各層達成共識，帶領(lǐng)整個企業(yè)有序開展員工培訓。

現(xiàn)實中，有的企業(yè)領(lǐng)導口頭上、會議上十分強調(diào)員工培訓的重要意義和重要作用，然而在行動上、在具體落實中處處以人力財力精力有限為由，阻礙或中止培訓實施，使得原定計劃夭折。因此，只有在領(lǐng)導決策層應有的重視與支持下，企業(yè)員工培訓才能持續(xù)開展、不斷加強，發(fā)揮其應有的作用。

（二）分析培訓需求，制定培訓計劃與培訓項目

1、培訓需求、培訓計劃、培訓項目三者之間的關(guān)系。（1）培訓需求是培訓計劃、培訓項目的組成部分，是開展培訓的第一個環(huán)節(jié)，而且是具體的需求，沒有培訓需求，則無需開展員工培訓，當然也就不需要制定培訓計劃與培訓項目；（2）在理論上講，培訓計劃是指一個企業(yè)的整體培訓計劃，培訓項目是指一個企業(yè)內(nèi)部某個部門、崗位的培訓計劃，按此界定，對二者的關(guān)系應該理解為：企業(yè)制定的培訓計劃是部門或崗位設(shè)計培訓項目的前提，部門或崗位的培訓項目應在培訓計劃這個大的框架下制定；（3）在實務(wù)工作中，企業(yè)及其某個部門都可制定培訓計劃或培訓項目，在稱謂上二者并沒有嚴格的區(qū)分，而且在培訓時間的跨度上也無區(qū)分，如年度、季度培訓計劃、培訓項目，有時直接合并稱之為“培訓項目計劃”；（4）工作中，筆者傾向于從理論上將“培訓計劃”與“培訓項目”加以區(qū)分，目的是規(guī)范企業(yè)內(nèi)部的組織行為，統(tǒng)一將“培訓項目”理解為“培訓計劃”之下的部門或崗位的培訓計劃，其內(nèi)容應更加具體、更為細化。

2、拿出真實的培訓需求。確定培訓需求的過程包括需求搜集、需求分析、需求分析結(jié)果應用三大流程。

（1）培訓需求搜集。搜集方法主要有問卷調(diào)查法、面談法、測驗法、觀察法、關(guān)鍵事件法等，實際應用中每個企業(yè)的實際情況不同、選擇也不同，通常會綜合運用其中的幾種方法。

筆者所在企業(yè)是一家有著500余人的中小銀行，在搜集需求時采用了自己的創(chuàng)新方法：①自由提交法：面向全員，每一位員工都可根據(jù)個人愿望提出任何培訓需求，而且每年必須至少提出3條，并無需對所提需求的合理性負責；②需求責任制：面向中層管理者，每一位中層干部每年必須至少提出3條比較合理的培訓需求，否則年終將被取消評先資格；③實地面談法：在制定年度培訓計劃時，人力資源部與各條線人員面談人數(shù)不少于10%，努力保證搜集的需求客觀、真實、全面。

（2）培訓需求分析。培訓需求分析方法常用的有三要素（組織、員工、任務(wù)）分析模型、績效分析模型、勝任力素質(zhì)模型、前瞻性分析模型、刺激—反應模型等，后三種一般適用于現(xiàn)代化程度高的大型企業(yè)。同樣，一個企業(yè)究竟采取哪一種或幾種分析方法，只有結(jié)合企業(yè)自身特點來選??；最終目的是找出員工知識水平、專業(yè)技能、綜合素質(zhì)與企業(yè)目標要求之間的差距。

筆者所在的銀行以謀取利潤為中心，所以更多地采用了績效分析模型。做法是，以年度為單位，首先設(shè)定較高的年度企業(yè)績效總目標；其次，分析衡量“理想目標”與“現(xiàn)實狀況”之間的距離，包括現(xiàn)有的經(jīng)營基礎(chǔ)、員工精神狀態(tài)與積極性、員工整體觀念與素質(zhì)、績效水平、可用資金等方面與年度目標的差距；最后，分析目標任務(wù)，細化員工培訓需求，由人力資源部牽頭落實承辦。

（3）需求分析結(jié)果應用。即通過科學、具體的培訓需求分析之后，確定三個方面的事項：一是確定培訓目標。為實現(xiàn)企業(yè)目標，通過培訓，需要提升的是員工的知識水平、業(yè)務(wù)技能，還是員工的素質(zhì)素養(yǎng)、學習能力、思考能力、責任感、危機感；二是確定培訓對象。需要培訓的對象是全員還是重點崗位人員，是新員工還是老員工，是基層人員還是機關(guān)人員，是一線員工還是管理者；三是確定培訓內(nèi)容。即根據(jù)不同培訓對象的不同培訓需求，確定不同的培訓內(nèi)容。這三個方面互相關(guān)聯(lián)、密不可分。

值得注意的是，培訓并非萬能。在應用培訓需求分析結(jié)果時，要剔除那些并非依靠培訓能夠縮小的差距和解決的問題，比如：有些員工不愿意在工作上投入足夠的時間和精力，有的員工明明有足夠的工作能力但缺少敬業(yè)精神，有的員工思維能力、創(chuàng)新能力都較強但不愿提出改進工作的建議、甚至發(fā)現(xiàn)了工作缺陷也漠不關(guān)心；這些問題只有改變企業(yè)決策機制、用人機制、薪酬機制、激勵機制、人文環(huán)境，才能從根本上加以解決。

3、制定培訓計劃。培訓計劃的制定是從需求開始的，在找準培訓需求之后，緊接著就要落實培訓課程、制定預算、續(xù)編定稿、提交審批、印發(fā)執(zhí)行等工作。培訓計劃是日后開展培訓的導航，必須綜合考慮員工的參與度、管理者的參與度、培訓的時間及其持續(xù)性、培訓的成本等多方面因素，確保制定的培訓計劃安排周密、切實管用。

培訓計劃一般分為長期（3～5年）培訓計劃、中期（1～3年）培訓計劃、短期（1年及以內(nèi)）培訓計劃。長期培訓計劃一般適用于戰(zhàn)略性極強的大企業(yè)，中期、短期培訓計劃則適用于中小型企業(yè)。

（1）中期培訓計劃內(nèi)容。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的人才需求，中期培訓計劃中至少要明確的事項有：①培訓需求；②培訓目標；③培訓策略；④培訓資源的配置；⑤培訓總體內(nèi)容；⑥培訓行動步驟；⑦培訓效果、效益預測等。

（2）短期培訓計劃內(nèi)容。短期培訓計劃是中期培訓計劃的進一步細化，需要明確的事項更加具體、內(nèi)容更多，主要有：①培訓目的、目標；②培訓時間；③培訓地點；④培訓對象；⑤培訓方式；⑥培訓內(nèi)容；⑦組織分工；⑧各類各種資源的使用安排；⑨培訓成果的轉(zhuǎn)化；⑩培訓效果的反饋與評估等。如果年度計劃不夠詳盡，還應制定季度乃至月度計劃，總之要確保培訓計劃的可操作性，使執(zhí)行部門和人員有據(jù)可依。

4、設(shè)計培訓項目。培訓項目是培訓計劃的具體化，如果企業(yè)培訓計劃已經(jīng)制定的十分詳盡，已將培訓細節(jié)明確到各部門各崗位，那么人力資源管理部門就無需再為相關(guān)部門和崗位設(shè)計培訓項目，自然各部門各崗位也無需自行設(shè)計培訓項目。

需要設(shè)計培訓項目的情形通常有兩種：第一種情形是：培訓計劃描述不夠具體，需要各部門各崗位對照計劃來設(shè)計更為詳盡的培訓項目，報批后執(zhí)行；第二種情形是：有的企業(yè)直接以“培訓項目”代替“培訓計劃”，根據(jù)培訓需求設(shè)計制定若干個培訓項目，分解到相關(guān)部門按期執(zhí)行。

（三）培訓計劃（項目）的執(zhí)行落實。所謂培訓計劃（項目）的執(zhí)行落實，就是將在培訓的實施與管理中涉及的每一環(huán)節(jié)每一項工作分配到人到部門，確保不折不扣地落地落實。工作中，一般應至少將以下事項的落實承辦責任明確到部門或人員：（1）培訓計劃（項目）的總體推進（大多由分管員工教育的領(lǐng)導負責）；（2）培訓工作的督促檢查；（3）內(nèi)訓師的選定；（4）外部培訓機構(gòu)的選擇；（5）員工培訓協(xié)議書的簽訂；（6）學員紀律管理特別是安全管理；（7）培訓場所的選擇與跟蹤管理；（8）培訓的后勤保障；（9）培訓過程中培訓內(nèi)容、培訓方法等方面存在問題的糾偏；（10）員工流失、技術(shù)泄密、勞資關(guān)系等風險防范。

（四）培訓成果轉(zhuǎn)化的措施。每個企業(yè)都希望通過培訓，員工能夠迅速把所學到的知識、技能、態(tài)度、行為運用到實際工作中，從而提高效率、節(jié)約成本、提升效益。但是，有研究表明，員工培訓之后只有30%～40%的培訓所得能在短時間內(nèi)得到應用，只有20%左右的培訓所得在六個月后還能使用，只有10%～20%的培訓所得在年內(nèi)也許能得到應用；如果以貨幣形式來衡量投入與產(chǎn)生比，培訓成果的遷徙率大約只有10%。

培訓成果轉(zhuǎn)化有其必經(jīng)的過程，影響培訓成果轉(zhuǎn)化的因素主要是員工個人特質(zhì)、企業(yè)工作環(huán)境兩大方面。員工的個人特質(zhì)我們無法一時改變，但對企業(yè)工作環(huán)境，只要領(lǐng)導重視，是能夠得以及時改善的。以筆者所在企業(yè)為例，采取的培訓成果轉(zhuǎn)化措施有：（1）利用企業(yè)內(nèi)網(wǎng)強化知識管理，員工培訓后必須撰寫學習心得，連同培訓課件或?qū)W習記錄發(fā)至內(nèi)網(wǎng)，與全員共享；（2）員工培訓后必須親自擔任“講師”，拿出授課方案，列明培訓時間、培訓對象，報批后開講，對相關(guān)員工進行轉(zhuǎn)培訓；（3）員工在不影響正常工作的情況下，自行參加繼續(xù)教育并取得國家承認的相關(guān)學歷和職稱證書的，給予報銷一半的學費，并提高學歷、職稱待遇；（4）長期設(shè)立“金點子”電子信箱，凡是提出創(chuàng)新建議的員工，即可獲得一定的物質(zhì)獎勵，所提建議被采納的，按規(guī)定給予經(jīng)濟獎勵并記正向積分。

（五）培訓效果評估。實施培訓效果評估涉及的理論較為復雜，流程環(huán)節(jié)較多，涉及面也比較廣；評估培訓效果的好壞，主要衡量標準相關(guān)度、信度、區(qū)分度、可行性四個維度；評估理論主要有：柯克帕特里克的四級評估法、考夫曼的五層次評估模型、CIRO評估模型、CIPP評估模型、菲利普斯的ROI過程模型。雖然不少企業(yè)在培訓工作中忽視或者忽略了這項工作，但是培訓效果評估作為員工培訓的最后一個環(huán)節(jié)，它是實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的必要手段，通過有效評估可以進一步促進員工培訓管理水平的提高，因而不可遺漏。

在評估實踐中，大多數(shù)企業(yè)借鑒使用了柯克帕特里克的四級評估法，即從反應層面調(diào)查員工對培訓的感覺，從學習層面測試員工學到的知識和能力，從行為層面觀察員工培訓后行為舉止和態(tài)度的改進或變化，從結(jié)果層面考察培訓為員工和企業(yè)帶來的績效。

需要指出的是，培訓效果評估雖然是員工培訓的最后一個環(huán)節(jié)，但實際上從確定企業(yè)培訓目標時就已隨之展開。

三、走出員工培訓的誤區(qū)

（一）唯理論，照搬硬套。第一種情況：的確，很多先進的企業(yè)管理理念、人力資源管理理論及員工培訓理論、相關(guān)模型，都來自國外專家學者的研究成果。這些理念理論確實值得我國企業(yè)學習，但必須結(jié)合國情、企情和中國人的特質(zhì)來借鑒運用，不能完全西化。當今時代，強者不一定能生存，而適者一定能生存。因此，我們必須在先進理念理論的指導下，通過艱苦實踐，努力探索并形成具有中國企業(yè)特色的、符合中國企業(yè)特點的員工培訓一系列思想和理念，最終造就中國企業(yè)的核心人才、核心技術(shù)，形成核心力量，方能使我國企業(yè)在世界競爭中站得住腳，立于不敗之地；第二種情況：有的企業(yè)照抄大型企業(yè)、國外企業(yè)的培訓案例，是否適用不講，殊不知，做別人做過的，一味模仿追隨、拿來主義，注定永遠跟在別人的后面跑。這實際上反映出很多企業(yè)自身創(chuàng)新能力缺乏或不足。

（二）不務(wù)實，好高騖遠。談及員工培訓，有的企業(yè)動輒大談員工開發(fā)、五項修煉，馬上提出打造學習型員工、創(chuàng)建學習型組織的口號，以為出一個員工學習手冊、掛幾塊牌子就是學習型企業(yè)了。企業(yè)領(lǐng)導人應反思：第一，企業(yè)所處發(fā)展階段究竟需要什么樣的人才，根據(jù)真實需求拿出務(wù)實的員工培訓計劃；第二，什么是學習型組織，國外的理念是否適合自身企業(yè)；第三，自身企業(yè)是否需要、是否適宜創(chuàng)建學習型組織，差距有多大；第四，企業(yè)當前是否具備足夠的人力、財力、智力創(chuàng)建學習型組織。還有的企業(yè)不惜花費幾萬元、十幾萬元邀請“大師級”、“導師級”、“資深級”領(lǐng)導、專家前來“作海闊天空”、“天方夜譚”式的培訓，實質(zhì)上是為了裝門面、造聲勢，甚至有的是為了拉關(guān)系。

值得一提的是，目前很多企業(yè)采用了“互聯(lián)網(wǎng)+員工培訓+APP”模式，這是大勢所趨，但必須同時引入新的培訓管理模式。如筆者所在的銀行，依托上海某專業(yè)培訓機構(gòu)，于2018年1月為全員搭建了電腦端和手機端學習平臺，員工可以隨時隨地自行上線學習。學習內(nèi)容也完全由該培訓機構(gòu)編排，針對基層和機關(guān)兩個層面的員工，按月下發(fā)不同的自學課程，本月課程未完成的則無進入下月課堂，銀行人力資源部每月公布員工學時學分。從運行情況來看，該培訓機構(gòu)專注銀行員工培訓，安排的學習內(nèi)容比較及時全面；這種模式的特點是注重提升員工的自我認知、自學意識和自我管理能力，不足之處在于培訓需求分析不足、針對性不強、忽略學習成果轉(zhuǎn)化與學習效果評估。

（三）趕時髦，盲目外包。現(xiàn)在，大型企業(yè)都建有自己的培訓中心、培訓學院、企業(yè)大學，中小企業(yè)就成了外部培訓機構(gòu)的主要客戶。企業(yè)為了加強員工培訓，必要時可將相關(guān)培訓項目進行外包，但一定要經(jīng)過慎重決策，確保符合自身的戰(zhàn)略需要，有利于節(jié)約成本，有利于創(chuàng)新培訓方式、增強培訓效果，決不能不顧企業(yè)和員工的真正需求，人云亦云，盲目跟風外包。從企業(yè)的長遠發(fā)展來看，仍然要注重增強內(nèi)生培訓能力，注重打造內(nèi)訓師；培訓外包只能作為員工培訓的補充形式。

四、結(jié)語

員工培訓的終極目標是，使員工勝任本職工作，發(fā)揮最大的才智與潛能投身企業(yè)，進而集聚成為企業(yè)的核心競爭力，不斷提高企業(yè)的生存能力和創(chuàng)新能力，從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的統(tǒng)一、企業(yè)價值與員工價值的統(tǒng)一。因此，企業(yè)必須始終堅持以人為本，采取積極務(wù)實有效的措施，持續(xù)深入地開展員工培訓。

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