國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略探討

李曉暉

一、H集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中出現(xiàn)的問(wèn)題剖析

H集團(tuán)于上世紀(jì)80年代初正式成立，是家大型的國(guó)有建筑類(lèi)公司集團(tuán)，公司所涉業(yè)務(wù)范圍從汽車(chē)生產(chǎn)到大型建筑的施工等各個(gè)領(lǐng)域。該集團(tuán)在過(guò)去幾十年經(jīng)歷了較大的蛻變，但筆者通過(guò)實(shí)地走訪調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理仍不可避免地存在以下問(wèn)題：

第一，該企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不清晰。由于該公司屬于大型企業(yè)，因此，由于發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題而導(dǎo)致的資金使用效率不足的問(wèn)題也就更加凸顯，加之該公司并未建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警控制機(jī)制；這就很容易造成企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)體制不夠流暢，而其在運(yùn)用信息化技術(shù)方面的現(xiàn)狀也將不容樂(lè)觀，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展速度。

第二，該企業(yè)未將自身的發(fā)展與外部市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)政策的變化緊密結(jié)合起來(lái)，對(duì)可能預(yù)見(jiàn)的外部風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有進(jìn)行明確的評(píng)估，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)極高，幾近處于不可控的地步。

雖然以上僅是筆者所了解到的該行業(yè)的典型代表H企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題，但整體來(lái)看，目前我國(guó)國(guó)有建筑類(lèi)公司大都存在以上問(wèn)題，基于此，筆者提出了針對(duì)目前H企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理方面的相關(guān)原則和管理維度，以應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)類(lèi)似目前存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題。

二、H企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的基本原則探究

（一）遵紀(jì)守法原則

對(duì)于H集團(tuán)一類(lèi)的建筑類(lèi)大型央企而言，保證企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)的合法合規(guī)是最為基礎(chǔ)的原則，同時(shí)也是必須遵循的原則。在這一原則之下，H集團(tuán)需要注意：第一，風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的建立工作必須在遵循一定法律法規(guī)的要求之下開(kāi)展，每項(xiàng)工作的管理權(quán)限與界限必須責(zé)任到人，不能有半點(diǎn)馬虎與僥幸的想法；第二，H集團(tuán)在建立企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)時(shí)，任何違法違規(guī)的操作都不能觸碰，從而從根本上保障集團(tuán)運(yùn)營(yíng)的合法性。

（二）盈利原則

H集團(tuán)在建立企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)時(shí)，需要對(duì)企業(yè)將面臨的財(cái)務(wù)管理的成本與收益進(jìn)行仔細(xì)的核算，對(duì)任何企業(yè)而言，收益高于成本，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理模式才是具有經(jīng)濟(jì)意義的一種方式，才能長(zhǎng)期為企業(yè)帶來(lái)可觀的收益，促進(jìn)其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）合理避險(xiǎn)原則

企業(yè)人員在財(cái)務(wù)管理的在實(shí)際操作中，實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)雖然難以全部避免，但只要通過(guò)一定的核查機(jī)制，相當(dāng)一部分系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)則可能在最大程度上予以避免，因此，在集團(tuán)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，這企業(yè)需要將這些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)合理地控制在一定的限度內(nèi)，以最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)順暢地開(kāi)展。

（四）風(fēng)險(xiǎn)排查原則

企業(yè)的任何風(fēng)險(xiǎn)一般都有一個(gè)從萌芽到發(fā)酵最后到爆發(fā)的緩慢過(guò)程，這其中就給企業(yè)自然留出了一段可以核查風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題的周期，因此，H集團(tuán)應(yīng)在這短時(shí)間內(nèi)抓緊一切機(jī)會(huì)做好內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的排查和預(yù)防工作，在此風(fēng)險(xiǎn)還未對(duì)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生極大影響之前積極采取有力措施將其破壞力度降到最低水平。

三、H集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)構(gòu)建策略探討

目前，就國(guó)內(nèi)市場(chǎng)而言，相當(dāng)一部分企業(yè)已將ERM模式作為本企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的重要典范。確實(shí)，前期由于經(jīng)驗(yàn)性不足等因素的限制，我國(guó)建筑類(lèi)央企同樣可以利用ERM模式對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行指導(dǎo)，但長(zhǎng)期來(lái)看，國(guó)有建筑類(lèi)公司集團(tuán)由于具有其自身顯著的屬性，如果僅僅按照這種規(guī)范去執(zhí)行企業(yè)所有的財(cái)務(wù)管理流程，則很容易促使企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的效率低下的問(wèn)題的出現(xiàn)。因而，對(duì)建筑類(lèi)央企而言，在學(xué)習(xí)其他管理框架的同時(shí)，根據(jù)自身情況進(jìn)行有針對(duì)性的取舍，才能最大程度地發(fā)揮該體系的風(fēng)險(xiǎn)管理作用。具體而言，H集團(tuán)應(yīng)從以下方面加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作：

（一）確立清晰明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)

對(duì)于與H集團(tuán)一類(lèi)的建筑類(lèi)央企而言，戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不僅其企業(yè)對(duì)于自己未來(lái)發(fā)展的一種美好的期待，更是指導(dǎo)企業(yè)員工努力奮進(jìn)的一種指向。因此，一個(gè)清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)不僅關(guān)系著企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，還會(huì)深刻地影響去企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作。為此，確立適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的意義可謂重大而深遠(yuǎn)。同時(shí)，值得注意的是，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系十分緊密，呈現(xiàn)相互影響的狀態(tài)。自上世紀(jì)90年代以來(lái)，不少外國(guó)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始著手將企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃在一起，但反觀國(guó)內(nèi)企業(yè)由于起步晚等諸多因素，到目前為止，整體情況仍不容樂(lè)觀。因此，加緊確定清晰明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)對(duì)H集團(tuán)一類(lèi)的建筑類(lèi)央企而言是首要工作，顯得十分緊迫。

（二）科學(xué)管理企業(yè)資金

在確立了明確的發(fā)展戰(zhàn)略后，H集團(tuán)需要對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中的資金這一重要一環(huán)進(jìn)行管控。首先，企業(yè)需要增強(qiáng)對(duì)資金進(jìn)行科學(xué)管理的重視程度，一般而言，只有加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)的資金的合理管理，企業(yè)的現(xiàn)金流才能安全健康地運(yùn)營(yíng)，而企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)才有進(jìn)行的基礎(chǔ)和可能性。筆者在調(diào)研中明顯感到，目前H集團(tuán)還沒(méi)有對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金流加以合理管控，資金使用混亂，總部對(duì)部分子公司對(duì)資金管理的權(quán)限未加以任何限制，因此存在子公司未及時(shí)向總部報(bào)賬的現(xiàn)象，而集團(tuán)總部也就無(wú)法真實(shí)對(duì)企業(yè)總體的資金收支情況有全面的了解，這就大大增加了后期的企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因此，H集團(tuán)在之后的財(cái)務(wù)管理中，需要增強(qiáng)對(duì)企業(yè)資金的管理的科學(xué)性。同時(shí)，為了凸顯資金管控的重要地位，企業(yè)需要將之前的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中的重要控制欄目改成為資金管控，并將其列入財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架中的重點(diǎn)事項(xiàng)。

（三）健全企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制

H集團(tuán)在提高管理資金的科學(xué)性的同時(shí)，同樣不可忽略的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的效率問(wèn)題。為此，企業(yè)還需要健全企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，從而將一些可能預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)排除，以減輕企業(yè)可能遭受的損失。上文提到企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)從萌芽到最終出現(xiàn)有相當(dāng)長(zhǎng)的一段周期，H集團(tuán)就需要充分利用好這段時(shí)間對(duì)企業(yè)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)做好風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制的建立和健全，進(jìn)而保證該風(fēng)險(xiǎn)對(duì)集團(tuán)的影響最小。同時(shí)，危機(jī)，為進(jìn)一步凸顯風(fēng)險(xiǎn)防范的重要意義，企業(yè)需要提升原有體系框架中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的重要性，力圖讓其成為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系中的重要部分。

結(jié)語(yǔ)：對(duì)于與H集團(tuán)一類(lèi)的建筑類(lèi)央企而言,其運(yùn)營(yíng)的方向十分重要，且直接關(guān)系到企業(yè)未來(lái)的經(jīng)濟(jì)收益，為此，企業(yè)需要在明確自身財(cái)務(wù)管理問(wèn)題的基礎(chǔ)上，制定合法合規(guī)、經(jīng)濟(jì)、合理避險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)排查等工作原則，同時(shí)在確立清晰明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)之后，還需科學(xué)管理企業(yè)資金，健全企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效管理。