建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及對策

傅海坤

當(dāng)前我國的建筑企業(yè)在城鎮(zhèn)與社會經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展背景下取得了高速的發(fā)展。由于企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，建筑企業(yè)之間的競爭也日趨白熱化，企業(yè)必須加強管理、提高核心競爭力才能夠在這種環(huán)境中長遠(yuǎn)發(fā)展。建筑企業(yè)的特點是工程項目眾多、建設(shè)地點分散、建設(shè)周期長等，如果發(fā)生經(jīng)營管理偏差，必將影響企業(yè)的發(fā)展或造成嚴(yán)重?fù)p失。所以必須對內(nèi)控機制給予充分的重視，并構(gòu)建完善的建筑施工企業(yè)內(nèi)控機制體系，借以增強企業(yè)風(fēng)險管理水平，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、內(nèi)部控制在建筑企業(yè)中的重要性

建筑企業(yè)加強內(nèi)部控制的優(yōu)點：首先可以保證企業(yè)經(jīng)營管理井然有序，有章可循；其次可以確保企業(yè)資產(chǎn)資金安全應(yīng)用；再次可以有效地控制成本，提高經(jīng)營效率，形成競爭優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)。建筑企業(yè)自身的特性為：工程項目多、分布廣，施工內(nèi)容繁瑣、施工工期長，工程造價高、資金流動性大等。企業(yè)一旦管理失控，將給企業(yè)帶來巨大的損失。為了確保企業(yè)能夠長遠(yuǎn)的發(fā)展，必須做好內(nèi)部控制管理工作，形成有效的內(nèi)部控制管理機制體系，將企業(yè)風(fēng)險控制在可承受的范圍，使企業(yè)目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。

二、建筑企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

1.管理層忽視內(nèi)部控制建設(shè)，內(nèi)部組織機構(gòu)設(shè)置不合理、權(quán)責(zé)不清、監(jiān)督機制不完善

建筑企業(yè)高層人員風(fēng)險意識較淡薄，對內(nèi)部控制的重要作用沒有形成充分的認(rèn)識，存在領(lǐng)導(dǎo)層管理理念無法跟上現(xiàn)代化企業(yè)管理技術(shù)步伐的現(xiàn)象，而僅僅認(rèn)為內(nèi)控是紀(jì)檢或財務(wù)審計部門的例行公事。

2.工程項目缺乏相關(guān)的預(yù)算管理，對成本預(yù)算控制不足

建筑施工企業(yè)對預(yù)算工作不夠重視，預(yù)算流于形式，預(yù)算執(zhí)行過程中沒有進(jìn)行有效地控制，都可能造成項目工程成本無法得到有效控制，造成成本失控，比如原材料的無計劃采購可能造成資金積壓問題，材料保管與領(lǐng)用不當(dāng)導(dǎo)致材料浪費問題。

3.不完善的內(nèi)控制度體系使得內(nèi)控制度難以得到貫徹執(zhí)行

內(nèi)部控制的實施貫穿于建筑企業(yè)全企業(yè)、全項目工程中，也有賴于企業(yè)全體員工的共同努力、相互配合才能夠得以有效實施。有些建筑企業(yè)內(nèi)控制度完全由各職能部門單獨制定，也沒有為內(nèi)部控制設(shè)置專門的機構(gòu)來負(fù)責(zé)內(nèi)控設(shè)計與監(jiān)督運行，區(qū)塊分割導(dǎo)致難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)。各部門在內(nèi)控設(shè)計上往往僅從本部門利益出發(fā)，未考慮全局;各個職能部門之間出現(xiàn)阻隔，在遇到重大棘手問題的時候出現(xiàn)相互推諉現(xiàn)象，對企業(yè)的運行效率產(chǎn)生嚴(yán)重影響。

4.對存在的風(fēng)險未進(jìn)行充分評估，缺乏風(fēng)險應(yīng)對能力

很多建筑企業(yè)對工程項目管理粗放，達(dá)不到現(xiàn)代企業(yè)管理的風(fēng)險防范要求，難以做到系統(tǒng)科學(xué)的項目風(fēng)險評估，簡單認(rèn)為是由于外部市場環(huán)境的激烈競爭造成企業(yè)經(jīng)營成果的不理想，而實際卻是企業(yè)自身的管理缺失、對企業(yè)本身內(nèi)部控制風(fēng)險估計不足導(dǎo)致。例如認(rèn)為拿到了工程項目就肯定能夠為企業(yè)帶來效益，對市場盲目擴(kuò)張和低價惡性競爭帶來的成本與管理風(fēng)險估計不足。以至于帶來各種風(fēng)險，如質(zhì)量、信譽、付款與工期等風(fēng)險問題。

三、建筑企業(yè)內(nèi)部控制存在問題的對策

1.提高內(nèi)部控制意識，營造良好的內(nèi)部環(huán)境，制定與完善內(nèi)控制度體系

企業(yè)應(yīng)首先從提高管理人員的內(nèi)控意識抓起，將內(nèi)控管理觀念貫徹到每位員工心中，建立有效的組織結(jié)構(gòu)，建立與公司架構(gòu)相適應(yīng)的內(nèi)部控制體系，包括內(nèi)控機構(gòu)的設(shè)立、內(nèi)控制度設(shè)計、運行監(jiān)督機制、評價考核機制等。一個完善的公司治理結(jié)構(gòu)是對內(nèi)部控制有效實施的前提；內(nèi)控部門應(yīng)充分發(fā)揮內(nèi)部審計、監(jiān)督職責(zé)；內(nèi)控制度建立應(yīng)讓相關(guān)部門人員參與，仔細(xì)分析內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的控制點與主要風(fēng)險，結(jié)合本企業(yè)實際情況，制定規(guī)范的內(nèi)控制度，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化，及內(nèi)控管理中出現(xiàn)的反饋意見或新問題、新建議等，企業(yè)應(yīng)及時對內(nèi)部控制制度進(jìn)行調(diào)整完善。

2.做好項目風(fēng)險防范措施，將風(fēng)險降低在可承受范圍內(nèi)

(1)施工生產(chǎn)管理層面。建筑企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)和利潤中心均為項目工程，而項目工程管理的著力點又是質(zhì)量、安全和進(jìn)度。首先應(yīng)在項目工程實施之前制定詳細(xì)的進(jìn)度計劃，對施工過程中的施工節(jié)點及難點提出風(fēng)險點及應(yīng)對措施；施工過程中及時反饋計劃執(zhí)行情況并嚴(yán)格執(zhí)行監(jiān)控，以保證進(jìn)度在整體上不偏離計劃，且風(fēng)險可控；其次應(yīng)根據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定施工質(zhì)量目標(biāo),制定與完善施工項目質(zhì)量管理體系；再次項目管理的重中之重是安全管理，出現(xiàn)安全事故將危及到企業(yè)的發(fā)展和生存，所以企業(yè)必須嚴(yán)格按照《安全生產(chǎn)法》的要求施工,根據(jù)實際項目工程特征，制定并落實各項安全計劃措施，確保施工項目建設(shè)能夠順利進(jìn)行。

(2)項目經(jīng)營管理層面。建筑企業(yè)的管理是以項目工程管理為起點,因此企業(yè)必須做好項目管理內(nèi)控工作，如項目預(yù)算管理控制。項目管理部門應(yīng)當(dāng)在項目施工組織之前會同相關(guān)部門進(jìn)行計劃的編制,確定項目合理的利潤目標(biāo)及成本水平等,并將計劃下達(dá)到各項目部、各部門實施。在項目實施過程應(yīng)動態(tài)地對實際成本與計劃成本進(jìn)行對比分析,分析產(chǎn)生差異的原因并研究相應(yīng)對策,保證項目按計劃順利實現(xiàn)。在物資采購方面可建立集中采購制度,企業(yè)按計劃集中采購批量的設(shè)備或材料以降低采購成本；建立材料物資發(fā)出領(lǐng)用審批制度;在資金管理方面制定出相關(guān)制度及控制措施，確保資金能夠高效使用和按時回收；在業(yè)務(wù)外包方面，應(yīng)當(dāng)選擇合格的分包商，做好分包審批管理，避免將核心的業(yè)務(wù)外包,影響企業(yè)競爭力。

3.加強內(nèi)部控制監(jiān)督力度

制度沒有得到有效監(jiān)督就會流于形式,因此建筑企業(yè)必須加強對內(nèi)部控制設(shè)計與運行的監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)違法違紀(jì)行為和控制缺失的情況,及時向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)報告，會同提出相應(yīng)的處理措施。內(nèi)部審計部門是獨立從事監(jiān)督評價與審計的職能部門，審計部門必須對重大或異常項目，如虧損項目工程或者重大工程進(jìn)行專項審計，對獨立核算部門進(jìn)行例行審計，對發(fā)現(xiàn)的違規(guī)行為或管理漏洞采取必要措施。審計監(jiān)督的有效實施對企業(yè)內(nèi)部控制的完善與改進(jìn)發(fā)揮著重要作用。

4.重視建筑企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度建設(shè)

建筑企業(yè)不僅要擁有高素質(zhì)的會計人員隊伍，也要建立一套科學(xué)的財務(wù)內(nèi)控制度。財務(wù)內(nèi)控涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個方面,并存在于企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，包括財務(wù)人員委派、崗位職責(zé)分工、資產(chǎn)資金安全、財務(wù)報告、授權(quán)審批、管理信息系統(tǒng)控制等，企業(yè)財務(wù)內(nèi)控是內(nèi)部控制的重要組成部分。財務(wù)內(nèi)控總體上可由三個方面組成：首先是“防”，通過授權(quán)或崗位分工等建立起安全防線；其次是“查”，通過審計監(jiān)督部門進(jìn)行考核或督查，建立追究機制；再者是“堵”，通過對重大經(jīng)濟(jì)事項或日常會計業(yè)務(wù)實行例行性稽核或復(fù)查,發(fā)現(xiàn)問題及時采取補救措施。

5.建立健全建筑企業(yè)管理信息系統(tǒng)

建筑企業(yè)應(yīng)建立健全建筑企業(yè)管理信息系統(tǒng)，并依托管理信息系統(tǒng)及時收集外部市場信息與內(nèi)部運營情況，在各管理層及部門之間有效溝通和及時傳遞信息，充分利用信息化、智能化技術(shù)對信息資源進(jìn)行使用和共享，讓企業(yè)管理層及時了解到項目施工現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題，及時作出調(diào)整或糾正，避免管控缺失。