論施工企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管控體系的問題及完善措施

李艷彬

【摘要】財務(wù)集中管控是企業(yè)開展資源整合、科學(xué)配置集團(tuán)企業(yè)資源的重要舉措，財務(wù)集中管控的最終目標(biāo)是保證企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實施，規(guī)避集團(tuán)經(jīng)營風(fēng)險，進(jìn)而提高資本經(jīng)營質(zhì)量。本文對施工集團(tuán)實施財務(wù)集中管控的實踐意義作為切入點，在具體分析其存在的問題后，進(jìn)而提出解決措施，希望為施工集團(tuán)提供借鑒意義。

【關(guān)健詞】施工企業(yè)；財務(wù)集中管理；管控模式

【中圖分類號】 F275

一、財務(wù)管控內(nèi)涵及模式

（一）財務(wù)管控的內(nèi)涵

集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控模式是依據(jù)集團(tuán)企業(yè)組織形式的變化而日益豐富的，并由此產(chǎn)生了不同的集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式。集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管控內(nèi)涵主要是明確集團(tuán)下屬各子公司的財務(wù)權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)，是以分配集團(tuán)和下屬子公司之間的決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)等權(quán)限為主，最終目標(biāo)是科學(xué)配置企業(yè)財務(wù)管理權(quán)限。本文研究的對象主要是財務(wù)管控權(quán)利分配和模式，主要研究內(nèi)容是集團(tuán)對子公司財務(wù)方面的權(quán)利下放問題，換句話說，也就是財務(wù)權(quán)利的集中和分散問題。

（二）集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控模式

集團(tuán)企業(yè)管理的核心內(nèi)容是集權(quán)和分權(quán)模式的選擇，不應(yīng)該盲目照搬，應(yīng)該依據(jù)企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀做出決策。集團(tuán)企業(yè)選擇何種財務(wù)集中管控模式受股權(quán)、集團(tuán)長期發(fā)展、集團(tuán)和下屬公司股權(quán)關(guān)系等多方面因素影響。企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)集中管控的過程中，可按照施工企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略選擇科學(xué)的財務(wù)管控模式，施工企業(yè)選擇財務(wù)集中管控模式的基礎(chǔ)主要依據(jù)以下幾方面：

第一，信息成本和代理成本。施工企業(yè)在選擇財務(wù)管控模式時必須考慮集權(quán)和分權(quán)因素，但是施工企業(yè)倘若完全實施集權(quán)化管控模式必然增加信息成本，倘若完全實施分權(quán)化財務(wù)管控模式又必然加大企業(yè)的代理成本，這時便需要施工企業(yè)在二者之間選取平衡點。

第二，施工集團(tuán)以及下屬部門之間的聯(lián)動程度。從經(jīng)濟(jì)效益角度而言，施工企業(yè)為了維護(hù)核心利益，施工集團(tuán)對控股子公司采用集中管控模式更加合適，對參股公司采用分權(quán)管理模式更為合適。

第三，施工集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。施工企業(yè)選擇財務(wù)管控模式是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)在不同的階段需選擇不同的財務(wù)管控模式。以成熟期施工企業(yè)為例，集團(tuán)總部需嚴(yán)格把控融資權(quán)利，成長期施工企業(yè)為了擴(kuò)大市場份額，采取分權(quán)式財務(wù)管控更為恰當(dāng)，衰退期施工企業(yè)采用緊縮式財務(wù)管控更為科學(xué)。

二、施工集團(tuán)實施財務(wù)集中管控的積極影響

（一）保證施工集團(tuán)長期發(fā)展戰(zhàn)略的落實

財務(wù)管理作為施工集團(tuán)落實長期發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段，已經(jīng)逐步滲透至企業(yè)發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，施工集團(tuán)實施財務(wù)集中管控不僅可向管理者如實體現(xiàn)各子公司的經(jīng)營狀況和盈利能力，還可切實將財務(wù)指標(biāo)以任務(wù)的形式約束各子公司的資金活動。財務(wù)集中管控體系具備一定的自我完善功能，不僅加強(qiáng)對資金事后管理的完善措施，而且涵蓋事前、事中控制，也更加符合我國財務(wù)集中管理原則，對于應(yīng)對復(fù)雜的市場環(huán)境也愈加科學(xué)。

例如，施工企業(yè)各子公司眾多，其所負(fù)責(zé)的項目多種多樣，施工集團(tuán)實施財務(wù)集中管控后，可將長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，并下放至各子公司，甚至細(xì)化到部門，進(jìn)而影響各個業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營目標(biāo)和施工活動。尤其是我國實施“營改增”政策后，施工集團(tuán)若想實現(xiàn)自身轉(zhuǎn)型升級，就務(wù)必實施財務(wù)集中管控模式，進(jìn)而實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）穩(wěn)定施工集團(tuán)現(xiàn)金流

施工集團(tuán)的各項經(jīng)營對象都是以項目建設(shè)為基礎(chǔ)，而施工項目的工期較長、資金投入規(guī)模較大，施工集團(tuán)的經(jīng)營現(xiàn)狀也要求集團(tuán)更需重視資金管理工作，規(guī)避施工集團(tuán)由于現(xiàn)金管理不當(dāng)造成的企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難的問題。財務(wù)集中管控是施工集團(tuán)把控經(jīng)營活動的重要手段，施工集團(tuán)可通過設(shè)置投融資計劃進(jìn)而保證該企業(yè)資金的科學(xué)運(yùn)用，最大限度降低施工集團(tuán)的成本，增強(qiáng)施工集團(tuán)抵抗市場風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的能力。

（三）逐步推進(jìn)施工企業(yè)財務(wù)統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

隨著施工企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，施工企業(yè)的管理人員和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也隨之增多，施工企業(yè)日常的經(jīng)營活動也將面臨會計核算同質(zhì)化等處境。施工企業(yè)建立財務(wù)集中管控體系可統(tǒng)一財務(wù)平臺建設(shè)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，逐步推進(jìn)財務(wù)流程建設(shè)，盡可能減少浪費(fèi)資源的現(xiàn)象。通過對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化，從而實現(xiàn)流程優(yōu)化制度。盡管施工集團(tuán)下屬部門較多，但是部門通過不同業(yè)務(wù)類型的劃分，可按不同類型業(yè)務(wù)細(xì)化至不同的財務(wù)管理制度，并且對各業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范。

三、施工集團(tuán)實施財務(wù)集中管控存在的問題

（一）施工集團(tuán)財務(wù)管控難度較大

施工集團(tuán)若想建立健全財務(wù)管控機(jī)制，就需整合現(xiàn)有資源，施工集團(tuán)不僅需對資本進(jìn)行科學(xué)分類，還需在分類基礎(chǔ)上對其實施科學(xué)配置。但是在目前施工集團(tuán)經(jīng)營環(huán)境中，多半是以單獨(dú)核算為主，集團(tuán)雖然具備資本分配權(quán)利，但是各子公司施工項目中的資金需求較大，集團(tuán)很難具體協(xié)調(diào)每個子公司的資金需求，這時子公司便會按照需求進(jìn)行融資，進(jìn)而加大了施工集團(tuán)的整體經(jīng)營成本。與此同時，施工集團(tuán)整合資源時，由于固定資產(chǎn)屬于不同工程項目部門，因此施工集團(tuán)企業(yè)很難對各部門的存貨進(jìn)行分配調(diào)動，進(jìn)而導(dǎo)致集團(tuán)對不同施工材料需要不斷采購，導(dǎo)致后期企業(yè)存貨的堆積。最后，由于施工集團(tuán)企業(yè)建設(shè)工期較長，其應(yīng)收賬款金額較大，部分子公司和項目施工部門將催收應(yīng)收賬款的工作交于集團(tuán)總部負(fù)責(zé)，但是集團(tuán)并未具體參與建設(shè)環(huán)節(jié)，因此導(dǎo)致應(yīng)收賬款回收難度加大，應(yīng)收賬款金額形成“滾雪球”趨勢，導(dǎo)致施工集團(tuán)無形中流失資產(chǎn)。

（二）財務(wù)集中管控缺少部門之間的配合

施工集團(tuán)的財務(wù)集中管控雖然以財務(wù)部門為主，但是還需采購部、工程部、項目部、物資管理部以及各分公司之間的配合，但是就我國目前施工集團(tuán)財務(wù)管控現(xiàn)狀而言，其財務(wù)管控現(xiàn)狀建設(shè)多半是以構(gòu)建資金集中管理中心為主，主要負(fù)責(zé)施工集團(tuán)和各子公司的資金流轉(zhuǎn)情況，雖然做到了資金的集中管理，但是財務(wù)管控和項目建設(shè)工程的融合度不高，也未達(dá)到最初通過資金管理生產(chǎn)活動的目的，換句話說，施工集團(tuán)僅僅實現(xiàn)了資金的集中管理，對各部門的決策和投資尚未起到指導(dǎo)意義。

（三）施工集團(tuán)尚未實施財務(wù)共享導(dǎo)致財務(wù)管控難以落實

隨著施工集團(tuán)業(yè)務(wù)的不斷開展，與之相應(yīng)的龐大機(jī)構(gòu)需要更為精細(xì)化的人員分工和階層管理，施工集團(tuán)管理職能的細(xì)化要求更多財務(wù)管理人員，施工集團(tuán)的下屬企業(yè)眾多，并且各分公司都配備了財務(wù)管理部門，導(dǎo)致財務(wù)人員過多，增加了施工集團(tuán)成本，很難保證施工集團(tuán)在同行競爭中保持優(yōu)勢。與此同時，施工集團(tuán)傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式在一定程度上制約了財務(wù)共享服務(wù)模式的發(fā)展，進(jìn)而導(dǎo)致各部門財務(wù)信息溝通不暢，財務(wù)管控體制難以落實。財務(wù)人員傳統(tǒng)工作內(nèi)容集中在會計核算方面，其工作理念不利于全新的財務(wù)共享服務(wù)中心模式推進(jìn)，阻礙了財務(wù)共享中心的順利開展。

四、施工企業(yè)集團(tuán)完善財務(wù)集中管控的措施

（一）完善財務(wù)集中管控的管理架構(gòu)

1.以子公司作為切入點，施工集團(tuán)通過管控其施工項目和投融資金額，進(jìn)而實現(xiàn)財務(wù)集中管控制度的落實。與此同時，施工集團(tuán)還可加強(qiáng)對子公司的財務(wù)管理力度，由于施工企業(yè)具備一定的資金調(diào)劑權(quán)，所以施工集團(tuán)可適當(dāng)增強(qiáng)其財權(quán)，積極發(fā)揮施工集團(tuán)財務(wù)部門的作用，擴(kuò)寬子公司的內(nèi)部融資渠道。

2.施工集團(tuán)可將盈余資金進(jìn)行投資，通過優(yōu)化施工企業(yè)投資模式進(jìn)而實現(xiàn)資金利益的最大化，提高施工集團(tuán)的整體競爭力，實現(xiàn)利益最大化。

（二）實施全面預(yù)算管理機(jī)制

施工企業(yè)實施全面預(yù)算管理機(jī)制有助于實現(xiàn)財務(wù)集中管控，施工集團(tuán)通過完善全面預(yù)算管理，促進(jìn)各子公司以及各部門構(gòu)建有效的內(nèi)部控制體系，進(jìn)而實現(xiàn)財務(wù)集中管控。

施工集團(tuán)可設(shè)立相應(yīng)的預(yù)算管理部門，預(yù)算管理執(zhí)行部門等。按照施工企業(yè)不同部門的管理特點，逐級展開工作，建立健全全面預(yù)算管理機(jī)制，以此確保執(zhí)行力度的最大化，調(diào)動各部門和子公司人員的積極性，提高施工集團(tuán)的全面預(yù)算能力，幫助該集團(tuán)切實提高財務(wù)集中管控能力。

值得注意的是，施工集團(tuán)在制定預(yù)算管理時，務(wù)必注意預(yù)算管理的管理彈性，預(yù)算管理雖然具備一定的權(quán)威性，但是由于施工集團(tuán)的特殊性，在制定預(yù)算管理體系時，可依據(jù)各項目部門的特點，賦予其一定的彈性空間。

（三）構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式，提高財務(wù)集中管控信息化水平

施工集團(tuán)在應(yīng)用財務(wù)共享中心模式的過程中，施工集團(tuán)應(yīng)該提高對于信息技術(shù)的重視，增強(qiáng)各部門和各子公司對財務(wù)共享服務(wù)模式的重視程度，要求各部門積極開展技術(shù)創(chuàng)新，最大限度保證信息技術(shù)發(fā)揮積極。施工企業(yè)可利用高科技技術(shù)，加強(qiáng)對信息的收集和傳遞，在財務(wù)集中管控中凸顯信息溝通的重要性。在施工集團(tuán)的建筑團(tuán)隊中，應(yīng)起到示范作用，不斷向國內(nèi)外先進(jìn)的施工團(tuán)隊學(xué)習(xí)經(jīng)驗，提高信息分享的高效性，搭建施工集團(tuán)的內(nèi)部信息平臺，逐步實現(xiàn)辦公自動化體系，以便于輕松應(yīng)對施工項目的需要。將以往多等級的信息交流模式，改成立體化多層次的信息網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)各部門之間的交流，注重信息披露的真實性。

財務(wù)共享服務(wù)中心若想要提高工作效率，還需優(yōu)化工作流程，根據(jù)不同的施工項目重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，保證施工企業(yè)財務(wù)管控工作的順利開展，為財務(wù)共享中心的財務(wù)集中管控模式奠定堅實的基礎(chǔ)。

五、結(jié)束語

施工企業(yè)制定科學(xué)的財務(wù)集中管控制度，可保證施工集團(tuán)的持續(xù)健康發(fā)展。施工集團(tuán)在落實財務(wù)集中管控過程中，由于財務(wù)管控難度較大、缺少部門之間的配合和信息化建設(shè)較為落后等問題，令集團(tuán)對子公司的財務(wù)管控力不從心。施工集團(tuán)可從構(gòu)建財務(wù)共享平臺、完善管理架構(gòu)和落實全面預(yù)算管理機(jī)制入手，促進(jìn)財務(wù)管控目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

主要參考文獻(xiàn)：

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