DJ集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系分析與完善研究

何光煥

（工業(yè)和信息化部電子第五研究所，廣東 廣州 510000）

一、引言

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)綜合性管理工具，由于全面預(yù)算管理涉及企業(yè)全業(yè)務(wù)、全過程和全員性，所以涉及因素和信息非常綜合全面，同時(shí)鏈接企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營過程和績(jī)效評(píng)價(jià)整個(gè)鏈條，可以發(fā)揮的作用很大，企業(yè)可以以全面預(yù)算管理為抓手，改善企業(yè)經(jīng)營管理，落地企業(yè)戰(zhàn)略，更客觀公正評(píng)價(jià)管理結(jié)果，進(jìn)而達(dá)到資源優(yōu)化配置、價(jià)值導(dǎo)向、管理控制和評(píng)價(jià)激勵(lì)結(jié)果。DJ集團(tuán)公司是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，于2011年在中國水利水電建設(shè)集團(tuán)公司、中國水電工程顧問集團(tuán)公司和國家電網(wǎng)公司、中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司所屬的14個(gè)省（市、區(qū)）電力勘測(cè)設(shè)計(jì)、工程、裝備制造企業(yè)基礎(chǔ)上組建的國有獨(dú)資公司。重組整合涉及的各成員企業(yè)文化、管理水平、業(yè)務(wù)發(fā)展模式及人員素質(zhì)都不盡相同，這些對(duì)于DJ集團(tuán)公司管理具有一定挑戰(zhàn)性，所以需要一個(gè)全面管理工具作為管理抓手，促進(jìn)企業(yè)健康、較快速的步入正軌實(shí)現(xiàn)整合，后期待達(dá)到的合力效果。DJ集團(tuán)公司從2011年重組整合以來，全面預(yù)算管理主要經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一階段2011-2012年，全面預(yù)算管理構(gòu)建階段。此時(shí)期預(yù)算管理工作重點(diǎn)是構(gòu)建基礎(chǔ)工作，重點(diǎn)是要求集團(tuán)公司和成員企業(yè)保證預(yù)算編制工作符合戰(zhàn)略目標(biāo)和管理規(guī)定；第二階段2013-2014年，全面預(yù)算管理框架基本完成階段，進(jìn)一步規(guī)范全面預(yù)算管理辦法，此時(shí)預(yù)算工作重點(diǎn)是統(tǒng)一各成員企業(yè)的基礎(chǔ)工作要求，開始搭建預(yù)算系統(tǒng)平臺(tái)，要求業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)預(yù)算融合；第三階段2015-至今，預(yù)算完善階段。此時(shí)DJ集團(tuán)公司重組整合己全面完成，該階段預(yù)算重點(diǎn)工作內(nèi)容是將業(yè)務(wù)部門預(yù)算整體納入預(yù)算系統(tǒng)管理平臺(tái)進(jìn)行統(tǒng)一部署，仍比較重視預(yù)算編制工作，業(yè)財(cái)預(yù)算“貌合神離”，處于預(yù)算管理瓶頸。

二、DJ集團(tuán)公司全面預(yù)算管理問題分析

（一）全面預(yù)算管理環(huán)境不夠完善

根據(jù)DJ集團(tuán)公司預(yù)算管理情況分析，全面預(yù)算管理環(huán)境不夠完善，主要表現(xiàn)在一是預(yù)算功能定位中對(duì)于資源配置、管控、決策支撐效果相對(duì)弱化；二是組織分工運(yùn)作中各執(zhí)行部門協(xié)調(diào)溝通效率較低，對(duì)于類似戰(zhàn)略部門和審計(jì)部門前沿和監(jiān)督部門參與度較弱；三是預(yù)算管理人員變動(dòng)較大，專業(yè)水平有待提高。

（二）業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算融合度不充分

雖然DJ集團(tuán)公司一直強(qiáng)調(diào)業(yè)財(cái)融合，但目前的管理狀況來看還處于“貌合神離”狀態(tài)，主要表現(xiàn)一是目標(biāo)設(shè)定和管控有些脫節(jié)，比如財(cái)務(wù)部門除了關(guān)注盈利指標(biāo)外，還關(guān)注營運(yùn)及風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，目標(biāo)是保持盈利能力增長的同時(shí)盡量降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，但業(yè)務(wù)部門會(huì)比較關(guān)注自己部門的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，而忽略整體目標(biāo)情況；二是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門協(xié)調(diào)溝通效率較低，預(yù)算工作基本是由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，其他部門配合或者參與度不夠，協(xié)調(diào)溝通落實(shí)的時(shí)間周期較長，整體預(yù)算文化較薄弱，單位上下沒有意識(shí)到全面預(yù)算是需要各部門、個(gè)參與方積極參與、執(zhí)行才能更科學(xué)的展開。

（三）預(yù)算管控水平有待提高

根據(jù)預(yù)算偏差率，DJ集團(tuán)公司預(yù)算管控水平有待提高，主要表現(xiàn)一是編制質(zhì)量有待提高，部分子企業(yè)的預(yù)算上報(bào)時(shí)效之后，編報(bào)錯(cuò)誤較多，個(gè)別企業(yè)預(yù)算目標(biāo)偏離集團(tuán)要求水平；二是個(gè)別關(guān)鍵指標(biāo)管控偏差率較大，缺乏有效的控制手段；三是對(duì)于預(yù)算結(jié)果考評(píng)缺乏有效落地，沒有響應(yīng)的評(píng)價(jià)措施督促成員企業(yè)和業(yè)務(wù)部門重視預(yù)算管理工作。

三、DJ集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系構(gòu)建改善建議

（一）需深入挖掘公司全面預(yù)算功能定位

一是怎樣定位戰(zhàn)略目標(biāo)定位。DJ集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理重要功能之一是落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，但在實(shí)際操作中分解戰(zhàn)略目標(biāo)，尤其是仔細(xì)分析公司價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的深度不夠，對(duì)于預(yù)算目標(biāo)還是停留在國資委考核目標(biāo)、公司大體戰(zhàn)略目標(biāo)大概方面，對(duì)于根據(jù)價(jià)值鏈分析怎樣合理分配有限資源方面思考和操作不夠，尤其是投資、融資重要預(yù)算很難完成將有限的資源分配到最需要、最有效的業(yè)務(wù)上。

二是怎樣確定集團(tuán)預(yù)算管控松緊度。DJ集團(tuán)公司對(duì)于子企業(yè)預(yù)算目標(biāo)有著較大的話語權(quán)，基于公司整體目標(biāo)分解和各單位實(shí)際綜合能力和近年指標(biāo)，對(duì)于子企業(yè)目標(biāo)確定由較大的控制權(quán)，一方面可以保證公司整體預(yù)算目標(biāo)分解到位，另一方面可能會(huì)引起子企業(yè)預(yù)算松弛和預(yù)算卸責(zé)的問題，除預(yù)算目標(biāo)確定外，DJ集團(tuán)公司對(duì)于子企業(yè)具體預(yù)算管理不做過多干涉，但針對(duì)子企業(yè)上報(bào)預(yù)算的情況來看，部分企業(yè)重視度不夠，DJ集團(tuán)公司對(duì)于其影響力不強(qiáng)。

三是怎樣將預(yù)算功能拓展到業(yè)務(wù)執(zhí)行中。預(yù)算目標(biāo)給企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)設(shè)有邊界，尤其是投資、融資活動(dòng)要嚴(yán)格按照預(yù)算目標(biāo)框架來審批，但實(shí)際中會(huì)存在先發(fā)生后申報(bào)的情況，在執(zhí)行中對(duì)于預(yù)算功能滲透在決策支持和精益生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)不足。

（二）需夯實(shí)全面預(yù)算管理文化基礎(chǔ)

根據(jù)上文預(yù)算管理成熟度情況來看，DJ集團(tuán)公司經(jīng)過這幾年的預(yù)算工作完善，基本解決了在預(yù)算編制中財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)“兩張皮”的狀況，在編制工作中流程設(shè)置、報(bào)表勾稽方面做了很多努力，基本保證財(cái)務(wù)預(yù)算基于業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行編制。但實(shí)際操作中，業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算又“貌合神離”，預(yù)算文化基礎(chǔ)比較薄弱。

一是預(yù)算理念接受度較低。現(xiàn)在DJ集團(tuán)公司處于的狀態(tài)是管理層有預(yù)算管理意識(shí)，員工之間接受度不高，情況好的業(yè)務(wù)部門預(yù)算人員會(huì)較重視該工作，情況不好的是仍認(rèn)為預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門事情，僅是幫忙財(cái)務(wù)部門，這對(duì)于業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算的協(xié)調(diào)溝通帶來一定障礙，增加了溝通成本，各子企業(yè)反映狀況來看可能執(zhí)行效果更差。

二是預(yù)算理念普及度較低。員工甚至部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于預(yù)算工作內(nèi)容和要求僅限于負(fù)責(zé)人員會(huì)知曉，尤其是業(yè)務(wù)部門人員預(yù)算管理崗位輪崗較頻繁，新接觸預(yù)算的人員對(duì)于預(yù)算管理工作不甚了解，或者做過預(yù)算的員工僅在年度預(yù)算編制過程中知曉，整個(gè)預(yù)算年度過程中就沒有再跟蹤，新一年預(yù)算編制中又如新手。

三是預(yù)算管理自覺度不夠。在執(zhí)行操作中，子企業(yè)會(huì)有先做事后看預(yù)算目標(biāo)，甚至都清楚哪些工作需要預(yù)算目標(biāo)剛性約束，尤其是投資、融資這兩種重要工作，要嚴(yán)格根據(jù)預(yù)算目標(biāo)和授權(quán)權(quán)限來開展，否則風(fēng)險(xiǎn)容易不可控。

預(yù)算文化和理念也是管理過程中特別容易被忽略的地方，但這個(gè)軟實(shí)力對(duì)于企業(yè)預(yù)算管理程度有著非常大的影響，所以接下來也要進(jìn)行改善。

（三）需在全面預(yù)算管理過程中提升預(yù)算管控分析能力

根據(jù)DJ集團(tuán)公司預(yù)算管理流程和工作偏重點(diǎn)來看，存在重編制輕預(yù)算，很大精力投入到年度預(yù)算目標(biāo)編制工作中，優(yōu)點(diǎn)為較科學(xué)的預(yù)算編制可以保證預(yù)算工作目標(biāo)方向較正確，這也是預(yù)算工作中的重點(diǎn)，作為預(yù)算控制的事前控制，缺點(diǎn)為有些部門和二級(jí)企業(yè)認(rèn)為編制完年度預(yù)算，預(yù)算工作就結(jié)束了，缺乏對(duì)于預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算目標(biāo)偏差率的分析，基本預(yù)算執(zhí)行分析指標(biāo)是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)，業(yè)務(wù)部門執(zhí)行中的控制相對(duì)弱化，很難對(duì)經(jīng)營管理工作作出有針對(duì)性的改進(jìn)措施，這就影響了預(yù)算控制的事中控制效果。從DJ集團(tuán)公司的預(yù)算系統(tǒng)上來看，也基本功能集中在預(yù)算編制中。

從預(yù)算系統(tǒng)的模型來看,DJ集團(tuán)公司預(yù)算系統(tǒng)基本滿足預(yù)算編制這個(gè)環(huán)節(jié)的要求，但這個(gè)系統(tǒng)上基本只能對(duì)接DJ集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，未能與企業(yè)購銷系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)、資金計(jì)劃系統(tǒng)及全面風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)銜接，這就導(dǎo)致一是業(yè)務(wù)預(yù)算環(huán)節(jié)盡在與編制中體現(xiàn)，部分業(yè)務(wù)預(yù)算報(bào)表構(gòu)成還較粗線框架，與業(yè)務(wù)預(yù)算過程中的相關(guān)環(huán)節(jié)和數(shù)據(jù)脫節(jié)，對(duì)于業(yè)務(wù)預(yù)算控制相對(duì)是盲點(diǎn)；二是缺乏一體化業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、數(shù)據(jù)整合，缺乏財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的融合，會(huì)削弱預(yù)算對(duì)于資源配置效率；三是降低了各責(zé)任中心交流時(shí)效，無法保證信息在溝通和協(xié)調(diào)中能夠順暢傳遞；四是降低了DJ集團(tuán)公司業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化力度，管理者很難通過預(yù)算系統(tǒng)快速、準(zhǔn)確的了解信息，降低了其管控能力，降低了企業(yè)管理效率和反應(yīng)速度。根據(jù)預(yù)算管理閉合流程來看，DJ集團(tuán)公司信息化程度較初級(jí)，不能對(duì)企業(yè)全過程的預(yù)算數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合分析。所以提升預(yù)算管控能力，也是DJ集團(tuán)公司重點(diǎn)需要改善的內(nèi)容。

根據(jù)DJ集團(tuán)公司的預(yù)算管理問題和管理需求，主要從建立動(dòng)態(tài)全面預(yù)算管理環(huán)境、建立全面預(yù)算管理文化和加強(qiáng)預(yù)算管控等方面來完善DJ集團(tuán)公司預(yù)算管理工作。

四、結(jié)語

筆者希望通過對(duì)于DJ集團(tuán)公司預(yù)算管理體系構(gòu)建完善，可以幫助企業(yè)梳理出不流于形式，有效的全面預(yù)算管理模式，提示關(guān)注預(yù)算管理過程中容易忽視的幾大方面問題，讓全面預(yù)算管理真正助力企業(yè)精益發(fā)展、提升價(jià)值，讓預(yù)算管理成為企業(yè)管理重要抓手。