企業(yè)集團財務(wù)管控體系優(yōu)化的思考

劉春來

新形勢下，企業(yè)市場競爭日益嚴峻，且以財務(wù)管理水平競爭為根本，所以，對企業(yè)集團財務(wù)管理加強規(guī)范與科學(xué)化建設(shè)，已成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展面臨的首要問題。企業(yè)集團管理實踐中，財務(wù)管理水平的提高，與積極構(gòu)建企業(yè)財務(wù)管控體系密切相關(guān)。

一、企業(yè)集團財務(wù)管控體系特點分析

1.多元化財務(wù)主體，這是企業(yè)集團典型特點之一，集團總部及下屬或控股子公司間，是管控與被管控關(guān)系，作為獨立法人實體，下屬子公司享有獨立經(jīng)營管理機構(gòu)的權(quán)利，且要承擔(dān)相應(yīng)的財務(wù)法律責(zé)任。因此，企業(yè)集團內(nèi)部同時存在多個財務(wù)主體。（2）多層次化財務(wù)決策。對整個企業(yè)來講，集團母公司是其核心，與下屬企業(yè)有不同的管理層級，因此財務(wù)管理權(quán)限有所差異，這就使得集團內(nèi)部財務(wù)管理呈現(xiàn)多層次性特點。為了激勵下屬企業(yè)根據(jù)集團戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，提高自身效益，集團會給下屬公司一定的財務(wù)授權(quán)，或者財務(wù)決策權(quán)，以此激發(fā)下屬公司經(jīng)營積極性，此種情況下，集團內(nèi)部出現(xiàn)多個財務(wù)決策中心，但集團總部仍掌握核心決策權(quán)，構(gòu)成多層次化財務(wù)決策局面。（3）母公司雙重化職能。在整個集團內(nèi)部，企業(yè)集團母公司是最為關(guān)鍵，承擔(dān)著自身內(nèi)部經(jīng)營活動，同時還要對成員企業(yè)進行組織、協(xié)調(diào)或指揮，基于股權(quán)管理促使整個集團朝向有序協(xié)調(diào)的方向發(fā)展。（4）經(jīng)?；P(guān)聯(lián)交易。企業(yè)集團內(nèi)部各企業(yè)間，關(guān)聯(lián)交易比較常見，如果這些關(guān)聯(lián)交易都是根據(jù)市場價格進行的，就不會影響到集團正常經(jīng)營管理。但事實上，一些企業(yè)集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易沒有將市場價格作為參考依據(jù)，而是根據(jù)本集團價值意愿制定價格，實現(xiàn)利潤轉(zhuǎn)移目的。

二、企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題

1.缺乏流暢的財務(wù)管理信息

現(xiàn)階段，我國很多企業(yè)集團發(fā)展中，將對外營銷作為重點，內(nèi)部管理工作不足不斷暴露出來，企業(yè)集團財務(wù)管控工作中，實現(xiàn)了一定的突出化。比如，很多企業(yè)集團，總公司與下屬企業(yè)間無法實現(xiàn)準(zhǔn)確、及時的傳遞信息，導(dǎo)致企業(yè)集團決策層無法快速掌握有效的財務(wù)信息，在市場決策中，導(dǎo)致企業(yè)集團內(nèi)部管理出現(xiàn)漏洞，對整個企業(yè)集團穩(wěn)定發(fā)展帶來了嚴重的影響。

2.財務(wù)管理不夠嚴謹

現(xiàn)階段，我國一些企業(yè)集團財務(wù)管理工作不夠嚴謹，缺乏管理力度，對企業(yè)集團整體效力與控制力的發(fā)揮產(chǎn)生了很大的影響。當(dāng)前，一些企業(yè)集團對子公司無法實現(xiàn)集中式管理，從而不能準(zhǔn)確的了解下屬子公司財務(wù)實際情況，統(tǒng)一控制難度比較大，造成企業(yè)集團資金與投資過于分散，導(dǎo)致企業(yè)集團資金利用回報率難以提高。

3.財務(wù)核算管控體系不夠統(tǒng)一與完善

企業(yè)集團財務(wù)核算工作中，相應(yīng)財務(wù)管控體系不夠統(tǒng)一與完善，亦或是現(xiàn)行財務(wù)核算機制不符合企業(yè)集團發(fā)展需求，很多企業(yè)集團都存在這一問題。規(guī)章制度的缺失，使得企業(yè)運營管理面臨無法可依、無章可循的尷尬境地。另外，缺乏執(zhí)行力，使得企業(yè)集團財務(wù)管控制度在各子公司落實不到位，下屬企業(yè)越權(quán)與任意行事現(xiàn)象日益嚴峻。

4.經(jīng)營管理缺乏執(zhí)行力

企業(yè)經(jīng)營管理中，執(zhí)行力是市場運行經(jīng)濟性的重要保障措施，但現(xiàn)階段，一些企業(yè)集團經(jīng)營管理中，缺乏執(zhí)行力與綜合協(xié)調(diào)能力，甚至集團內(nèi)部向心力弱等問題比較常見。在財務(wù)管理中，部分企業(yè)集團細分權(quán)限，導(dǎo)致整體管控力度差。子公司運作中，呈現(xiàn)出各司其職、各自為政及局部最大化利益等局面，從而直接損害到企業(yè)集團整體利益。

三、企業(yè)集團如何優(yōu)化財務(wù)管控體系

1.規(guī)范會計核算，制定統(tǒng)一化財務(wù)管理機制

結(jié)合集團與下屬公司實際情況與管理特點，根據(jù)國家相關(guān)法律規(guī)定，為整個集團制定統(tǒng)一化的可執(zhí)行會計核算與財務(wù)管理等制度。其中財務(wù)管理制度包含資金、資產(chǎn)、負債、審批權(quán)限、費用、收入價格、成本及往來信用等不同管理內(nèi)容，將集團與規(guī)范體系管理相關(guān)的財務(wù)控制點與要素編制成完整的財務(wù)管理制度，根據(jù)集團公司管理機制制定審批流程，引導(dǎo)下屬企業(yè)進行日常財務(wù)管理，有效整合企業(yè)集團財務(wù)資源。

2.建立財務(wù)或資金結(jié)算等中心，推行資金集中化管理

財務(wù)或資金結(jié)算中心這一核心職能管理部門，對資金集中管理，使得企業(yè)管理水平不斷提高，企業(yè)競爭能力增強，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供充足的資金供應(yīng)，對資金運行做好有效監(jiān)控，確保資本運營獲得最佳效果，為企業(yè)創(chuàng)造最大化經(jīng)濟效益。此外，通過掌握資金運作情況而更好的了解企業(yè)內(nèi)部運動，將企業(yè)運營信息升級為資金運動信息，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)獲得準(zhǔn)確而完善的財務(wù)信息，科學(xué)制定決策。

3.對全面預(yù)算加強管理

全面預(yù)算，是企業(yè)在某一時期內(nèi)，通常為一年或一個既定期間內(nèi)，對各項業(yè)務(wù)活動或財務(wù)表現(xiàn)作出的總體預(yù)測，通過對人力、財力及物力等資源的合理分配，為企業(yè)實現(xiàn)既定目標(biāo)提供保障。在績效管理配合下，對戰(zhàn)略目標(biāo)實施進度進行監(jiān)控，有效控制各項費用支出，評估資金需求與利潤。預(yù)算管理在企業(yè)整個管控活動中，發(fā)揮著樞紐作用。全面預(yù)算管理，使得企業(yè)集團抗風(fēng)險能力提高，資源實現(xiàn)綜合配置，集團綜合管理能力得到提升，同時有效監(jiān)控下屬子公司日常經(jīng)營活動。

4.對集團內(nèi)部審計加強管理

企業(yè)集團應(yīng)建立完善的內(nèi)審制度，自上而下形成監(jiān)督制約機制，為集團提供完整的財務(wù)控制體系。如果集團內(nèi)審比較弱，各類財務(wù)控制方式就會失去其本質(zhì)作用。重視內(nèi)審與監(jiān)督，在對財務(wù)會計信息與經(jīng)營業(yè)績審計監(jiān)督其真實與合法性，還要對集團規(guī)章制度與重要經(jīng)營決策執(zhí)行情況嚴格進行監(jiān)管，加強事前預(yù)防與事中控制，確保集團成員公司嚴格依照規(guī)章制度開展經(jīng)營活動。

5.加強建設(shè)財務(wù)信息化系統(tǒng)

基于財務(wù)信息化平臺的財務(wù)信息化系統(tǒng)，集服務(wù)、管理與決策為一體，通過網(wǎng)絡(luò)，集團與下屬子公司間有效傳遞財務(wù)信息，并自動計算財務(wù)比例指標(biāo)，這對集團企業(yè)有效開展財務(wù)管控工作，具有深遠的的意義。

結(jié)束語

隨著市場環(huán)境的改變，集團管理層要在準(zhǔn)確、真實的財務(wù)數(shù)據(jù)支撐下，制定準(zhǔn)確決策，所以集團發(fā)展與先進管理方法及手段，密切相關(guān)。通過信息化提高工作效率，集中實力增強市場競爭優(yōu)勢。隨著改革開放的深入推進，一定程度上為我國企業(yè)管理提供了新的管理理念，財務(wù)管理工作也要順應(yīng)時代潮流，汲取經(jīng)驗教訓(xùn)，探索總結(jié)新的發(fā)展道路，不斷完善并創(chuàng)新內(nèi)部財務(wù)管理模式，提高財務(wù)管理水平，為增強企業(yè)集團市場競爭力提供保障。

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