淺析企業(yè)全面預算管理的問題與改進

沈華林

摘 要：企業(yè)的發(fā)展離不開管理，良好、科學的管理能促進企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。全面預算管理就是其中之一，作為企業(yè)管理的重要組成部分，其對企業(yè)的發(fā)展將起到一定的促進作用。在企業(yè)的管理過程中，管理者要不斷地學習以及善于運用現(xiàn)代管理的理念，充分認識全面預算管理及其重要性，結合本企業(yè)的實際經(jīng)營情況，有機地運用全面預算管理，促使企業(yè)不斷提升經(jīng)營管理水平，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

關鍵詞：全面預算管理 重要性 存在問題 改進措施

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）04（c）-098-02

1 全面預算管理及其重要性

全面預算管理是企業(yè)以一定時期的經(jīng)營目標（一般為一年或一個經(jīng)營周期）為依據(jù)，對期間所要發(fā)生的經(jīng)營、財務、投融資等經(jīng)濟業(yè)務為預算對象，以銷售預算為起點，對企業(yè)的生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金收支等情況進行預算，預測企業(yè)在一定時期的財務狀況和經(jīng)營成果，從而實現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)營戰(zhàn)略目標。

俗話說：“凡事預則立，不預則廢?！比骖A算管理是一個全員參與、業(yè)務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合性管理系統(tǒng)。作為企業(yè)管理的一種手段，實現(xiàn)全面預算管理顯得尤其重要。

1.1 發(fā)現(xiàn)企業(yè)“經(jīng)營瓶頸”

全面預算是把企業(yè)的經(jīng)營目標以資金預算的形式加以量化，分解成可執(zhí)行的經(jīng)營預算、財務預算、資本預算三大類，作為各部門進行具體實施的工作目標和計劃。企業(yè)管理層可以通過全面預算的編制，結合企業(yè)現(xiàn)有的各種資源，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標在實施過程中可能出現(xiàn)的“經(jīng)營瓶頸”，事先通過不同的角度審視問題所在，及時提出解決問題的建議和辦法，盤活企業(yè)的綜合資源，提高資源的使用效率。

1.2 促使部門之間的協(xié)調(diào)溝通

部門預算是企業(yè)全面預算的基礎，各部門在預算編制過程中，不能“閉門造車”。一方面要依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標來制定、量化自己的工作目標；另一方面還需要考慮其他部門的工作目標及其需求，以及有可能對本部門所產(chǎn)生的影響。所以各部門在圍繞企業(yè)經(jīng)營目標編制預算的同時，要及時進行溝通，明確相互之間的權責關系。因此編制全面預算，實質(zhì)上也是在編織部門之間的信息溝通網(wǎng)，這不僅能增進部門之間的相互理解和團結協(xié)作，而且還可以提高預算編制的質(zhì)量。

1.3 促進企業(yè)綜合管理水平的提高

企業(yè)全面預算管理也是一項全方面、全過程的工作。其核心在于“全面”，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響到企業(yè)的整體經(jīng)濟效應。在預算的執(zhí)行過程中，企業(yè)管理層應及時發(fā)現(xiàn)、調(diào)整和糾正偏差，并采取相應的積極有效的措施進行修正，以保證企業(yè)預定經(jīng)營目標的實現(xiàn)，從而提高企業(yè)的整體管理水平。

1.4 提高員工的工作積極性

全面預算是一項全員參與的工作，同時全面預算也為員工的績效評估提供了相應的標準或指標。在預算的實施過程中，企業(yè)通過對預算執(zhí)行情況與年度預算目標進行比較、分析，作為對部門及其員工工作績效與否進行考核的重要依據(jù)之一。企業(yè)可通過多種方式對員工進行獎勵或激勵，從而提高了員工工作的積極性、主動性和上進性。

2 全面預算管理存在的問題

全面預算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理控制體系之一，在企業(yè)管理中有著它的重要性，因而越來越受到不少企業(yè)的青睞。由于全面預算管理是一個完整的系統(tǒng)管理，它需要有一系列的前置重要條件，包括高層及其管理層的支持、全員參與、預算組織機構的保障、預算管理制度的保障、預算管理流程的制定、財務數(shù)據(jù)核算信息共享等作為它的基礎環(huán)境，要做好這項工作確實不容易，所以在全面預算的編制與實施過程中會存在著一些問題，特別是中小企業(yè)有著共同的特點和現(xiàn)象。

2.1 預算編制缺乏共同參與性

“誰用款誰編制”是預算編制的原則之一。但是在實際工作中，往往出現(xiàn)兩種形式：一是由各部門負責人或助理直接編制，沒有落實到具體人員；二是以財務部門為中心，形成“單挑”作戰(zhàn)，其他部門干脆不參與或參與度不足。而企業(yè)的經(jīng)營目標，是需要各部門及其人員之間的協(xié)調(diào)與合作來共同完成的。如果企業(yè)的全面預算不是一個全員參與的編制模式，這樣編制出來的預算，不但預算數(shù)據(jù)準確率低，而且會導致預算目標與企業(yè)的實際情況、經(jīng)營目標相脫離，預算的執(zhí)行不得力，業(yè)績評估功能也會受到影響，難以發(fā)揮有效的作用。

2.2 預算數(shù)據(jù)與財務信息缺乏共享性

企業(yè)全面預算歸根到底是資金預算，資金預算的實施最終表現(xiàn)為資金的流入和流出，再通過會計核算歸集到相應的收入、成本、費用等科目。同一筆資金的流入或流出，還需要在預算科目中加以體現(xiàn)，從而監(jiān)管經(jīng)營收入是否完成預算目標值，成本、費用的實際發(fā)生數(shù)是否出現(xiàn)超支等情況。這一方面需要會計科目與預算科目有著對接的基礎信息，否則會造成數(shù)據(jù)口徑不一致而難以進行差異性的比較、分析，進而不能及時發(fā)現(xiàn)和解決問題；另一方面對于同一筆資金的流入或流出，都需要在預算科目與會計科目分別記錄，這增加了人力成本及其工作量。由于會計與預算兩者之間的數(shù)據(jù)信息缺乏共享，進而對預算執(zhí)行的控制力度產(chǎn)生了一定的影響。

2.3 預算的編制和執(zhí)行缺乏一致性

企業(yè)全面預算追求的是資金平衡，在預算編制過程中，如發(fā)現(xiàn)某個時期資金短缺，部門之間就需要進行協(xié)調(diào)合作，采取融資或調(diào)整工作進度等方案進行解決，以增加現(xiàn)金流入或減少成本、費用的支出，不能脫離企業(yè)的實際情況和經(jīng)營能力，人為地調(diào)整預算編制來“粉飾太平”。但是在實際工作中會出現(xiàn)已經(jīng)編制好的預算“置之不理”，在預算執(zhí)行過程中“我行我素”，使得編制好的全面預算“形同虛設”，最終導致資金流入和流出的實發(fā)數(shù)與預算數(shù)大相徑庭，這不僅使全面預算失去了存在的價值，而且還失去了應有的嚴肅性和有效性。

2.4 預算實施缺乏激勵性

全面預算的目的是為了促進企業(yè)盈利能力和綜合管理水平的提高。凡事都要有人去操作，預算的實施能否達到預定的目的，關鍵在于人。所以要把對部門和員工的預算執(zhí)行情況納入企業(yè)業(yè)績考核管理體系中，并與員工的薪酬進行掛鉤，視預算執(zhí)行的效率與否，對部門和員工實施獎懲措施，以充分調(diào)動員工的工作積極性。但不少企業(yè)由于缺乏對預算的控制力或執(zhí)行力，無法對具體操作預算的部門和人員進行量化的業(yè)績考核，或者有的企業(yè)沒有建立起預算執(zhí)行業(yè)績考核制度，缺乏激勵機制。這就造成了在預算實施過程中出現(xiàn)的問題得不到及時的改進和解決，從而進一步影響到全面預算的正常實施。

3 加強全面預算管理的改進措施

3.1 實行全員參與，營造企業(yè)預算文化

預算編制是以企業(yè)經(jīng)營目標為依據(jù)，全員參與為前提，而不是財務部或者企業(yè)管理層的事情。各部門及其所屬人員應根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標提出或分解本部門所屬的預算指標，提出預算方案，進行反復討論，再經(jīng)過部門之間的協(xié)調(diào)、修正，在此基礎上逐級匯總上報，最后認證、審批而成。全面預算只有經(jīng)過企業(yè)高層的積極支持和管理層、員工的積極參與，這樣編制而成的預算才能接地氣，才具生命力和創(chuàng)造力，才能實現(xiàn)對企業(yè)資源的合理配置。通過預算編制，促進了企業(yè)員工的團結合作精神，同時也營造了企業(yè)預算文化和思維。

3.2 搭建數(shù)據(jù)信息平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息共享

有條件的企業(yè)應搭建數(shù)據(jù)信息共享平臺，讓預算管理軟件與財務軟件有機連接。以本公司為例，事先讓量化的預算科目與會計科目相對接，當用款部門在申請成本、費用時先選擇對應的預算科目，此時界面會提示所選預算科目的預算總額、結余金額，當發(fā)生超預算申請時，系統(tǒng)會自動停止申請流程，這時必須啟動追加預算程序。在之后的審批流程節(jié)點上，增設財務人員復核，審核所涉及的預算科目及其發(fā)生的金額是否正確，審核無誤后再流轉至下一個審批節(jié)點。申請的款項通過財務部門支付后，可以自動地同時生成對應的會計憑證和預算記錄，用款部門和企業(yè)管理層可根據(jù)權限隨時查閱預算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題及時協(xié)調(diào)解決。由于實現(xiàn)了財務與預算數(shù)據(jù)的信息共享，進一步提高了各部門的預算執(zhí)行力。

3.3 增強預算執(zhí)行力

預算一旦下達，公司上下就必須認真執(zhí)行，在預算的實施過程中，應采取剛性控制和柔性控制相結合的方法，各司其職地對企業(yè)的資金流和業(yè)務流進行監(jiān)控。當發(fā)現(xiàn)預算數(shù)與實發(fā)數(shù)存在異常的，管理層要分析其存在的原因，落實責職歸屬，及時采取措施進行解決；當經(jīng)營目標發(fā)生變化時，企業(yè)要及時組織相關部門對預算進行調(diào)整或修正，不能使預算的實施“表里不一”。以增強全面預算的執(zhí)行力，體現(xiàn)預算的嚴肅性。

3.4 建立預算激勵機制，提升綜合管理水平

全面預算的編制也為部門、員工設置了相應的經(jīng) 營業(yè)績指標，所以企業(yè)需要建立與完善預算考評體系，融入企業(yè)、部門、員工三個業(yè)績層面，建立預算激勵機制。把對部門的考核與該部門負責人的績效相關聯(lián)，考核其在企業(yè)和部門預算管理層面的領導力、協(xié)調(diào)力、執(zhí)行力等方面的時效性；同時也要把對部門的考核與所屬員工的業(yè)績相結合，考核員工在預算的編制、執(zhí)行、協(xié)調(diào)、處理等方面的及時性和準確率。只有把企業(yè)的經(jīng)濟效益與部門及其所屬員工的薪酬激勵、業(yè)績管理三者相結合，才能充分發(fā)揮他們的工作能動性，從而提升企業(yè)綜合管理水平，促進企業(yè)全面預算的有效實施。

4 結語

正如美國著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。企業(yè)通過不斷地改進和完善全面預算管理體系，進一步提高全面預算管理的水平，只有這樣才能促使企業(yè)的經(jīng)營目標能更好地落實。

參考文獻

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