中小企業(yè)內(nèi)部控制問題及對策研究

王開亮

摘 要：隨著我國經(jīng)濟發(fā)展的逐步市場化，企業(yè)間的競爭 更加激烈，不少中小企業(yè)逐漸意識到，開展內(nèi)部控制建設工作對企業(yè)生存及健康發(fā)展起到越來越重要的作用。本文介紹了中小企業(yè)開展內(nèi)部控制建設初期存在的一般問題，并針對問題提出相應的對策建議，旨在尋求解決中小企業(yè)內(nèi)部的合理對策渠道，鞏固和加強中小企業(yè)內(nèi)部控制，使其更加快速、健康的發(fā)展，為國民經(jīng)濟的發(fā)展做出貢獻。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 內(nèi)部控制 問題 對策

中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）04（c）-074-02

各類企業(yè)尤其中小企業(yè)沒有大型企業(yè)的資金、規(guī)模、市場、技術(shù)等優(yōu)勢，而目前企業(yè)外部的市場環(huán)境越來越透明化，競爭較以往更加激烈，中小企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生存下來并脫穎而出，除了關(guān)注前端業(yè)務的同時，也應加強公司內(nèi)部管理，盡早開展內(nèi)部控制建設工作。由于中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單，員工內(nèi)部控制意識不強等諸多因素，導致在內(nèi)部控制的開展階段存在很多問題及阻力。

1 中小企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

目前國內(nèi)的中小企業(yè)很大部分來源于早期的個體經(jīng)濟和私營經(jīng)濟，投資者也是企業(yè)的管理者，企業(yè)內(nèi)不少重要崗位跟業(yè)主有關(guān)聯(lián)；近幾年新興的互聯(lián)網(wǎng)公司、高科技公司等中小企業(yè)，投資人或經(jīng)理層對戰(zhàn)略方向、市場、技術(shù)等敏感且把握性強，但缺少內(nèi)部管理經(jīng)驗。多數(shù)中小企業(yè)沒有專人負責公司的內(nèi)部控制管理工作，各種審批、授權(quán)體系相對簡單，不少崗位存在一人多職，員工從上到下對制度、流程的概念不足等各種因素，導致內(nèi)部控制建設比大型企業(yè)或外資企業(yè)相對滯后。

2 中小企業(yè)內(nèi)部控制過程中存在的主要問題

2.1 內(nèi)部控制環(huán)節(jié)薄弱

2.1.1 管理層意識淡薄

中小企業(yè)的不少管理層重業(yè)務輕管理，認為內(nèi)部控制制度就是財務制度，簡單地認為做好內(nèi)部控制就是公司財務人員把賬務核算清楚就可以了，不需要其他的各種制度、流程。在實際處理業(yè)務的過程中常以強調(diào)靈活性和特殊性為由，按照傳統(tǒng)或經(jīng)驗辦事，忽視公司的制度流程，有些管理者甚至認為內(nèi)部控制限制了業(yè)務的發(fā)展，從而忽略了控制不當而產(chǎn)生的隱性成本，使內(nèi)控制度失去應有的剛性和嚴肅性。

2.1.2 組織架構(gòu)不合理，部分崗位權(quán)責不清

中小企業(yè)多采用金字塔式的組織架構(gòu)，缺乏科學決策、良性運行機制和執(zhí)行力。部門之間缺少協(xié)調(diào)和有效溝通，信息不對稱，導致部門之間經(jīng)常發(fā)生相互扯皮、推卸責任事項，只考慮個人或部門利益，忽視公司整體利益。同時由于中小企業(yè)規(guī)模限制，人數(shù)有限，工作無法細分，基于降低成本考慮，經(jīng)常每人身兼多崗，不相容崗位之間缺乏牽制。

2.2 內(nèi)部控制管理的規(guī)范標準及工具缺失或不健全

2.2.1 內(nèi)部控制制度簡單、不全面

大部分中小企業(yè)存在內(nèi)部控制制度，但不全面，大部分都是內(nèi)部會計控制的規(guī)定，制度未能覆蓋所有部門和人員。即使已經(jīng)存在的部分內(nèi)部控制制度也是過于簡單，沒有滲透到各個業(yè)務領域和各個操作環(huán)節(jié)。

2.2.2 缺少預算管理及考核機制

目前很多中小企業(yè)未編制全面預算，有些管理者甚至是決策者認為，市場是不斷變化的，實行預算管理反而影響了業(yè)務的發(fā)展。公司自上至下也沒有相應的考核機制，經(jīng)營好、盈利多的年份就漲薪發(fā)獎金；反之效益差的年份就沒獎金，部分員工甚至降薪或被辭退，員工工作好壞無評判標準，全靠上級領導的主觀判斷，缺乏合理性。預算管理和考核獎懲制度的缺失，大大削減了員工在執(zhí)行內(nèi)控制度時的自覺性。

2.3 缺乏有效的管理及監(jiān)督機制

2.3.1 不重視檔案管理

企業(yè)的管理層多數(shù)不重視檔案管理，認為在公司資源有限的情況下，投入人力做好檔案管理屬于沒必要的人力資源損耗，毫無效益。同樣不少的人對檔案的管理也僅僅理解為對公司各種文件資料的整理歸檔。這些錯誤的觀念導致公司檔案不健全、不規(guī)范，在應對各種外部檢查及維護公司權(quán)益等方面，由于缺失相應檔案，而可能給公司造成潛在損失。

2.3.2 缺乏有效的監(jiān)督

多數(shù)中小企業(yè)沒有專門的內(nèi)部審計、內(nèi)部控制部門，企業(yè)普遍將內(nèi)審內(nèi)控職能放在了財務部。內(nèi)部審計最重要的是財務信息審計，內(nèi)部控制是對所有部門及所有員工都參與的控制，由財務部負責內(nèi)審內(nèi)控的監(jiān)督職能，嚴重損壞了內(nèi)部審計、內(nèi)部控制部門的獨立性，使其不能發(fā)揮應有的職能。

2.4 缺少風險意識，不能正確理解成本效益原則

很多企業(yè)特別是中小企業(yè)的管理者認為投入成本就要產(chǎn)生效益，他們一般謹慎甚至反對中短期內(nèi)無直接效益的各種人力物力投入，只簡單制定幾條制度就行了。此種錯誤的觀念不利于企業(yè)的長期發(fā)展，也導致企業(yè)自上而下無風險意識，處理問題時無章可依、有章不依，隨意性強，久而久之對公司產(chǎn)生消極作用，影響企業(yè)發(fā)展甚至生存。

2.5 信息化建設與溝通不足

目前仍然存在不少中小企業(yè)執(zhí)行的各項流程是通過書面審批后執(zhí)行，有些較規(guī)范的企業(yè)啟用了OA系統(tǒng)執(zhí)行各項流程制度，但OA系統(tǒng)過于簡單，難以及時滿足業(yè)務發(fā)展的需要。沒有或滯后的信息化系統(tǒng)，導致在執(zhí)行制度流程的各環(huán)節(jié)審批時間延長、效率低下；各種信息的透明度差，信息不對稱，部門間難以及時溝通并無法推動解決各種問題。

3 加強中小企業(yè)內(nèi)部控制的對策

3.1 塑造良好的企業(yè)內(nèi)部控制建設環(huán)境

3.1.1 提高管理層的內(nèi)部控制意識，推動全員參與內(nèi)控建設

首先管理層自身要深入了解內(nèi)部控制的目的、原則，全力支持公司開展內(nèi)部控制建設，而不僅僅是喊口號，陰奉陽違。離開管理層的支持，任何企業(yè)的內(nèi)部控制開展都舉步維艱。內(nèi)部控制制度是否有效執(zhí)行，與員工的素質(zhì)密切相關(guān)。對外招聘員工時，不能只考慮成本因素，應綜合考慮選擇德才兼?zhèn)涞母咚刭|(zhì)人才；對內(nèi)要加強對員工的技能、文化的各種培訓，提升員工綜合素質(zhì)。在推動內(nèi)部控制建設工作過程中，公司鼓勵全員參與，建立適當?shù)莫剳蜋C制。逐步培養(yǎng)員工對內(nèi)部控制的認同感，使內(nèi)部控制成為員工的習慣而非壓力。

3.1.2 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，不相容的職位相分離

要開展內(nèi)部控制建設，企業(yè)需要合理設置內(nèi)部職能機構(gòu)，明確各機構(gòu)的職責權(quán)限，避免職能交叉、缺失或權(quán)責過于集中，形成各司其職、相互制約及協(xié)調(diào)的工作機制。企業(yè)也需要定期對組織架構(gòu)設計與運行的效率和效果進行全面評估，發(fā)現(xiàn)存在缺陷的，應當進行及時優(yōu)化調(diào)整。公司應按照不相容職務相互分離的要求，對各機構(gòu)的職能進行科學合理的分解，明確各個崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。常見的不相容職務如：業(yè)務的申請與審批、審批與執(zhí)行、執(zhí)行與記錄、監(jiān)督檢查等各環(huán)節(jié)相分離。例如采購環(huán)節(jié)、申請、審批、采購、驗收入庫等環(huán)節(jié)要有不同崗位人員負責；有條件的企業(yè)盡量做到會計與出納崗位相分離，對一些規(guī)模很小條件受限的企業(yè)，日常工作即使會計出納工作一人完成，企業(yè)管理層也要定期或不定期對其工作進行獨立的監(jiān)督檢查。加強關(guān)鍵崗位的輪換制度和強制休假制度，對掌握公司重要秘密、技術(shù)的關(guān)鍵崗位員工做好離崗限制性規(guī)定。

3.2 完善內(nèi)部控制標準、豐富內(nèi)部控制手段

3.2.1 不斷優(yōu)化、完善內(nèi)部控制制度

企業(yè)要持續(xù)開展內(nèi)部控制建設工作，一定要建立簡單扼要、規(guī)范、全面的內(nèi)部控制制度，可執(zhí)行性強。每個企業(yè)的所處內(nèi)外部環(huán)境均有差異，切忌直接采用照搬照抄其他公司制度的拿來主義。公司的內(nèi)部控制制度要不斷的優(yōu)化完善，適合業(yè)務所處的發(fā)展階段，讓制度服務于業(yè)務，保證經(jīng)營目標的達成。對一些自身沒有內(nèi)部控制管理經(jīng)驗的中小企業(yè)，也可聘請外部的專業(yè)機構(gòu)，幫助企業(yè)對內(nèi)部控制體系進行設計，避免長時間摸索造成的管理效率低下，讓企業(yè)發(fā)展盡快步入健康成長軌道。

3.2.2 加強全面預算管理，實行績效考評機制

企業(yè)通過編制全面預算，明確各責任單位在預算管理中的職責權(quán)限，加強了運營過程管理。通過預算與實際的對比分析，發(fā)現(xiàn)運營中存在的問題，及時查明原因并加以改進。建立科學合理的績效考評機制，將預算管理和績效考核有機結(jié)合，科學設置考核指標體系，對企業(yè)內(nèi)部各責任單位和全體員工的業(yè)績進行定期考核和客觀評價，讓全體員工在日常工作中有明確的工作目標，增強自信心和認同感。

3.3 加強內(nèi)部管理和監(jiān)督機制

3.3.1 重視檔案管理

公司擬定相關(guān)的檔案管理制度，使檔案管理工作有章可循。檔案管理除了日常按照不同維度歸類整理外，還要加強日常運營過程中的判斷，隨著業(yè)務開展不斷規(guī)范和完善檔案管理。部分檔案管理要考慮與法務部及時相互溝通，提前做好應對措施，防范潛在風險。

3.3.2 加強內(nèi)部監(jiān)督

企業(yè)可以專門設置內(nèi)部控制、內(nèi)部審計部門，條件較差的企業(yè)也可設置內(nèi)控、內(nèi)審專員，負責內(nèi)部控制體系的設計、監(jiān)督執(zhí)行及評價，內(nèi)部控制或?qū)徲嫴块T的相關(guān)人員應保持一定獨立性、具備相應職業(yè)道德和專業(yè)勝任能力，內(nèi)部控制或?qū)徲嫴块T應直接向總經(jīng)理或?qū)徲嬑瘑T會匯報工作。內(nèi)控部每年定期開展內(nèi)部控制評價，針對運營中發(fā)現(xiàn)的各種問題及其風險編制相應的內(nèi)部控制評價報告。各部門依據(jù)評價報告中的問題限期整改，同時內(nèi)控的評價結(jié)果也作為相關(guān)責任人的績效考核部分依據(jù)。公司可聘請外部會計師事務所對內(nèi)部控制進行審計，從第三方角度發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制設計和運行中可能存在的問題， 根據(jù)審計報告意見及時整改。企業(yè)可建立反舞弊機制，堅持懲防并舉、重在預防的原則。為確保反舞弊工作落到實處，企業(yè)應當建立舉報投訴制度和舉報人保護制度并應當及時傳達至全體員工。

3.4 正確看待成本效益原則

由于企業(yè)要在經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)建立配套的制度體系，實現(xiàn)能滲透到整個價值鏈的內(nèi)部控制監(jiān)督體系，需要在保障現(xiàn)有目標的基礎上適當擴大內(nèi)部控制目標范圍，使內(nèi)部控制的建立與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相融合。因此企業(yè)開展內(nèi)部控制建設是一個長期的過程，不可能像業(yè)務環(huán)節(jié)那樣直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，不能只從短期效益角度考慮成本收益原則。

3.5 加強信息化建設

在經(jīng)濟全球化和網(wǎng)絡技術(shù)發(fā)達的今天，企業(yè)要充分利用先進的軟件和通訊手段，保證經(jīng)營中的各種信息能夠及時傳遞、交流和溝通，減少信息的不對稱。同時通過信息系統(tǒng)可以實現(xiàn)對業(yè)務流程的自動控制，減少或消除人為操縱因素。

4 結(jié)語

由于中小企業(yè)在資金、市場、技術(shù)、資源等各方面處于劣勢，比大型企業(yè)面臨著更大的經(jīng)營風險，良好的內(nèi)部控制體系能幫助中小企業(yè)在激烈的市場競爭中生存下來并獲得更大的發(fā)展空間。企業(yè)開展內(nèi)部控制建設是一個持續(xù)動態(tài)的管理過程，應該遵從全面性、重要性原則，兼顧制衡性及成本效益原則，建立適合自身企業(yè)及發(fā)展階段的內(nèi)部控制體系，以合理保證企業(yè)經(jīng)營合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關(guān)信息真實完整、提高經(jīng)營效率和效果，最終促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

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