印象筆記獨立啟示錄： 硅谷公司的中國救贖

李瀟雄 劉泓君

唐毅的頭銜正在發(fā)生一個微妙的變化，從Evernote中國區(qū)總經(jīng)理變成印象筆記CEO。這也意味著他從一家硅谷明星公司中國區(qū)高管轉(zhuǎn)變?yōu)橐患液腺Y公司創(chuàng)業(yè)者。變化背后，是32個月漫長的談判之后，硅谷公司探索中國市場的新嘗試。

印象筆記CEO唐毅。

2012年，Evernote進(jìn)入中國，發(fā)布中文版產(chǎn)品“印象筆記”。今年6月6日，獨立運營近六年的印象筆記完成重組——在Evernote開放全部源代碼以及其他知識產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，印象筆記成為一家由Evernote、紅杉寬帶跨境數(shù)字產(chǎn)業(yè)基金和中國管理團(tuán)隊三方均衡持股的合資公司，并引入中方資本紅杉寬帶數(shù)字基金數(shù)億元人民幣投資。

“這是我做過的投資金額最小，但復(fù)雜程度最高的案子?！奔t杉寬帶數(shù)字基金合伙人徐全利稱，“印象筆記幾年之后有希望超過Evernote的整體估值，沒準(zhǔn)還能反向收購，這就是中國市場的潛力?！?/p>

印象筆記獨立的啟示在于，他們試圖解答過去十年硅谷公司在中國屢戰(zhàn)屢敗的未解之謎。接受采訪的人都將“迷失”的根本原因歸納為，中國團(tuán)隊缺乏獨立決策權(quán)，而中國市場與全球市場的生態(tài)環(huán)境完全割裂又瞬息萬變——他們稱之為“硅谷的傲慢與偏見”。

谷歌敗走中國已是舊聞;蘋果曾被視為硅谷公司在中國成功的鮮有案例，但過去三年，它在中國智能手機市場的份額也流失了三分之一，瑞銀在2018年4月的報告中認(rèn)為，蘋果中國區(qū)業(yè)績持續(xù)低迷;亞馬遜在全球許多市場上都位列第一，中國卻除外，市場份額不足1%，中國區(qū)業(yè)務(wù)在財報中也被統(tǒng)計在“其他”項目中;而自2013年的棱鏡門事件后，中國市場開始“去IOE”（IBM、Oracle、EMC），硅谷IT巨頭們在中國市場所遭遇的是另一維度上的麻煩。

硅谷公司進(jìn)入中國的歷程可劃分為三個階段。1.0時代是谷歌退出中國之前，以惠普、IBM等IT巨頭為代表，中國市場是它們重要的銷售增量。2.0時代是以Evernote、Airbnb、Linkedln進(jìn)入中國為代表，它們?yōu)橹袊袌鰡恿霜毩⒌钠放坪瓦\營團(tuán)隊，并在一定程度上引入了中方資本，但并無獨立決策權(quán)。3.0時代則是印象筆記等公司的獨立，標(biāo)志著硅谷公司正視中美市場的差異和中國市場的重要性，從而采取更靈活的機制進(jìn)入中國。

徐全利透露，最快在7月份，將有更多硅谷公司通過這類中方控股的合資公司股權(quán)架構(gòu)重新進(jìn)入中國。兩種模式的差異關(guān)鍵在于，中方是否能夠真正擁有財務(wù)、人事、產(chǎn)品等方面的獨立決策權(quán)。

這將是又一輪硅谷公司的中國冒險?！皩τ诠韫裙緛碚f，不應(yīng)該再去思考如何在中國市場上本土化，而應(yīng)該好好考慮如何在中國市場上成功創(chuàng)業(yè)?！碧埔惴Q。

獨立于多事之秋

印象筆記獨立有許多偶然因素——特殊時期的高層更迭、中國資本的助力和中國區(qū)業(yè)務(wù)的重要性

“大象會是下一只倒下的獨角獸嗎？”這是從2015年下半年到2016年輿論對Evernote討論最多的話題。印象筆記獨立想法的萌芽也產(chǎn)生于2015年下半年——Evernote的多事之秋。

Evernote創(chuàng)始人兼CEO菲爾·利賓（Phil Libin）離任轉(zhuǎn)型投資人后，來自谷歌的聶坤瑞（Chris ONeill）接任CEO。緊接著便是高管震蕩，兩名副總裁和首席運營官相繼離職，中國區(qū)總經(jīng)理也在這段時間換帥，唐毅接替谷懿上任。然后是業(yè)務(wù)調(diào)整和裁員，關(guān)閉EvernoteFood、Skitch、Clearly和Pebble Watch等垂直應(yīng)用服務(wù)，關(guān)閉中國臺灣、新加坡和莫斯科辦公室，裁員47人，這占當(dāng)時員工數(shù)13%。

2015年11月到任的新任中國區(qū)總經(jīng)理唐毅向新任CEO聶坤瑞第一次匯報工作，聶坤瑞告訴唐，以后你直接向我匯報工作——這是中國區(qū)總經(jīng)理超越其他區(qū)域總經(jīng)理的一項特權(quán)，中國是Evernote的第二大用戶市場，擁有1500萬注冊用戶。

但特權(quán)之后仍然存在諸多局限。唐毅無法控制中國業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品路線，他真正能做的事情，僅限于圍繞市場營銷活動來改變產(chǎn)品定價策略，距離產(chǎn)品體驗的核心相距甚遠(yuǎn)。車輪式的營銷策略在短時間內(nèi)可以帶來巨大的增長，但會導(dǎo)致市場疲軟，后繼增長乏力。

中美市場還有著許多不同的用戶習(xí)慣，要做到徹底的本土化，則需要重新構(gòu)建產(chǎn)品，這就需要美國的工程師團(tuán)隊修改代碼。Evernote首席市場官安德魯·馬爾科姆（Andrew Malcolm）告訴《財經(jīng)》記者，美國用戶習(xí)慣于使用郵箱登錄，但中國用戶習(xí)慣使用微信來登錄;美國用戶會使用信用卡支付，而中國用戶則更傾向于支付寶或者微信支付?！叭绻@一步做錯了，就犯了非?；A(chǔ)的錯誤?！?/p>

Evernote采購了一些HR管理的財務(wù)系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)設(shè)計是根據(jù)美國公司的需求來設(shè)計的，許多功能對中國HR管理工作毫無用處，同時中方的管理需求又無法納入其中。

這些都只是對中國市場差異的淺顯理解。在印象筆記獨立過程中，馬爾科姆六次到北京。他發(fā)現(xiàn)中國用戶對內(nèi)容付費的習(xí)慣正在養(yǎng)成，這與美國習(xí)慣于企業(yè)付費的B2B市場有著根本不同。這些趨勢性變化影響著產(chǎn)品的進(jìn)化與商業(yè)決策，而它來自于對當(dāng)?shù)厥袌龅纳疃壤斫狻！俺悄阍谀抢锘ㄙM大量時間，不然不可能理解中國市場?！瘪R爾科姆說道。

此時，中國市場也正在發(fā)生天翻地覆的變化。中國網(wǎng)民數(shù)量7.7億，是美國人口的兩倍不止，罕見的增長速度，龐大的市場容量，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已經(jīng)擺脫過去的“Copy to China”，有了更多的創(chuàng)新模式，全球一致的產(chǎn)品思維已經(jīng)很難用于中國市場。唐毅也感受到了Evernote新晉管理層的變化，大家正在達(dá)成共識，中國市場有著巨大的潛力，需要獨立看待中國區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展。

資本是推動共識形成的另一關(guān)鍵力量。紅杉資本是Evernote的大股東，寬帶資本作為股東也同樣在Evernote的決策層擁有話語權(quán)。2015年11月至2016年10月，聶坤瑞與寬帶資本董事長田溯寧、紅杉資本全球執(zhí)行合伙人沈南鵬反復(fù)探討，中國區(qū)業(yè)務(wù)如何才能更好發(fā)展。結(jié)論是，在股權(quán)方面可以探討一個獨立的框架。

Evernote能夠達(dá)成這一結(jié)論的背后存有許多偶然因素。中國區(qū)業(yè)務(wù)在Evernote總體業(yè)務(wù)占比排名第二，中國區(qū)業(yè)務(wù)的發(fā)展問題足夠引起全球CEO的重視，但對于其他硅谷公司來說卻未必，中國區(qū)的常規(guī)訴求都很難直達(dá)決策層。另外，在Evernote的股東結(jié)構(gòu)中，擁有來自中國背景的投資人，這是許多其他硅谷公司所不具備的。決策層或許并不了解中國，但紅杉資本和寬帶資本理解深刻。

許多硅谷公司的中國區(qū)職業(yè)經(jīng)理人都曾表明自己的創(chuàng)業(yè)心態(tài)，但股權(quán)激勵、決策機制和企業(yè)文化阻礙著他們將心態(tài)變成現(xiàn)實。

就在印象筆記宣布獨立的30天前，領(lǐng)英中國技術(shù)副總裁王迪宣布離職。而他們的前任中國區(qū)總裁沈博陽在一年前去職時留下一句話：“跨國互聯(lián)網(wǎng)公司在中國舉步維艱，在一家成熟的跨國公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)開創(chuàng)一個新的模式更是難上加難。”

獨立帶來的好處顯而易見。印象筆記會擁有人事權(quán)、產(chǎn)品權(quán)和財權(quán);不必再為了“必須使用電子郵箱注冊登錄，還是可以使用微信等社交賬號登錄”而苦惱，因為跨國公司的匯報機制，他們差點錯失這一功能;他們能夠更靈活地使用市場營銷策略來獲得用戶，而不盲目遵循“產(chǎn)品決定一切”的硅谷理念，美國人至今無法理解中國人為什么會在11月11日的“單身節(jié)”去大規(guī)模采購。

“如何利用好自己的硅谷基因，又在其他方面迎頭趕上本土企業(yè)——這是我必須要回答的問題?！碧埔惴Q，把硅谷企業(yè)本土化的思維扭轉(zhuǎn)為借力硅谷、立足本土的創(chuàng)業(yè)思維是印象筆記本次獨立變化的本質(zhì)。

博弈決策權(quán)

Evernote最終讓出中國區(qū)業(yè)務(wù)的控制權(quán)。硅谷總部、中國管理團(tuán)隊和資本方進(jìn)行了32個月的利益平衡博弈

印象筆記的獨立始末，對其他硅谷公司具有更大參照意義的是決策之后的談判過程。

2016年10月，項目執(zhí)行團(tuán)隊成員確立，唐毅和馬爾科姆作為Evernote方代表，紅杉寬帶數(shù)字基金合伙人徐全利作為投資方代表。此時，仍是Evernote與資本的兩方談判。

談判的順序和技巧是此事得以實現(xiàn)的關(guān)鍵。因為涉及各方諸多核心利益，他們放棄了電話會議，改為當(dāng)面溝通。盡管如此，三人依然在位于北京中關(guān)村的印象筆記會議室里度過了許多面面相覷的日子——找到利益共同點是不容易的事。

談判大致分為三個階段。第一階段的交鋒圍繞著估值，基于印象筆記的付費用戶每年保持著50%以上的增長，Evernote給印象筆記（即中國區(qū)業(yè)務(wù)）開出了獨角獸以上的估值，而投資方則有著更低的估值預(yù)期。同時，紅杉寬帶是一只人民幣基金，傾向于中國資本市場的退出渠道，而Evernote的考慮是如果在中國資本市場上市能否達(dá)到Evernote及背后股東的預(yù)期，股權(quán)結(jié)構(gòu)怎么分配，要不要并表，以及是否讓出第二大業(yè)務(wù)市場的實際控制權(quán)。

投資方提出，Evernote不用實際出資，以中國區(qū)團(tuán)隊、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品技術(shù)和“印象筆記”的品牌等資產(chǎn)形式注入合資公司。

于是，談判進(jìn)入第二階段的交鋒——圍繞著知識產(chǎn)權(quán)。

“印象筆記”的品牌、業(yè)務(wù)、團(tuán)隊注入沒有爭議，但產(chǎn)品技術(shù)的源代碼是否向合資公司開放，Evernote顯得態(tài)度謹(jǐn)慎。硅谷公司對于知識產(chǎn)權(quán)的重視程度是中美商業(yè)文化中一個巨大的差異點。但如果沒有知識產(chǎn)權(quán)，投資方擔(dān)心，印象筆記這家公司的本質(zhì)依然是Evernote中國分公司或中國代理機構(gòu)的性質(zhì)，那所有的努力都將失去意義。

幾經(jīng)反復(fù)，雙方達(dá)成一項限制性條款：向印象筆記開放所有產(chǎn)品源代碼，但僅限于“大中華區(qū)”（包括港澳臺）使用，兩年之內(nèi)的雙方產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)的知識產(chǎn)權(quán)相互免費授權(quán)。同時，Evernote針對企業(yè)服務(wù)的知識產(chǎn)品也同樣免費授權(quán)給中國團(tuán)隊。至此，談判達(dá)成初步結(jié)果，印象筆記免費獲得Evernote無限期的品牌授權(quán)以及知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓。

接下來，圍繞著“獨立”話題，談判進(jìn)入最關(guān)鍵的第三階段——雙方談判也由此變?yōu)槿秸勁小?/p>

“這是一個重要的談判技巧，合資公司的獨立決策權(quán)始終是一個敏感的話題，Evernote如果要把中國區(qū)業(yè)務(wù)的控制權(quán)讓出來就會涉及控制權(quán)溢價，如果第一步就提出這一點，后面的價格就沒法談了。”徐全利說。另外一個重要的原因是，老板們（指聶坤瑞、紅杉資本全球執(zhí)行合伙人沈南鵬、中國寬帶產(chǎn)業(yè)基金董事長田溯寧）已經(jīng)在第一階段達(dá)成共識，任何位置上換個人或者換一種談判方式，都將錯失最終的結(jié)果。

在此前的談判中，唐毅一直扮演著協(xié)調(diào)者的角色，但他才是第三輪談判的關(guān)鍵先生——一個讓三方達(dá)成平衡和信任的角色。對于Evernote而言，唐毅是公司員工，代表公司與資本方談判;而對于投資方紅杉寬帶來說，唐毅是中國人，代表中方與美方談判——雙方都把他視為自己人。

在加入Evernote之前，唐毅曾擔(dān)任K&A Venture的創(chuàng)始合伙人，合作投資和創(chuàng)立過多家通訊及互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)，曾在諾基亞、泰科電子、微軟等多家跨國公司擔(dān)任管理職務(wù)。

投資方在這一輪談判中提出，紅杉寬帶希望扮演財務(wù)投資者的角色，提出需要給予中國管理層股權(quán)激勵以及獨立決策權(quán)——不同的訴求由誰來提、什么時點提，是談判技巧之一。

三方最終達(dá)成協(xié)議，管理層按投資方價格入股。Evernote、印象筆記管理層和投資人三方均衡持股，設(shè)三個董事席位，三方各占一席。

前兩輪的談判決定印象筆記是否能作為一個獨立的經(jīng)營實體運營。第三輪談判則決定著印象筆記是否能夠突破所有硅谷公司在中國發(fā)展的桎梏——從股權(quán)結(jié)構(gòu)上獲得獨立決策權(quán)。

2017年12月底，董事會一致表決通過了印象筆記獨立。在此之前，馬爾科姆稱與董事會開了三次非正式會議，探討每一種潛在的可能性：比如Evernote 如果被賣掉了，身在中國的印象筆記會如何。每一個可能出現(xiàn)的細(xì)節(jié)都要假設(shè)預(yù)演，并給出解決方案。要真正把合作談成，除了天時地利，更要找到對的人。馬爾科姆認(rèn)為，唐毅是一個抱著創(chuàng)業(yè)心態(tài)的人;而如何拆分VIE架構(gòu)，將公司從離岸設(shè)計變成合資公司，徐全利是這方面的專家。他的遺憾是：“如果一開始就找到好的法務(wù)團(tuán)隊，知道許多政策與程序的來龍去脈，進(jìn)程會快很多?！?/p>

在中國市場上，千萬級用戶的印象筆記仍是一家體量尚小的創(chuàng)業(yè)公司，它的主要對手包括網(wǎng)易旗下的有道云筆記，其聲稱擁有5000萬用戶。獨立，只是硅谷公司試圖在中國走出迷霧的第一步。生存與競爭，依然是嚴(yán)峻的話題。

獨立啟示錄

以自我為中心的態(tài)度會使任何一家美國公司在中國受挫

“硅谷公司有時候會抱有傲慢自大的信念，認(rèn)為自己是全世界最好的，但我們一次又一次地看到，中國本土公司們往往能夠最終勝利。”馬爾科姆稱。

印象筆記獨立通過董事會表決時，谷歌中國區(qū)前高管李開復(fù)正在接受彭博記者的采訪。美國媒體關(guān)心的話題是：美國科技公司能否在中國取得成功？他的回答是：以自我為中心的態(tài)度會使任何一家美國公司在中國受挫。

另一家硅谷公司的中國區(qū)前總經(jīng)理告訴《財經(jīng)》記者：“我們名片上都印著CEO的頭銜，但你會發(fā)現(xiàn)我們是沒有決策權(quán)的CEO，我們的匯報機制是，中國區(qū)CEO向亞太區(qū)CEO匯報，然后再向副總裁匯報，再由副總裁向高級副總裁匯報，最后報給全球CEO。”

他的一位客戶曾要求開放微信端接口，但中國團(tuán)隊沒有產(chǎn)品權(quán)，需要向硅谷總部打報告，而總部質(zhì)疑為什么要投入資源做這個事情？中國團(tuán)隊費力去論證“微信端口在中國市場上的重要性”，最終得到總部同意排期，但結(jié)果排在好幾個月后，直到他離職，這項產(chǎn)品需求也未落實。

從李開復(fù)開始，以后的每一代硅谷公司的中國區(qū)職業(yè)經(jīng)理人都曾意識到中國市場需要更多的獨立決策權(quán)——這個十年前就已經(jīng)存在、并被所有人都看到的問題，為什么現(xiàn)在依然還是一個問題？

徐全利認(rèn)為，原因之一在于大多數(shù)硅谷公司對于中國市場的漠視。他接觸過許多家千億美元市值的美國上市科技公司，但中國市場的銷售占比不到1%。對于這些公司而言，它們?nèi)狈M(jìn)入中國的動力。

另一類公司是意識到中國市場的重要性，但只在中國設(shè)立了運營團(tuán)隊和銷售團(tuán)隊，只把中國視為一個銷售市場，出于對中國認(rèn)知的戒心，它們拒絕在中國市場上配備技術(shù)和產(chǎn)品團(tuán)隊。一些硅谷公司總部員工如果到中國出差，會被配備一部全新的電腦，回國后再交回總部，這些電腦要徹底地被檢查，是否被植入病毒、竊取機密的軟件。

“一位美國公司的CEO告訴我，他不明白，為什么在美國建立一個網(wǎng)站沒有營銷，每年輕松能有10億美元銷售，但中國區(qū)團(tuán)隊有60多人，一年1000萬美元的銷售都很難完成?！毙烊f。

“傲慢與偏見”令硅谷公司忽視了中美市場是兩個完全不同的生態(tài)體系：美國用戶使用谷歌、Facebook、亞馬遜，而中國用戶使用百度、微信、淘寶/京東。此外，中國還擁有更便捷的移動支付工具，以及完全不同的生活文化。這些差異，都導(dǎo)致硅谷公司“看不懂”BAT、TMD教育出的中國互聯(lián)網(wǎng)市場。

另一個觀察硅谷企業(yè)進(jìn)入中國的難題的角度，是將它們區(qū)別看待。以IT技術(shù)為核心優(yōu)勢，進(jìn)入中國服務(wù)B端企業(yè)客戶的硅谷公司，依然擁有核心技術(shù)優(yōu)勢，但近年來傳統(tǒng)IT架構(gòu)已經(jīng)在向云計算轉(zhuǎn)型，騰訊、阿里巴巴的云計算能力并不弱，浪潮、華為等本土企業(yè)的技術(shù)發(fā)展也迅速。此外，政策因素也導(dǎo)致其業(yè)務(wù)發(fā)展面臨壓力，如IDC/ISP牌照管理要求外資持股不能超過50%。一位接觸過多家硅谷IT巨頭的投資人告訴《財經(jīng)》記者：“過去它們在中國市場上每年增長30%，現(xiàn)在是每年下降30%?！?/p>

而面向C端用戶的互聯(lián)網(wǎng)公司所遇到的問題是，中國本土企業(yè)的模式創(chuàng)新迅速，導(dǎo)致這類硅谷公司本身不具備太多產(chǎn)品優(yōu)勢，再疊加市場差異、決策滯后因素，使它們陷入“業(yè)務(wù)低迷—人才流失—重視程度下降”的惡性循環(huán)。

近年來，中國互聯(lián)網(wǎng)公司正在密集地出海，不少公司取得良好的成績，但立足在海外市場的硅谷公司，想要進(jìn)入中國卻是困難重重。一進(jìn)一出之間，中美互聯(lián)網(wǎng)力量的對比正在發(fā)生變化?！肮韫裙救绻俨蛔龀龈淖?，將在全球市場面臨挑戰(zhàn)，而不僅僅是失去中國市場的增長?！毙烊Q。