淺析房地產(chǎn)項(xiàng)目工程管理現(xiàn)狀及精細(xì)化管理的必要性

潘學(xué)信

（福建日出寰海置業(yè)有限公司，福建 福州 350000）

0 引言

目前房地產(chǎn)項(xiàng)目分包項(xiàng)復(fù)雜，參與建設(shè)的單位數(shù)量較多，業(yè)主方參與管理的程度需求更高，也需要管理得更加細(xì)致，故業(yè)主方工程項(xiàng)目管理水平對(duì)工程建設(shè)起到了決定性的作用。作為房地產(chǎn)項(xiàng)目的業(yè)主方，在施工建設(shè)中需對(duì)工程進(jìn)行全面梳理，對(duì)工程的安全、技術(shù)、進(jìn)度、質(zhì)量等進(jìn)行綜合管控[1]，以下淺析房地產(chǎn)業(yè)主方如何展開(kāi)精細(xì)化管理，保證工程項(xiàng)目按時(shí)、高質(zhì)量完成。

1 項(xiàng)目工程精細(xì)化管理

精細(xì)化管理作為一種理念和文化，最早產(chǎn)生于日本的企業(yè)管理，并隨著時(shí)間的推移逐步發(fā)展成熟。精細(xì)化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，是通過(guò)規(guī)則的系統(tǒng)化和細(xì)化，運(yùn)用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的信息化手段使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運(yùn)營(yíng)。簡(jiǎn)而言之，就是追求精益求精的管理、崇尚規(guī)則、排除人治。

工程精細(xì)化管理是建立科學(xué)化的標(biāo)準(zhǔn)和可操作、易執(zhí)行的作業(yè)程序，以及基于作業(yè)程序的管理工具，在責(zé)任落實(shí)方面將工程中各環(huán)節(jié)定由專人負(fù)責(zé)，各單元各環(huán)節(jié)相互配合，確保每一位工程管理人員都能夠做好自己的本職工作，按時(shí)完成工作任務(wù)?？梢赃@么說(shuō)，精細(xì)化管理存在于工程管理的方方面面，工程項(xiàng)目按時(shí)且高質(zhì)量的完成離不開(kāi)精細(xì)化的管理[2]。

2 當(dāng)前房地產(chǎn)工程施工管理的現(xiàn)狀

2.1 公司管理機(jī)制不完善，多數(shù)制度無(wú)法落實(shí)

現(xiàn)階段多數(shù)房企的理念仍處在降成本、低標(biāo)準(zhǔn)、快周轉(zhuǎn)。房企掌舵人想著賺快錢(qián)，因此把快速擴(kuò)張規(guī)模、市場(chǎng)份額最大化作為目標(biāo)，對(duì)工程質(zhì)量相對(duì)不夠重視。制度過(guò)于冗長(zhǎng)、晦澀難懂且無(wú)法實(shí)質(zhì)性落實(shí)，一是宣貫不到位，無(wú)任何相應(yīng)培訓(xùn)，靠員工自行領(lǐng)悟執(zhí)行；二是照搬過(guò)來(lái)的很多條款不符合公司掌舵人的發(fā)展理念和公司實(shí)際情況，一線執(zhí)行起來(lái)阻力大。

2.2 施工隊(duì)伍低價(jià)中標(biāo)綜合素質(zhì)差

大部分的房企都將主要的精力放在工程的設(shè)計(jì)和節(jié)約成本上面，選擇施工隊(duì)伍的時(shí)候雖然是采取公開(kāi)招標(biāo)的方式，定標(biāo)原則是合理低價(jià)中標(biāo)，什么是合理低價(jià)卻沒(méi)有很明確的說(shuō)法，通常就是最低價(jià)中標(biāo)。報(bào)價(jià)低于成本或者低于市場(chǎng)價(jià)格的現(xiàn)象較多，這些低價(jià)中標(biāo)的施工隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)施工后，為了賺取利潤(rùn)，采取以次充好、偷工減料的方式，必然對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量帶來(lái)極大的隱患；施工過(guò)程中發(fā)現(xiàn)虧損，向開(kāi)發(fā)房企提出變動(dòng)價(jià)格的訴求，若開(kāi)發(fā)企業(yè)不同意價(jià)格變動(dòng)，他們會(huì)選擇停工，既不施工也不退場(chǎng)，逼迫開(kāi)發(fā)企業(yè)同意他們的訴求，極大影響現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度。

2.3 項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)配置不合理且技術(shù)不足

很多房企員工進(jìn)出頻率非常高，對(duì)項(xiàng)目整體運(yùn)營(yíng)的理解不夠深入。許多管理人員施工作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)巡視難以發(fā)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性問(wèn)題。很多時(shí)候施工管理不到位，是因?yàn)闃I(yè)主方管理人員技術(shù)水平較低，對(duì)施工工序的掌握模棱兩可，無(wú)法從專業(yè)的角度發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題。

2.4 項(xiàng)目施工過(guò)程中監(jiān)督管理不力

房企普遍內(nèi)卷嚴(yán)重、形式主義檢查常態(tài)化、項(xiàng)目管理人員忙于應(yīng)付各種檢查的時(shí)間多于項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理的時(shí)間。部分房企業(yè)主方管理人員責(zé)任心不強(qiáng)，現(xiàn)場(chǎng)施工管理局限于表面，具體管理工作交由施工單位和監(jiān)理單位自行負(fù)責(zé)。部分業(yè)主方只追求工期按時(shí)完成，最關(guān)鍵的工程項(xiàng)目材料管理、驗(yàn)收環(huán)節(jié)敷衍完成，造成后期質(zhì)量問(wèn)題不斷擴(kuò)大，再進(jìn)一步采取彌補(bǔ)措施，進(jìn)而不得不放緩施工進(jìn)度，事后迫于進(jìn)度壓力，又不得不安排工期優(yōu)化。多方單位身心疲憊，導(dǎo)致進(jìn)度和質(zhì)量水平無(wú)法提高，甚至影響房屋交付。

3 如何做好工程精細(xì)化管理

3.1 項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的管理

工程精細(xì)化管理首先需要對(duì)項(xiàng)目管理人員進(jìn)行管理，為了保障制度和標(biāo)準(zhǔn)化的落地實(shí)施，需解決“人”的主觀能動(dòng)性問(wèn)題。組建標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)要從以下幾個(gè)方面出發(fā)：①完善組織架構(gòu)，人員配置合理均衡，明確目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的管理者需具備領(lǐng)導(dǎo)能力；②管理人員具備扎實(shí)的專業(yè)技能和溝通協(xié)調(diào)能力；③公司定期對(duì)制度標(biāo)準(zhǔn)化宣貫及培訓(xùn)，讓員工對(duì)房企有認(rèn)同感，可從工作中獲得尊重和成長(zhǎng)。

3.2 建設(shè)高素質(zhì)的施工隊(duì)伍

選擇施工隊(duì)伍需要建立考察入庫(kù)制度，重點(diǎn)從企業(yè)資質(zhì)信譽(yù)、資金實(shí)力、工程業(yè)績(jī)、技術(shù)力量、施工現(xiàn)場(chǎng)管理水平、派駐項(xiàng)目部綜合業(yè)務(wù)水平與協(xié)調(diào)管理能力等方面著手，確定入庫(kù)單位后，對(duì)參與投標(biāo)單位進(jìn)行前置工程標(biāo)前交底。定標(biāo)實(shí)行合理價(jià)格中標(biāo)，而不是低于市場(chǎng)價(jià)或者控制價(jià)，確保施工隊(duì)伍有合理的利潤(rùn)。確定施工隊(duì)伍后需進(jìn)行賦能，房企既要輸出標(biāo)準(zhǔn)，建立共同目標(biāo)，讓施工隊(duì)伍明白房企公司的要求，也要協(xié)助施工隊(duì)伍完成目標(biāo)，共進(jìn)攻退[3]。最后定期對(duì)施工隊(duì)伍的履約能力、現(xiàn)場(chǎng)施工工藝流程進(jìn)行后評(píng)估，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾偏，讓合作更有默契。

3.3 重視項(xiàng)目工程管理策劃

預(yù)先評(píng)估項(xiàng)目的工程特點(diǎn)、難點(diǎn)及存在風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)工程各環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理，提出相應(yīng)管理重點(diǎn)及應(yīng)對(duì)措施，以保證工程各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)展順暢、控制成本、提升效率、提高工程質(zhì)量和管理水平?，F(xiàn)階房企都把編制項(xiàng)目工程管理策劃作為公司考核項(xiàng)目工程團(tuán)隊(duì)管理能力的重要指標(biāo)，項(xiàng)目工程管理策劃需經(jīng)公司工程管理部共同評(píng)估通過(guò)后方可實(shí)施。

3.4 加強(qiáng)施工過(guò)程中的監(jiān)管管理

項(xiàng)目工項(xiàng)策劃定稿后，主要涉及難點(diǎn)管理動(dòng)作前置外，施工過(guò)程還得重點(diǎn)抓好技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度的管理。首先技術(shù)方面需做好各項(xiàng)交底，如實(shí)行樣板先行制度，工程實(shí)體大面積展開(kāi)施工時(shí)，需對(duì)施工隊(duì)伍進(jìn)行技術(shù)交底，樣板經(jīng)業(yè)主方項(xiàng)目部、監(jiān)理單位驗(yàn)收通過(guò)方可進(jìn)行實(shí)體施工。其次質(zhì)量方面需做好各項(xiàng)材料設(shè)備管理、成品保護(hù)管理、質(zhì)量通病防治管理，如工序交接制度，要求施工隊(duì)伍每道工序自檢合格后報(bào)監(jiān)理業(yè)主方項(xiàng)目部驗(yàn)收，合格簽字后方可進(jìn)入下一道工序。保證在分步驟驗(yàn)收更具體，項(xiàng)目進(jìn)行百分百實(shí)測(cè)實(shí)量，引入第三方“飛行檢查”。最后進(jìn)度方面編制完善的進(jìn)度計(jì)劃體系，如借用信息化管理手段建立項(xiàng)目管理群，將每天的施工情況與項(xiàng)目細(xì)化進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行比較，再與公司關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行比較，保證進(jìn)度合理推進(jìn)。

3.5 完善房屋交付工作保障

針對(duì)購(gòu)房客戶最關(guān)注的房屋質(zhì)量問(wèn)題提前梳理，業(yè)主方項(xiàng)目部管理部將可能出現(xiàn)的問(wèn)題轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化清單。前期的工程施工管理中針對(duì)性檢查，后期與物業(yè)公司模擬驗(yàn)收等環(huán)節(jié)中重點(diǎn)關(guān)注，模擬驗(yàn)收發(fā)現(xiàn)問(wèn)題按各單元匯總成表格后對(duì)質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行逐一跟蹤整改銷項(xiàng)。

4 結(jié)語(yǔ)

總而言之，國(guó)家當(dāng)前對(duì)于地產(chǎn)的政策導(dǎo)向必將讓房企回歸精細(xì)化管理，項(xiàng)目的工程精細(xì)化管理是其重中之重，也是保障工程項(xiàng)目保質(zhì)保量完成的必然要求。工程項(xiàng)目的精細(xì)化管理需要業(yè)主方項(xiàng)目管理部和施工隊(duì)伍的默契配合。在完善的制度引領(lǐng)下將項(xiàng)目打造成不受環(huán)境影響的類工廠環(huán)境，以標(biāo)準(zhǔn)化、流水線的生產(chǎn)模式，最大程度產(chǎn)出穩(wěn)定高質(zhì)量的產(chǎn)品。