差異化發(fā)展謀轉型——江山蜂業(yè)轉型之樣本

本刊記者/馮潔

來自江山市養(yǎng)蜂產業(yè)化協會的數據顯示，2009年，江山養(yǎng)蜂產值2.88億元，蜂產業(yè)規(guī)模和經濟效益連續(xù)18年位居全國各縣（市）之首。然而，產品附加值低、同質化競爭激烈、出口增長遭遇下滑……在持續(xù)輝煌20余載之后，江山蜂產業(yè)的內在矛盾日益顯現，面臨轉型之迫。近日，記者走訪江山市數家蜂產品企業(yè)，切實體會到了壓力之下江山蜂業(yè)自我轉型的魄力與行動力。

投身蜂業(yè)20多年，衢州市蜜蜂產業(yè)協會會長汪禮國的直觀感受是，盡管江山蜂業(yè)這些年來依然呈現高增長的良好態(tài)勢，但90%以上的企業(yè)都將重心放在原始蜂產品生產領域，產品惡性競爭愈演愈烈。同質化的商業(yè)模式，也使得大量蜂產品企業(yè)缺乏競爭優(yōu)勢，陷入發(fā)展瓶頸期；長久來，家族式的內部管理機制，更是制約著江山蜂產品企業(yè)做大做強?！稗D型”二字，正從政府層面的推動，逐漸轉變?yōu)榻椒洚a品企業(yè)的自覺行為。

“科技牌”：做高附加值產品

“10多年前，國內蜂產品商標還不到10個；而10多年后，也許幾千個商標還只是保守估計?！睂τ趶氖路洚a品事業(yè)20多年的徐明貴來說，蜂產品企業(yè)的幾何式增長，泄露了這樣一種信號：原始蜂產品市場供求已趨向飽和，要將企業(yè)做大做強，必須走科技轉型之路。

當99%的企業(yè)都期盼著從生產原始產品中分得一杯羹，徐明貴從一項新技術中找到了自己的轉型之路，他說自己是“十年磨一劍”。

“蜂花粉多糖提取與開發(fā)”，聽來是一項抽象的技術，然而一旦運用于生產，卻可帶來可觀的利潤空間。一斤15元左右的蜂花粉，經過高科技的提取與開發(fā)，可以創(chuàng)造出200元的市場價值。2002年開始，汪禮國所在的江山市養(yǎng)蜂產業(yè)化協會與浙江大學農學院進行了長達三年的研究與試驗，成功實現“蜂花粉多糖提取與開發(fā)”，填補了國內蜂花粉多糖提取的空白，并獲得浙江省科技廳的權威認證。

2005年的某一天，當汪禮國無意中向徐明貴說起這項技術時，徐明貴意識到，自己的轉型機會來了。

機會總是不乏爭奪者。“當時科研成果一出，省內外來找我、希望我轉讓這項技術的人多得不得了?！睋舳Y國回憶，光省外他就考察了60多家企業(yè)，省內前來“討技術”的企業(yè)更是不計其數，而徐明貴和他的江山綠洲生物工程有限公司就是其中之一。

當時，汪禮國送給徐明貴這樣兩句話：“這個項目投入很大，沒有1000萬是肯定做不起來的，這也是一個高科技項目，不是招幾個農民工就可以搞起來的?！?/p>

在一場看不見的技術爭奪戰(zhàn)中，徐明貴開始了長達四年的投入與準備，征地、建廠房、引設備……前后投入高達1500萬元。“把自己所有的積蓄都搭進去了，當中還包括借款?！备屚胁唤獾氖?，徐明貴是以高出平均地價70%-80%的價格，買下了腳下這20畝生產基地。對此，徐明貴的解釋是，“工業(yè)園區(qū)地價雖然比較低，但并不適合我們這樣的企業(yè)，那里廠房密集度高，大氣、化工污染嚴重。一開始我們就是以制藥廠的標準去考慮的，價格高一些也是在所難免?！?/p>

這一切，都是在未獲得技術轉讓承諾的前提下進行的，不過徐明貴卻并不擔心是否冒險。“既然是看準的事情，就沒有萬一。即使是撞得頭破血流，也要去做。”在商界摸爬滾打20多年，徐明貴說，資本對自己而言，只是一個數字的概念，投身高科技蜂產品有它更大的意義，在于其本身所帶來的社會價值和商業(yè)價值。

徐明貴一擲千金的魄力，最終讓他獲得了這項技術。新產品試銷短短半個月內，銷售額已達到100多萬元，呈現出供不應求的市場態(tài)勢。“現在，我們的生產部門正開足馬力，加班加點，以滿足市場需求。保守估計，企業(yè)在2011年就可以收回前期投入與成本?！?/p>

徐明貴可謂是“修成正果”了，而對于江山其他蜂產品企業(yè)而言，在轉型的內力與外力推動下，也同樣上演著科技創(chuàng)新的華麗轉身。

作為江山蜂產品行業(yè)龍頭企業(yè)，江山恒亮蜂產品有限公司的蜂產品遠銷美、德、法、英、日、韓等23個國家。然而，外部市場的不確定性所帶來的銷量“滑鐵盧”，也讓恒亮幾度被迫轉型。

2005年6月，公司在原有基礎上，征地20畝，投資2480萬元，建造了全國一流的綠色有機蜂產品生產廠房、冷庫和蜂產品研究所與檢測中心。2008年，為了確保生產出符合出口標準的有機蜂產品，“恒亮”董事長鄭浩亮作出了一項決策，耗資200萬元引進一套檢測設備。自此，“恒亮”的有機蜂產品也與國際市場建立了穩(wěn)定的合作關系。

“傳統(tǒng)的蜂產品依然是我們的優(yōu)勢，而在經歷了全球金融危機后，我們也開始考慮做一些創(chuàng)新的嘗試?！焙懔练洚a品有限公司辦公室主任占才海介紹，下一步他們正考慮與日本某企業(yè)合作開發(fā)一些以蜂產品為原料的化妝品，投放國際市場；此外，與國外企業(yè)合作生產符合國際市場需求的蜂王漿軟膠囊也被列入日程。

圖為浙江福賜得天然蜂產品有限公司耗資300萬建造的江山蜜蜂博物館

“管理牌”：跳出家族化牢籠

家族化對于浙江多數民營企業(yè)而言，無疑是內部管理的一大難題。經歷了20年風光，江山蜂產業(yè)同樣面臨著內部管理的轉型需求。

對徐明貴來說，家族化管理所暴露的矛盾，恰是他走向轉型的導火線?！斑^去，企業(yè)內部大部分員工都是親戚、朋友，這種人員結構也給我造成很大的困擾，我的所有精力都花在了安撫企業(yè)員工、解決內部矛盾上，也沒有太多的時間考慮企業(yè)發(fā)展的問題。那時的企業(yè)，給人的感覺就是一個爛攤子?！?/p>

2004年開始，新技術的水到渠成，使徐明貴將企業(yè)推向全面轉型的決心更加堅定。經過四年的籌備，2009年，當徐明貴執(zhí)掌的綠洲生物工程有限公司正式走向市場時，企業(yè)內部的局面已是不同以往，此時的徐明貴如釋重負，“如今公司里，再也不是任人唯親，而是論才而用”。

徐明貴介紹，新公司的人才招聘完全公開，原有的家庭成員也已從企業(yè)中清除出去?！艾F在招聘的管理人員，以本科生與研究生為主，并且都是具有一定工作經驗的。無論入職時從事什么崗位，今后他們每個人的機會都是平等的?！?/p>

在徐明貴看來，“專業(yè)”只是企業(yè)引進人才時最初的定崗標準，而他更希望看到公司員工發(fā)揮自身專業(yè)之外的能力，“在經過一段時間的磨練之后，你也許會發(fā)現，原先做質監(jiān)的更適合做管理，而原先做管理的更適合做營銷。企業(yè)需要為人才創(chuàng)造的，恰恰是這樣一種提升與發(fā)散的空間。”

“營銷牌”：社區(qū)化服務模式

據江山市養(yǎng)蜂產業(yè)化協會統(tǒng)計，目前江山全市共有蜂產品公司36家，其中規(guī)模以上企業(yè)8家，蜂產品公司已在全國80多個大中城市開設蜂產品專賣店300多家。

近年來，“專賣店”的形式成為江山許多傳統(tǒng)蜂產品企業(yè)的選擇。然而，同質化的產品外觀，伴隨著越開越多的專賣店，已無法捆綁消費者的忠誠度。

對于這點，浙江福賜得天然蜂產品有限公司董事長徐水榮深有體會，“前幾年，我們也是采取直營專賣店的銷售模式，生意還算不錯。可是這兩年競爭越來越激烈，這種模式的弊端也顯現出來。蜂產品的品牌太多了，而售后服務卻沒有跟上，導致消費者今天吃‘張三’的產品，明天吃‘李四’的產品，對廠家而言，這樣的消費需求也缺乏穩(wěn)定性。”

在原有的商業(yè)模式遭遇挑戰(zhàn)后，徐水榮開始了轉型的嘗試。投資300萬元，建造起一個集休閑度假、蜜蜂養(yǎng)殖與觀光、蜜蜂博物館為一體的蜜蜂養(yǎng)殖與觀光基地，供消費者前往休閑度假，這在江山蜂產品企業(yè)中，史無前例。而基于此展開的“社區(qū)化”服務也成為不少同行借鑒的樣本。

“從2009年9月份開始，我們在廣東東莞推開了一種社區(qū)化的會員服務模式。簡單地說，就是消費者購買我們的產品，獲得的服務并非是一次性的。在消費者購買產品后，我們會定期開展電話和上門回訪，跟蹤其服用情況?！毙焖畼s說，這種社區(qū)化的服務模式，恰恰是借鑒了海爾的售后服務理念，希望企業(yè)與消費者之間建立一種長期的朋友關系。

“除了針對產品的服務，我們也強調和消費者之間建立一種鄰里式的聯系，一旦他們在生活上遇到了困難，需要幫助，我們都會施以援手。就像是送煤氣上門這樣的事，如果會員需要幫助，工作人員也是責無旁貸。”如今，在廣東，已有400多名福賜得員工從事這樣的社區(qū)化服務。目前，徐水榮正著手將這種模式從廣東地區(qū)“移植”至浙江地區(qū)，并逐步向全國其他地區(qū)推開。