淺析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控

摘 要：對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，有效的財(cái)務(wù)集中管控能夠保證企業(yè)財(cái)務(wù)平穩(wěn)運(yùn)行，提升財(cái)務(wù)管理的效率，從而提高經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)往往下設(shè)多家子公司，需要管控的資金數(shù)額龐大且分散，加之下設(shè)機(jī)構(gòu)較多，管理層較復(fù)雜，這一系列因素都增加了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理難度。在這樣的社會(huì)背景下，財(cái)務(wù)集中管控模式應(yīng)運(yùn)而生，為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理提供了諸多便利，但不可否認(rèn)的是，這一新型管理模式在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中仍存在一些問(wèn)題亟待解決，本文對(duì)此進(jìn)行了系統(tǒng)分析，并提出了幾點(diǎn)加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的策略。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)集中管控；問(wèn)題；策略

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深化，越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)愈加壯大，但在此過(guò)程中，企業(yè)集團(tuán)面臨著新的挑戰(zhàn)，那就是如何在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，通過(guò)有效的財(cái)務(wù)管理提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和綜合實(shí)力。面對(duì)這一問(wèn)題，不少企業(yè)集團(tuán)開(kāi)始采用財(cái)務(wù)集中管控的模式，這一管理模式不但能夠更好方便地整合資源，還能有效防范風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言意義重大。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控普遍存在的問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)集中管控制度不健全，組織架構(gòu)不合理

相關(guān)制度不完善、組織架構(gòu)不合理，是導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)集中管控的主要原因。這主要表現(xiàn)在：一、企業(yè)集團(tuán)往往下設(shè)多家子公司，各子公司又下設(shè)多個(gè)職能部門，每一個(gè)整體與個(gè)體之間都存在著較為頻繁又復(fù)雜的財(cái)務(wù)往來(lái)，企業(yè)集團(tuán)將資金分散到各個(gè)分支機(jī)構(gòu)，以保證公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這種局面使得企業(yè)集體難以在總部與各個(gè)分公司之間建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，也很難進(jìn)行資金統(tǒng)一調(diào)度，各分公司通常按照自己的管理制度開(kāi)展財(cái)務(wù)活動(dòng)，集團(tuán)總部對(duì)分公司無(wú)法進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)監(jiān)管，大大降低了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)的運(yùn)行和管理效率。二，企業(yè)集團(tuán)擁有眾多子公司和部門，管理層多而復(fù)雜，但缺乏合理的組織架構(gòu)，未能明確各部門或管理者的職責(zé)，這同樣嚴(yán)重阻礙了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控的實(shí)施。

（二）企業(yè)集團(tuán)缺乏健全的資金管理制度

資金管理效率的高低，直接影響著企業(yè)集團(tuán)能否實(shí)現(xiàn)良性運(yùn)轉(zhuǎn)。從目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的總體形勢(shì)來(lái)看，不少企業(yè)集團(tuán)的子公司存在多頭開(kāi)戶、賬外設(shè)賬的情況，這一現(xiàn)象導(dǎo)致企業(yè)資金難以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度，資金使用效率也難以最大限度的發(fā)揮。此外，部分企業(yè)集團(tuán)的子公司仍然采用手工記賬的傳統(tǒng)資金管理方式，每月進(jìn)行一次資金統(tǒng)計(jì)與處理，這種資金管理方式已無(wú)法適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的需要，集團(tuán)總部無(wú)法及時(shí)的了解各子公司的資金運(yùn)行情況。加之企業(yè)集團(tuán)的大部分資金分散在各子公司，子公司一旦未能及時(shí)反饋資金流動(dòng)、占用情況等信息，集團(tuán)總部勢(shì)必?zé)o法進(jìn)行統(tǒng)一的資金調(diào)度，阻礙集團(tuán)的整體運(yùn)營(yíng)。

二、強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控的策略

（一）完善財(cái)務(wù)集中管控制度和組織架構(gòu)

完善財(cái)務(wù)集中管控制度，是保證企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)高效率的財(cái)務(wù)集中管控的基礎(chǔ)。首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分考慮自身發(fā)展的實(shí)際情況，制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，以保證下屬分公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行活動(dòng)在集團(tuán)總部的全面管控之內(nèi)，促進(jìn)其資金的安全運(yùn)轉(zhuǎn)。相關(guān)管理者應(yīng)將財(cái)務(wù)集中管控與集團(tuán)內(nèi)部控制結(jié)合起來(lái)[1]，對(duì)各級(jí)分公司、部門的資金運(yùn)行進(jìn)行統(tǒng)一管理與調(diào)度，掌握預(yù)算管理情況，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)集中管控。除此之外，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建完善的組織架構(gòu)，明確各部門權(quán)責(zé)，保證層級(jí)分明，加強(qiáng)各部門之間的溝通交流，為財(cái)務(wù)集中管控的有效執(zhí)行營(yíng)造良好的環(huán)境和氛圍。

（二）實(shí)施全面預(yù)算管理

預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，也是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。要保證財(cái)務(wù)集中管控的有效實(shí)施，管理層首先要對(duì)預(yù)算管理足夠的重視，引領(lǐng)帶動(dòng)各部門統(tǒng)一思想、協(xié)調(diào)配合，將預(yù)算管理落實(shí)到每一個(gè)子公司，甚至每一個(gè)部門，由點(diǎn)到面，逐級(jí)展開(kāi)。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)編制合理的預(yù)算，以及OA系統(tǒng)、預(yù)算預(yù)警平臺(tái)等現(xiàn)代化技術(shù)設(shè)備，實(shí)現(xiàn)對(duì)各子公司、部門的全面監(jiān)控，匯集資金賬目、財(cái)務(wù)活動(dòng)等信息，全方位了解各子公司預(yù)算執(zhí)行情況，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)施過(guò)程中存在的偏差，予以糾正，保證企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。

（三）建立資金池，實(shí)現(xiàn)資金集中管理

企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管控的關(guān)鍵措施，是資金集中管理，加強(qiáng)資金集中管理，不但能保證資金的快速流轉(zhuǎn)，還能促進(jìn)資金使用效率的顯著提升。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)可以建立一個(gè)資金池，用于集中集團(tuán)總部和下屬分公司的全部資金，并以各分公司制定的財(cái)務(wù)預(yù)算以及集團(tuán)總部的整體經(jīng)濟(jì)目標(biāo)為依據(jù)，對(duì)資金池內(nèi)的資金進(jìn)行合理分配，保證全部資金能夠?qū)崿F(xiàn)有效共享，最大限度地提升資金使用效率。這種建立資金池的管理方式，使得集團(tuán)總部充分掌握了下屬各分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)和資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況，也保證了資金的有效配置，進(jìn)而強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)對(duì)分公司財(cái)務(wù)集中管控的力度。

（四）加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算管理

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展速度越來(lái)越快，各分公司、部門的不斷增多，以及各種跨區(qū)域、跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的增加，無(wú)疑給企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)核算帶來(lái)了更大的難度，各分公司無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確地將會(huì)計(jì)信息反饋到集團(tuán)總部，使得財(cái)務(wù)集中管控難以推進(jìn)。對(duì)此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，通過(guò)信息技術(shù)平臺(tái)強(qiáng)化會(huì)計(jì)核算管理能力。各級(jí)子公司可通過(guò)ERP系統(tǒng)[2]，瀏覽集團(tuán)總部數(shù)據(jù)平臺(tái)，并進(jìn)行相應(yīng)的會(huì)計(jì)核算，保證集團(tuán)及時(shí)、準(zhǔn)確的收集到各子公司的會(huì)計(jì)信息。集團(tuán)也可通過(guò)ERP系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控各子公司的會(huì)計(jì)核算情況、資金流動(dòng)情況等，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管控的整體目標(biāo)。

（五）集團(tuán)管控模式創(chuàng)新

公司通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式創(chuàng)新，有效發(fā)揮集團(tuán)聚合效應(yīng)，向管理要效益，形成了新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是公司實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)管控以來(lái)，通過(guò)銀行對(duì)集團(tuán)整體綜合授信、集團(tuán)擔(dān)保、統(tǒng)借統(tǒng)還等方式，融資和議價(jià)能力明顯提升，有效降低控股子公司融資成本和融資難的問(wèn)題，并提高了結(jié)存資金理財(cái)收益；二是通過(guò)資金統(tǒng)一調(diào)配，在一定程度上解決了公司整體“存貸雙高”的問(wèn)題，集團(tuán)融資服務(wù)職能得到充分體現(xiàn)；三是成本費(fèi)用預(yù)算控制取得成效，可控成本費(fèi)用在主營(yíng)收入中的占比連年降低；四是重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)投資由集團(tuán)總部統(tǒng)籌規(guī)劃，發(fā)揮上市公司融資平臺(tái)功能，2013 年通過(guò)股票非公開(kāi)發(fā)行募集資金 5.4 億元，使重大項(xiàng)目建設(shè)資金得到保障，公司整體研發(fā)、裝備制造能力得到有效提升；五是財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)，消除了財(cái)務(wù)信息孤島，為后續(xù)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)實(shí)施統(tǒng)一了平臺(tái)，減少分子公司各自為政分散投入、重復(fù)投入的問(wèn)題；六是實(shí)施控股子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度，使集團(tuán)財(cái)務(wù)管控落到實(shí)處，解決了集團(tuán)總部與集團(tuán)成員企業(yè)信息不對(duì)稱的難題，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得到化解。

三、結(jié)語(yǔ)

財(cái)務(wù)集中管控是保證企業(yè)集團(tuán)正常開(kāi)展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)的重要手段，對(duì)于有效管控下屬公司發(fā)揮著重要作用。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)正確對(duì)待自身在財(cái)務(wù)集中管控方面的不足，結(jié)合自身發(fā)展的實(shí)際需要，通過(guò)全面預(yù)算管理、加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算管理、完善資金集中管理制度等手段，強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控能力。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫志奇. 對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控的相關(guān)思考[J]. 中國(guó)商論， 2014（20）：75-76.

[2]黃軍. 淺談企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控的實(shí)施[J]. 商業(yè)會(huì)計(jì)， 2008（24）：51-51

作者簡(jiǎn)介：

王璐，1994年5月19日 ，女，山東省招遠(yuǎn)市人，專業(yè)或研究方向：會(huì)計(jì)專碩（研究方向：財(cái)務(wù)管理）.