高春茹
摘 要:本論文對公司設備管理現(xiàn)狀進行了分析,并根據(jù)現(xiàn)狀給出了改善對策,切實提高設備管理水平。
關鍵詞:設備管理 調(diào)查分析 改善提高
1前言
“工欲善其事,必先利其器,君若利其器,首當順其治”,前兩句話說的是:企業(yè)要保持最強的核心競爭能力,必須要有先進的設備;后兩句話說明:要讓先進的設備正常運行,發(fā)揮最大功效,必須要實施最優(yōu)秀的管理。設備管理狀況是企業(yè)經(jīng)營效果好壞的重要因素。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量優(yōu)劣、成本高低,在很大程度上受設備的制約。特別是隨著企業(yè)生產(chǎn)的現(xiàn)代化,設備也日趨大型化、精密化、電子化、自動化,因而投資更加昂貴,與設備有關的費用(如折舊、稅金、維修費用等),都在成本中占越來越大的比重,這樣對設備的選型、使用、保養(yǎng)等一系列與設備有關的工作,也就同時與經(jīng)濟效益有關,如果設備管理不善,企業(yè)就難以獲得較好的經(jīng)濟效益。因此,我對分公司的設備管理現(xiàn)狀進行了分析,并提出了相應的改善措施。
2分公司設備管理現(xiàn)狀分析。
2.1設備概況及管理方法介紹
分公司主要承擔各種機車車體的下料和組焊工序,設備數(shù)量大,種類多,含金屬切割、鍛壓剪沖、焊接、起重、激光氣割、等離子切割等各類設備近600臺,且部分設備面臨著老化嚴重、故障頻發(fā)、應急搶修的狀態(tài)。
設備管理的工作重點是做好設備維修工作,使設備始終處于完好狀態(tài),保證生產(chǎn)的正常進行。根據(jù)機車行業(yè)的特點。我分公司采取的是有針對性的設備維修體制:結合計劃預防修理和全員生產(chǎn)維修制TPM(Total Productive Maintenance)的一種以計劃為主的綜合管理體制。小修、定保、局修、大修按計劃執(zhí)行,在設備日常使用中增加了日常點檢、定期檢查。實行計劃修理,改善性維修和故障修理,有設備維修記錄,設備的OEE(設備綜合效能)數(shù)據(jù)欠完善,無從談起從設備的設計、制造、使用、改造到更新的設備一生的管理。
2.2分公司設備管理中存在的問題
(1)TPM跳躍式推進,持續(xù)性不強
分公司從2012年開始推行TPM管理,根據(jù)公司評價標準,將TPM分成十個模塊,包括推進機構、點檢、操作、保養(yǎng)、安全、檔案、OPL、故障、備件、改善提案, 目前公司的TPM工作已經(jīng)全面鋪開,對所有設備逐一進行設備操作指導書、設備保養(yǎng)作業(yè)指導書、設備點檢基準書的編制,用這些指導書來指導現(xiàn)場操作者規(guī)范操作、保養(yǎng)、點檢,雖然對設備故障也進行相應的統(tǒng)計,但對設備的MTTR(平均維護時間)、MTBF(平均無故障時間)、OEE(稼動率)等數(shù)據(jù)的統(tǒng)計缺乏有力的數(shù)據(jù)支撐,需要各部門聯(lián)合采集。另外TPM是一個長期的過程,需要從5S,目視化、初期清掃等步驟逐步深入,分公司現(xiàn)今的TPM推進基礎還很薄弱,但卻直接跳躍到了后期階段,無法持續(xù)推進。例如,分公司有一臺進口數(shù)控步?jīng)_機,各重要零部件均已停產(chǎn),無法升級改造,現(xiàn)帶病運轉,這樣的設備即使對它進行作業(yè)指導書的編制,改善,沒有從根本上解決問題,TPM的推進對這臺設備就沒有實際意義。
(2)設備狀態(tài)差,更新?lián)Q代滯后
分公司設備種類雜、數(shù)量多,部分設備面臨著老化嚴重、故障頻發(fā)、應急搶修的狀態(tài),設備維修處于被動的局面,嚴重影響了生產(chǎn)的正常進行,設備故障已成為生產(chǎn)增長的瓶頸。
由于現(xiàn)在市場經(jīng)濟競爭激烈,為了在短時間內(nèi)完成生產(chǎn)任務,縮短工期,就必須讓設備超負荷運轉,有些小故障得不到及時的檢修,致使小故障釀成大故障。這種重用輕管的拼設備現(xiàn)象使設備的完好率得不到提高,生產(chǎn)進度也同樣受到影響,生產(chǎn)進度拖后又勢必需要加班加點來彌補,設備的保養(yǎng)時間就又會被擠出來搶生產(chǎn)進度。如此的惡性循環(huán),致使設備技術狀況嚴重下降,維修成本居高不下。
由于受成本的影響,公司不能大批量新購設備,只能繼續(xù)使用年限長、技術狀況差的老舊設備,不僅維修任務加大,維修成本高,而且設備得不到及時的更新?lián)Q代。其結果一方面設備故障頻發(fā)耽誤生產(chǎn),另一方面是技術先進、高效率的設備得不到引進,這種落后的局面使公司的機械化水平一直徘徊不前。
(3)薪酬機制籠統(tǒng),維修工工作積極性不高。
由于維修工人不直接參與產(chǎn)品的生產(chǎn),在公司屬于二線,工資待遇相對較低,維修工的薪酬劃分沒有細化,導致技術好的和技術一般的維修工沒有拉開檔次,維修人員學技術鉆研業(yè)務的熱情不高,維修費用居高不下,員工參與改善、主動改善的意識尚不強。
設備維修力量薄弱,面臨新老交替,無“機電一體化”復合型維修人員,設備維修積極性不高,致使沒時間、沒能力對設備進行系統(tǒng)的維修,只能做到“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”,設備維修總是處于“救火”狀態(tài)。不能從根本上對故障原因進行分析與總結,導致同一故障反復發(fā)生,既增加了維修工作量,又打亂了正常的生產(chǎn)節(jié)奏。
(4)全員參與意識薄弱
分公司在設備的使用與維修方面一直存在著職責分明、分工明確、互不干涉的局面,員工普遍存在“操作工只管操作,維修工只管維修”的習慣思維。由于對設備技術狀況最了解的操作人員不重視保養(yǎng)與檢修設備,造成設備的故障率較高,不僅浪費大量資金,而且頻繁的設備故障對生產(chǎn)造成了很大影響。
(5)設備維修體制存在缺陷
鋼結構分公司在設備維修體制方面有著明顯不足,具體表現(xiàn)在三方面:1、維修不足。有些設備由于各種原因在檢修期未到時產(chǎn)生局部故障,但受到檢修計劃制約,不得不帶病運行;有時又因故障的繼續(xù)惡化,必須進行頻繁搶修,造成維修代價和維修費用增大,甚至帶來不必要的事故損失。2、維修過剩。對于狀態(tài)較好的設備,進行不必要的維修,因此造成設備有效利用時間的損失和人力、物力、財力的浪費,甚至引發(fā)維修故障。3、盲目維修。根據(jù)經(jīng)驗和計劃進行的維修,不一定能對癥下藥,從而出現(xiàn)該修的未修,不該修的盲目修的情況時有發(fā)生。
3改善措施
要改善分公司的設備管理,必須有針對性地采取一些切實可行的措施。我認為,至少應該做好以下方面:
3.1結合公司現(xiàn)狀,按步驟用好精益工具——TPM
TPM推進需要有一定的步驟,按初期清掃,發(fā)生源、點檢困難部位對策,編寫設備操作、保養(yǎng)、點檢作業(yè)指導書等7個步驟進行才能有效,而初期清掃就是5S,通過清掃設備,徹底清除附著在設備上的污染點,對故障和微小缺陷進行處理解決,在這個基礎上才能繼續(xù)進行后續(xù)的作業(yè)文件的編制執(zhí)行,單點教育,故障處理,數(shù)據(jù)分析以及改善,否則 TPM的推進毫無意義。另外,設備故障的統(tǒng)計太繁雜,故障的報修、維修、記錄都是通過人工層層申報,逐一記錄,既浪費時間又耗費工時,準確度也大打折扣。TPM其中的一項要求是建立全信息化系統(tǒng)的管理平臺,就是通過使用設備管理軟件,對設備的故障、檔案等進行在線統(tǒng)計、分析、留檔,是一種快速有效的設備管理方法,特別適合于分公司。
3.2實行屬地化管理,加強設備潤滑管理
應實行設備屬地化管理,將設備管理的責任下放到各工段、班組,并對各班組的設備狀態(tài)、故障等進行評比打分,進行相應的獎罰,這樣設備狀態(tài)的好壞直接和各班組的績效掛鉤,就能促使操作者愛護設備,避免設備進一步的劣化。另外,設備的老化和劣化很大程度上是潤滑不好造成的,為此,應該對各臺設備的潤滑點、潤滑油的規(guī)格,油量等進行重新統(tǒng)計,編制設備潤滑作業(yè)指導書,指導職工進行設備潤滑作業(yè),并做好相應的監(jiān)督檢查。
對于拼設備情況,應從公司生產(chǎn)部門抓起,年初做好計劃,根據(jù)設備能力進行生產(chǎn)計劃的編制,避免設備的超負荷運轉。另外,應將老舊設備故障維修成本、故障停機等核算成本,再與新購設備進行對比,衡量適當?shù)幕I撥經(jīng)費,配備先進的設備,逐步淘汰老化、落后、故障率高的設備,推廣應用設備信息化管理系統(tǒng),定期對設備進行強制保養(yǎng),加強考核,避免以換代修、重用輕管的現(xiàn)象發(fā)生。
3.3細化維修工人薪酬結構 ,調(diào)動維修工積極性
維修工雖然屬于二線,卻是公司正常運轉中不可或缺的一部分。維修工的能力和工作熱情嚴重影響公司設備的狀態(tài),而設備的好壞又直接和生產(chǎn)和產(chǎn)品掛鉤,如何改善維修工的薪酬結構,提高維修工的積極性就變的尤為重要。維修工目前的工作除了正常的設備故障維修,還有設備的計劃維修(定保、小修),日常巡檢,工藝工裝的維修及各類基礎設施的修復和改善。首先要將這些工作進行量化,如設備故障維修,需要根據(jù)設備的機械和電氣復雜系數(shù),以及維修工修復設備需要的時間等算出工時;計劃維修部分,需要設備管理人員監(jiān)督管理,對維修工的計劃維修時間,復雜程度,完成情況等進行評定,根據(jù)定保、小修的具體要求算出工時;日常巡檢,要按照巡檢的次數(shù)以及巡檢出來問題多少,以及解決問題的情況,按每個問題給予相應的工時;其它項目的計算也一樣。最后根據(jù)維修工的工時給予相應的工資,其中,能力強的維修工,維修的數(shù)量多、質(zhì)量好,工資必然高,積極性也會變高,能力弱的員工學習熱情也會被調(diào)動起來。促使維修工樹立合理使用設備,加強維護的思想,把設備的被動維修變成主動維修。
3.4加強培訓學習,實現(xiàn)維修人員“機電一體化”
在現(xiàn)今設備機電一體化的大環(huán)境下,維修人員也應該實現(xiàn)機電一體化,最主要的是要將電工和鉗工合并,互相交叉,互相學習,拋棄以前電工只修電氣故障,鉗工只修機械故障的舊觀念。應抓好人員培訓,采取多種形式對各級設備管理、使用、維修人員進行多方面的培訓。分公司可以從實際出發(fā),采取靈活多樣的方法,有針對性的對設備管理、生產(chǎn)操作和設備維修人員進行多方面的培訓,如:到國內(nèi)先進的企業(yè)實地學習新裝備、新技術的應用和管理經(jīng)驗,并有針對性的吸收和采納。有計劃地編寫培訓教材,定期對班組長以上的管理人員進行設備管理知識培訓。對全體崗位操作者進行現(xiàn)場操作技能的培訓等。
3.5優(yōu)化設備維修體質(zhì),降低設備壽命周期費用。
分公司設備管理的維修體質(zhì)管理是結合計劃預防修理和全員生產(chǎn)維修制的一種以計劃為主的綜合管理體制。計劃維修體制屬于靜態(tài)管理,編制計劃的周期是按原鐵道部管理規(guī)定中設備檢修周期結構表規(guī)定的時間來確定的,但在實際的現(xiàn)場工作中,要對檢修周期實行動態(tài)掌握,因為設備的使用時間大多是估算出來的,不是十分準確,計劃使用的時間與實際使用的時間有一定的差距,這就要靠設備管理人員在工作中靈活掌握,合理安排修理日期,避免不必要的過剩修理造成的浪費,因此修理周期不好判斷,完全采用計劃修理是不合理的。應該根據(jù)設備的實際狀態(tài)安排自理,狀態(tài)的判斷來源于操作者所提供的信息,維修工巡回檢查設備的狀態(tài)。
隨著企業(yè)改革和發(fā)展的深入,對設備管理工作做出了更高的要求,迫切需要設備管理、操作、維修人員更新觀念,結合自身實際情況和特點,進一步創(chuàng)新管理方法和管理手段,提高設備效率,延長設備使用壽命,使之更好的為生產(chǎn)服務。
參考文獻:
[1][日]JIPM-S編、劉波 譯.TPM推進法.北京:東方出版社,2013
[2]李長宏.工廠設備精細化管理手冊. 北京:人民郵電出版社,2014