平衡計分卡在我國中小企業(yè)績效管理中的應(yīng)用研究
——以騰飛管業(yè)有限公司績效管理為例

平衡計分卡是一種戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實施的有效工具，《哈佛商業(yè)評論》將平衡計分卡評為20世紀(jì)最具影響力的管理概念之一，并被譽(yù)為75年來最偉大的管理工具之一。經(jīng)過幾十年發(fā)展和完善，平衡計分卡理論從最初的績效評估考核工具，發(fā)展成為績效管理，并且提升到全面的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。如果能夠?qū)⑵胶庥嫹挚☉?zhàn)略管理真正落實到企業(yè)的管理中，將具有重要的意義。本文通過對騰飛管業(yè)有限公司基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理的實踐分析，為國內(nèi)中小企業(yè)戰(zhàn)略管理提供參考和借鑒。

一、騰飛管業(yè)有限公司績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題

騰飛管業(yè)有限公司是山西省的一家民營中小企業(yè)，主要經(jīng)營范圍是管業(yè)的批發(fā)、銷售及安裝，年銷售量較大，其產(chǎn)品質(zhì)量好，以高水準(zhǔn)、低價格、耐用性強(qiáng)著稱。騰飛管業(yè)有限公司圍繞采購、銷售、物流及售后等相關(guān)業(yè)務(wù)，通過部門職能劃分，建立起了以銷售為主業(yè)、以售后為紐帶，采購和物流相協(xié)調(diào)的運營型公司。目前，騰飛管業(yè)有限公司設(shè)有四部一辦：采購部、銷售部、物流運輸部、財務(wù)部和總經(jīng)辦，其中總經(jīng)辦下設(shè)秘書處，銷售部同時負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作。

（一）績效管理現(xiàn)狀

第一，公司部門主管實行每年一次的年度考核，考核指標(biāo)是經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，考核結(jié)果影響薪酬；

第二，普通員工的考核主要采用業(yè)績評估法，考評周期為月度與年度的評估方式。

（1）月度考核：主要是考核員工當(dāng)月工作計劃的實際完成程度，其中業(yè)績占90%，工作態(tài)度占10%。月度考評的結(jié)果與浮動獎金相影響，并作為年度考核的依據(jù)。

（2）年度考核：是對員工本年度的工作業(yè)績完成情況進(jìn)行衡量考核，其中工作業(yè)績占75%，工作能力占15%，工作態(tài)度占10%。年度考評結(jié)果影響員工的年度獎金。工作績效指標(biāo)是由公司的經(jīng)營計劃進(jìn)行分解，再根據(jù)部門及個人崗位的工作內(nèi)容而設(shè)定的。騰飛管業(yè)有限公司根據(jù)每年的年度經(jīng)營計劃，制定年度經(jīng)營目標(biāo)，再將這些目標(biāo)逐步分解下去，結(jié)合各主管及普通員工工作任務(wù)，從而形成個人的績效指標(biāo)。

（二）績效管理存在的主要問題

騰飛管業(yè)有限公司已形成了一套基本的績效考核體系，建立了以公司經(jīng)營目標(biāo)為核心的層級式考核方式，能夠?qū)⒐灸繕?biāo)分解到每個部門、每位員工層面。從考評內(nèi)容上，兼顧了部門的工作職責(zé)和員工任務(wù)，對員工實行多方位的考核，有效促進(jìn)了公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，但是仍然存在問題。

1.績效管理體系不健全，沒有形成系統(tǒng)體系

目前，騰飛管業(yè)有限公司的績效管理重點關(guān)注績效層面，而且考核方式較為簡單，其目的也只是作為員工獎金激勵的發(fā)放依據(jù)，暫未形成系統(tǒng)的績效管理體系，對提升企業(yè)及員工的績效管理水平?jīng)]有起到相應(yīng)的作用。

2.績效考核指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合不夠緊密

騰飛管業(yè)有限公司的績效考核沒有與公司戰(zhàn)略承接，考核指標(biāo)體系也沒有圍繞公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來構(gòu)建，而是單單依照年度經(jīng)營計劃來設(shè)定的，公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被逐層分解，公司各部門及員工缺乏對公司發(fā)展戰(zhàn)略的了解與認(rèn)知。

3.只注重考核結(jié)果，缺乏對過程的管控

騰飛管業(yè)有限公司的績效管理只局限于對員工績效目標(biāo)的完成程度來考核，而對績效目標(biāo)的實現(xiàn)過程給予的關(guān)注度較少，考核者與員工也缺少足夠的溝通，缺乏對員工工作內(nèi)容的指導(dǎo)，不利于個人績效水平的提高。

根據(jù)騰飛管業(yè)有限公司績效管理現(xiàn)狀及存在的主要問題，其績效管理體系已經(jīng)無法適應(yīng)公司發(fā)展的需要，迫切需要建立一套基于平衡計分卡的績效管理體系，通過績效目標(biāo)的實現(xiàn)來促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提高。

二、騰飛管業(yè)有限公司基于平衡計分卡的績效管理體系的設(shè)計

（一）分析企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境

運用SWOT分析法（表1），對騰飛管業(yè)有限公司所處的外部環(huán)境及具備的內(nèi)部能力條件進(jìn)行全面的分析。

通過對騰飛管業(yè)有限公司的機(jī)會、風(fēng)險、優(yōu)勢、劣勢四方面進(jìn)行組合分析，公司的戰(zhàn)略選擇應(yīng)首先要滿足顧客日益增長的消費需求，滿足企業(yè)員工實現(xiàn)自身價值的需求，這些要根據(jù)企業(yè)創(chuàng)造價值的目標(biāo)需求來設(shè)定。在公司發(fā)展戰(zhàn)略的選擇上，應(yīng)選擇依靠目前具備的內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部良好的發(fā)展機(jī)會，從而實現(xiàn)公司更進(jìn)一步的發(fā)展。

表1 SWOT分析

（二）確定戰(zhàn)略主題及目標(biāo)

騰飛管業(yè)有限公司主要是通過資本運營，進(jìn)行縱向一體化銷售來實現(xiàn)增長利潤并形成規(guī)模優(yōu)勢。戰(zhàn)略主題是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與具體的行動方案之間的橋梁，戰(zhàn)略目標(biāo)是構(gòu)成戰(zhàn)略圖的基本要素，是公司進(jìn)行經(jīng)營活動的目的。為此，結(jié)合平衡計分卡的四個維度，確定了支撐總體戰(zhàn)略的戰(zhàn)略主題及戰(zhàn)略目標(biāo)（表2）。

（三）設(shè)計各層級平衡計分卡

戰(zhàn)略主題及戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定后,就進(jìn)入了平衡計分卡的構(gòu)建階段，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為平衡計分卡衡量指標(biāo)和行動方案。平衡計分卡的構(gòu)建過程主要包括設(shè)計衡量指標(biāo)、確定權(quán)重和制定行動計劃。騰飛管業(yè)有限公司將在公司、部門和員工個人三個層面設(shè)計平衡計分卡。

1.設(shè)計公司層面的平衡計分卡

（1）制定騰飛管業(yè)有限公司在公司層面的平衡計分卡，先要制定長期財務(wù)目標(biāo)。在日趨激烈的市場競爭下，騰飛管業(yè)有限公司已經(jīng)有一定的市場知名度，在十年內(nèi)要發(fā)展成為有良好的運營能力、能夠持續(xù)有效發(fā)展的規(guī)?；軜I(yè)供應(yīng)商，為此財務(wù)維度的財務(wù)目標(biāo)設(shè)定為：

* 提高銷售收入10%；

* 控制總成本，多元化產(chǎn)品增幅30%；

* 凈利潤每年增長3%；

（2）財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于客戶維度目標(biāo)的實施，接著確立客戶維度的目標(biāo)：

* 提高目標(biāo)市場的市場占有率；

* 繼續(xù)推行質(zhì)量管理體系，既要控制成本又要滿足客戶需求；

* 不斷提高客戶需求的響應(yīng)速度，提升顧客滿意度；

* 建立良好的企業(yè)與品牌形象，培育客戶忠誠度；

（3）財務(wù)目標(biāo)及客戶目標(biāo)的實現(xiàn)要緊緊依賴于內(nèi)部流程的實施。所以公司需要建立有助于財務(wù)及客戶目標(biāo)達(dá)成的內(nèi)部流程目標(biāo)。只有基于公司內(nèi)部關(guān)鍵部門內(nèi)部流程的有效實施，才能保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。公司的關(guān)鍵內(nèi)部流程目標(biāo)為：

表2 四維度戰(zhàn)略目標(biāo)的確定

* 提高職能管理水平；

* 優(yōu)化以市場為導(dǎo)向的新產(chǎn)品的開發(fā)，強(qiáng)化市場開發(fā)流程；

* 加強(qiáng)信息化建設(shè)與宣傳；

（4）公司要不斷學(xué)習(xí)與成長，各管理層及員工也要不斷學(xué)習(xí)與成長。學(xué)習(xí)與成長創(chuàng)造的價值會體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略的落地完成度上，體現(xiàn)在組織、資源、人力三個方面，公司的學(xué)習(xí)成長目標(biāo)是：

* 塑造學(xué)習(xí)型管理組織，提高各層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力；

* 加強(qiáng)對提高員工的培養(yǎng)，提升專業(yè)素質(zhì)與學(xué)習(xí)能力；

* 構(gòu)建并提升管理信息系統(tǒng)；

* 不斷引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)及人才；

騰飛管業(yè)有限公司公司層面的平衡計分卡見表3。

2.設(shè)計部門的平衡計分卡

公司層面的平衡計分卡設(shè)計完成后，就要設(shè)計部門的平衡計分卡。公司戰(zhàn)略目標(biāo)最終要落實到部門和員工之間，因此，在考核指標(biāo)時，首先需要對公司層面的目標(biāo)進(jìn)行分解，然后根據(jù)部門工作內(nèi)容，推導(dǎo)出部門的關(guān)鍵職能指標(biāo)，然后對比分解指標(biāo)與職能指標(biāo)，再加以完善和修訂，得出部門的指標(biāo)體系。

（1）分解公司層面的指標(biāo)體系。以公司層面的平衡計分卡為基礎(chǔ),與部門工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)進(jìn)行分解，同時要確保公司上、下級的充分溝通，在指標(biāo)設(shè)置上意見統(tǒng)一（見表4）。

①財務(wù)維度。財務(wù)部不直接參與公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，因此，財務(wù)維度可以分解得出銷售費用和退件損額的衡量指標(biāo)。

②客戶維度。對外，公司的客戶包括購買公司產(chǎn)品和服務(wù)的人或企業(yè)；對內(nèi)，公司的客戶也包括每一位員工。騰飛管業(yè)有限公司在客戶維度想要達(dá)到提高顧客滿意度和市場占有率的戰(zhàn)略目標(biāo)，離不開公司每一位員工的努力和付出。而部門所能做的就是提供好人員的招聘、培訓(xùn)等服務(wù)工作，滿足客戶對服務(wù)質(zhì)量的需求。因此，在客戶維度得到了2個分解指標(biāo)：客戶滿意度和市場占有率。

③內(nèi)部運營。內(nèi)部流程的建立對財務(wù)指標(biāo)及客戶指標(biāo)完成至關(guān)重要，在各部門的平衡計分卡中，內(nèi)部運營維度得到一個分解指標(biāo)：產(chǎn)品多元化，即新客戶的開發(fā)。

④學(xué)習(xí)與成長維度。為了更好地改善公司內(nèi)部運營管理工作，進(jìn)而實現(xiàn)財務(wù)和客戶維度的目標(biāo)，各部門要加強(qiáng)本部門員工的培訓(xùn)，以提高員工的專業(yè)技術(shù)水平。因此，在學(xué)習(xí)與成長維度，分解得到了客戶滿意度、市場占有率和員工流失率3個衡量指標(biāo)。

（2）對相關(guān)部門的需求進(jìn)行分析，并對部門指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充。部門之間的橫向交流在企業(yè)管理中是十分重要的，良好的部門間交流與協(xié)同可以加快工作的進(jìn)度。在部門層面考核指標(biāo)的設(shè)計過程中，要進(jìn)行相關(guān)部門需求分析，可以通過填寫部門需求分析表，由每個部門的負(fù)責(zé)人填寫本部門對其他部門的要求與期望并匯總、進(jìn)行討論。在部門需求分析過程中，運輸部、采購部、財務(wù)部、總經(jīng)辦等部門都對銷售部的工作提出要求和期望，新增了核心員工流失率和員工任職資格達(dá)標(biāo)率2個衡量指標(biāo)。

表3 公司層平衡記分卡的構(gòu)建

（3）對部門的職能進(jìn)行分析，推導(dǎo)出各部門的職能指標(biāo)。公司及部門要制定績效管理體系，并落實實施；建立薪酬和激勵機(jī)制；對于有員工勞動糾紛和售后問題的要迅速響應(yīng)處理，減少不良影響；做好員工招聘、考核和考績檔案的管理。以銷售部為例，部門平衡計分卡見表4所示。

2.設(shè)計員工的平衡計分卡

由于部門層面指標(biāo)的實現(xiàn)需要靠部門全體員工共同來推動，因而在完成部門層面的平衡計分卡設(shè)計之后，接下來需要編制員工個人的平衡計分卡。員工個人的崗位平衡計分卡設(shè)計見表5所示。

表4 部門層平衡記分卡的構(gòu)建

表5 員工層平衡記分卡的構(gòu)建

三、騰飛管業(yè)有限公司基于平衡計分卡戰(zhàn)略管理的實施效果

通過2016年、2017年近兩年基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理體系運行，騰飛管業(yè)有限公司取得了顯著的成效。

（1）公司平衡計分卡兩年得分分別為85.3和86.4分，基本達(dá)成了預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）財務(wù)維度方面，凈利潤有了提高，2017年公司凈利潤增長2.85%，基本達(dá)成了預(yù)期目標(biāo)。通過對新客戶、新產(chǎn)品的開發(fā)和新產(chǎn)品盈利能力增強(qiáng)，退件損額占凈利潤的比例由2016年的23%降低至11%。

（3）客戶維度方面，市場占有率不斷提高。通過產(chǎn)品開發(fā)流程和客戶服務(wù)流程的改善，客戶滿意度持續(xù)提高。

（4）內(nèi)部流程方面，公司內(nèi)部經(jīng)營管理有了極大地提高和改善，各部門間、員工間的協(xié)同配合更加緊湊，很大程度上提高了公司的銷售額和服務(wù)質(zhì)量。

（5）學(xué)習(xí)成長維度方面，公司引入了薪酬市場調(diào)研、薪酬年度調(diào)整機(jī)制，與員工共享公司的紅利，員工的責(zé)任心和士氣高漲，2017年員工流失率降至2%，員工的參與意識進(jìn)一步增強(qiáng)。根據(jù)員工滿意度調(diào)查結(jié)果，2017年員工滿意度較2015年提高8%。

四、研究結(jié)論

平衡計分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略和績效管理聯(lián)系起來，從戰(zhàn)略層面來審視企業(yè)績效，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地實施。本文通過對平衡計分卡的相關(guān)理論的闡述，分析了騰飛管業(yè)有限公司績效管理的現(xiàn)狀及存在的問題，設(shè)計了騰飛管業(yè)有限公司基于平衡計分卡的績效管理方案。研究的主要成果和結(jié)論可歸納如下。

（1）目前，我國大部分企業(yè)還未形成系統(tǒng)的績效管理體系，平衡計分卡績效管理的制定要與企業(yè)戰(zhàn)略相承接，且注重績效的日常管理，是一種先進(jìn)的績效管理工具。平衡計分卡為我國中小企業(yè)提升績效管理水平提供了一套可以借鑒的模式。

（2）平衡記分卡作為一種有效的戰(zhàn)略管理工具，在對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為四個維度的具體指標(biāo)，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動方案，以提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

（3）企業(yè)要成功的引入平衡計分卡，要企業(yè)具備一定的基礎(chǔ)：制定發(fā)展戰(zhàn)略；企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要縱向分解成具體的衡量指標(biāo)；企業(yè)內(nèi)部要不斷完善健全的管理體制；企業(yè)高層的參與和支持及上下級之間充分的溝通機(jī)制。企業(yè)只有達(dá)到了這些條件，才能為平衡計分卡的成功引入提供條件。

盡管中國企業(yè)的管理水平取得了突飛猛進(jìn)的提高，但較西方發(fā)達(dá)國家來講，還存在很大的差距。平衡計分卡在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)得到了廣泛的研究和實踐，但是在我國的應(yīng)用還不太完備，需要后續(xù)不斷實踐發(fā)展。