國有供熱燃?xì)夤究冃Э己梭w系的優(yōu)化設(shè)計(jì)

胡日查，王瑞永

（內(nèi)蒙古財(cái)經(jīng)大學(xué) 工商管理學(xué)院，呼和浩特 010071）

1 案例背景及問題診斷

T供熱燃?xì)饧瘓F(tuán)有限公司是康區(qū)一家以供熱供氣為主的生產(chǎn)服務(wù)型國有企業(yè)，公司成立于2005年10月，由康區(qū)管委會出資成立。公司經(jīng)營范圍包括：集中供熱、供熱管網(wǎng)維護(hù)、供熱設(shè)備安裝；天然氣銷售、管理、燃?xì)夤芫W(wǎng)維護(hù)、燃?xì)庠O(shè)備安裝；供熱供氣技術(shù)咨詢服務(wù)；土地項(xiàng)目開發(fā)；電子商務(wù)、市場營銷；廣告制作、代理、發(fā)布；負(fù)責(zé)康巴什區(qū)供熱供氣項(xiàng)目的建設(shè)與管理、應(yīng)急保障和整體服務(wù)。根據(jù)公司運(yùn)營需要，目前集團(tuán)公司下設(shè)六個部門，三個非法人獨(dú)立分公司，六個全資子公司，一個參股子公司和兩個二級子公司。截至2017年3月底，集團(tuán)公司在冊員工366人。其中，高層管理人員12人，中層管理人員31人，主管（中心主任）45人，基層人員278人。公司自成立以來已初步形成了“團(tuán)結(jié)奮進(jìn)、開拓創(chuàng)新”的企業(yè)精神，“誠通天下，惠及民生”的經(jīng)營理念和“辛苦我一人，溫暖千萬家”的服務(wù)理念。

隨著公司多元化的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)管理不能適應(yīng)公司發(fā)展需求，這就需要借助外部力量進(jìn)行咨詢診斷，把握公司發(fā)展的優(yōu)劣勢。我們通過高管面談（6次）、員工面談（45次）、會議溝通（3次）及問卷調(diào)研（128份）等方式，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析法與因素分析法等方法對該公司進(jìn)行咨詢診斷，發(fā)現(xiàn)公司發(fā)展具有很多優(yōu)勢與機(jī)會。如該公司發(fā)展速度快，具有國有企業(yè)壟斷優(yōu)勢，公司的市場份額較大；高層領(lǐng)導(dǎo)者眼界寬、思路寬、胸襟寬，公司形成了團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的良好局面；成員年輕化，員工富有創(chuàng)新力、激情飽滿、干勁十足，為公司持續(xù)、靈活地發(fā)展提供了保證；人們之間等級觀念較弱，人與人之間地位和人格平等。

但由于公司體制、企業(yè)文化、歷史等國有企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍存在著用人機(jī)制與競爭機(jī)制不能發(fā)揮作用，管理觀念滯后、功能不到位、職能未充分發(fā)揮等問題，且已影響和制約著公司進(jìn)一步發(fā)展，特別是平均主義“大鍋飯”及激勵性差問題突出，需要急切解決。

1.1 考核主體單一

公司員工的考核主體只是直線領(lǐng)導(dǎo)，容易出現(xiàn)人情因素及一個人說了算的考核結(jié)果，因此導(dǎo)致的考核不公平也容易引發(fā)上、下級關(guān)系的緊張和矛盾。調(diào)研顯示，超過70%的員工對這樣的考核不滿意。

1.2 績效考核指標(biāo)與考核環(huán)節(jié)不合理

訪談中發(fā)現(xiàn)，原有的績效考核更多的是依據(jù)出勤、參與活動情況、報送信息數(shù)量及時性等作為考核的依據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)，與崗位職責(zé)和績效關(guān)聯(lián)的指標(biāo)不密切，考核主觀性強(qiáng)，考核結(jié)果趨同，不能體現(xiàn)考核的意義和價值。部門間的考核也存在類似的問題，考核缺乏針對性，以偏概全。同時考核量化指標(biāo)少，考核沒有反饋環(huán)節(jié)。

1.3 員工對績效工資滿意度低

公司原有考核制度是從總工資中提出20%作為績效工資，而且績效考核獎罰力度小，并且以罰為主。訪談中發(fā)現(xiàn)，有一半職工對目前的績效工資感到不滿意。34%的員工認(rèn)為績效工資發(fā)放方式也不合理，不應(yīng)該按年度發(fā)放。

1.4 績效考核結(jié)果未被很好利用

24.9 %的員工認(rèn)為當(dāng)前公司的考核結(jié)果缺乏價值。在訪談過程中也發(fā)現(xiàn)，公司忽視了對績效考核結(jié)果的分析與反饋，且績效考核的結(jié)果并未對員工起到相應(yīng)的激勵作用。

1.5 績效管理過程不完善

調(diào)研結(jié)果顯示，80%的員工對績效改進(jìn)的主要訴求是：考核評分的公平、公正、公開，增加考核的激勵因素，增加績效考核結(jié)果的獎懲機(jī)制。

總之，從績效考核體系角度分析：考核主體與考核方法單一，考核內(nèi)容沒有突出重點(diǎn)，考核標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，考核周期不分管理層次而均為月度考核，考核缺乏溝通與反饋。

2 T供熱燃?xì)夤究冃Э己朔桨傅膬?yōu)化設(shè)計(jì)

2.1 優(yōu)化設(shè)計(jì)的思路

以績效管理基本原理為依據(jù)，以問題導(dǎo)向?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn)，以提升企業(yè)績效為目的，優(yōu)化構(gòu)建考核主體明確、內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)清晰、方法得當(dāng)、考核周期符合規(guī)律的分層次的績效考核體系方案。

2.2 優(yōu)化設(shè)計(jì)的過程

我們按照績效考核體系建設(shè)的“五步法”進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。

第一步：動員。召開全體員工大會，講解績效考核在企業(yè)整個科學(xué)管理平臺中的位置及重要性，明確國企績效管理改革之必要性。

第二步：明確考核前提條件。明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)，梳理企業(yè)原有考核存在的問題，詳盡進(jìn)行工作分析，編寫工作說明書，確定部門職責(zé)與崗位職責(zé)，并應(yīng)用目標(biāo)管理的思想將企業(yè)目標(biāo)層層分解，落實(shí)到部門及各崗位。

第三步：考核體系的設(shè)計(jì)?；谡{(diào)動所有員工及團(tuán)隊(duì)的工作積極性，設(shè)計(jì)考核體系時包括高層管理者考核、普通員工考核及各部門考核。

第四步：做好考核實(shí)施。為了提升考核實(shí)施效果，考核前召開講座一次、意見征求會與方案討論會二次、方案公示、培訓(xùn)會、答疑、開通服務(wù)電話等方式進(jìn)行溝通；考核中依據(jù)科學(xué)的方法及時化解矛盾；考核后進(jìn)行溝通改進(jìn)工作行為。

第五步：考核的持續(xù)完善。一方面堅(jiān)定各層級考核人員堅(jiān)持考核的態(tài)度，另一方面定期評估考核方案，不斷完善。

2.3 優(yōu)化方案的內(nèi)容

T供熱燃?xì)夤镜目冃Э己朔譃閱T工考核、部門考核及高層管理者考核三個層面。

一是確立考核主體。員工考核主體由部門負(fù)責(zé)人、人力資源部考評員及關(guān)聯(lián)部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成；部門考核主體由人力資源部、黨政綜合部、監(jiān)察審計(jì)部及財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)人構(gòu)成；高層管理者考核主體由公司人力資源部牽頭、聯(lián)合各部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成。這樣確保了不同考核對象有不同的考核小組，改變了考核主體單一的局面。

二是確定考核指標(biāo)及權(quán)重。員工考核項(xiàng)目包括工作態(tài)度（10%）、工作能力（20%）、工作業(yè)績（70%）三個方面，滿分 100分。對公司各個崗位的員工都要確定績效項(xiàng)目、關(guān)鍵績效指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)員工表現(xiàn)予以打分，見表1。

表1 人力資源管理部員工考核表

部門考核內(nèi)容包括綜合考核（25%）、督查考核（25%）、人事考核（25%）、財(cái)務(wù)考核（25%）四個方面，每個方面細(xì)化關(guān)鍵績效指標(biāo)并給出評價標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)部門表現(xiàn)予以打分。

高層管理者考核內(nèi)容包括年度經(jīng)營目標(biāo)書完成情況考核（80%）與日常管理及表現(xiàn)考核（20%）兩個方面。年度經(jīng)營目標(biāo)書的內(nèi)容是公司上一年確定的經(jīng)營指標(biāo)，主要包括利潤、產(chǎn)值、成本控制、進(jìn)度控制、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)等指標(biāo)（從略）。日常管理及表現(xiàn)考核細(xì)化成五個方面，見表2。

表2 高層管理者日常管理及表現(xiàn)考核表

三是確定考核方法與考核周期。員工個人考核主要采用量表法、強(qiáng)制分布法、因素評價法進(jìn)行考核。被考核人員最終考核得分＝工作態(tài)度評分（10%）＋工作能力評分（20%）＋工作業(yè)績評分（70%）。個人考核周期為月度考核。部門考核主要采用量表法、因素評價法進(jìn)行考核，最終考核得分＝綜合考核（25%）＋督查考核（25%）＋人事考核（25%）＋財(cái)務(wù)考核（25%）。部門考核周期為季度考核。高層管理者考核主要采用目標(biāo)管理法、量表法、因素評價法進(jìn)行考核。最終考核得分＝經(jīng)營目標(biāo)考核（80%）＋日常管理與表現(xiàn)考核（20%）。高層管理者考核周期為年度考核。

四是績效考核工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。

（1）個人績效工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)員工考核評分結(jié)果，分為A（95 分及以上）、B（85—94 分）、C（70—84 分）、D（70 分以下）四個檔次，A檔比例為10%，B檔比例為80%，C檔比例為10%。每個人的績效工資按考核檔次對應(yīng)發(fā)放。A檔為110%，B檔為100%，C檔為80%，D檔為0，扣發(fā)全部績效工資留于公司，用于年終優(yōu)秀員工的獎勵。

（2）部門績效工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。部門考核實(shí)行獎金池制度，由公司對部門崗位的工資總量及部門費(fèi)用總量進(jìn)行核定打包，形成部門的獎金池。獎勵或處罰金額按獎金池總額的相應(yīng)百分比計(jì)算。每次罰金從獎金池總額中按相應(yīng)比例扣除，罰金由部門經(jīng)理確定受罰對象及罰款金額。獎金直接發(fā)放給部門經(jīng)理，再由部門經(jīng)理依據(jù)成員平時表現(xiàn)進(jìn)行自主發(fā)放。具體標(biāo)準(zhǔn)見表3。

表3 部門績效工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)

（3）高層管理者績效年薪發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)考核得分對應(yīng)發(fā)放績效年薪，具體標(biāo)準(zhǔn)見表4。

表4 高層管理者績效年薪發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)表

五是績效考核反饋與溝通。績效考核實(shí)施過程中，考核主體應(yīng)該對高層、部門、員工的相關(guān)績效指標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，并就績效指標(biāo)及績效達(dá)成情況做充分溝通，讓考核對象明確哪里存在問題并如何改進(jìn)。

3 管理啟示

績效考核是人力資源管理中的難點(diǎn)，直接涉及薪酬分配的效能，公平有效的績效考核體系決定薪酬分配的公平合理性。建立公平有效的考核體系和薪酬體系并將二者緊密結(jié)合產(chǎn)生聯(lián)動效應(yīng)是現(xiàn)代人力資源管理一直追求的方向。留給管理的啟示是：

（1）分層管理。分層次管理的本質(zhì)在于能精細(xì)識別管理對象的發(fā)展層次，設(shè)計(jì)相應(yīng)的層次管理手段、方法，實(shí)施層次對應(yīng)的有效管理，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化管理，提高管理的效率，減少管理手段、方法層次與管理對象發(fā)展層次的不對稱而導(dǎo)致的管理資源浪費(fèi)。這一管理思路與方法應(yīng)用到績效體系構(gòu)建時，分別考慮高、中、基層特點(diǎn)，針對性進(jìn)行績效體系設(shè)計(jì)，對糾正和改進(jìn)“一刀切”管理，具有重要的實(shí)踐意義。

（2）細(xì)化管理。細(xì)化管理是深入到每一個細(xì)微環(huán)節(jié)的管理，包括管理思維的縝密、管理內(nèi)容的精細(xì)設(shè)計(jì)，管理過程的精細(xì)操作。細(xì)化管理既是工作態(tài)度，又是工作方法和工作作風(fēng)。這一思路與方法應(yīng)用到績效體系構(gòu)建時，將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化到部門，部門目標(biāo)細(xì)化到個人，將考核項(xiàng)目細(xì)化成考核指標(biāo)，指標(biāo)細(xì)化成具體考核要點(diǎn)，增強(qiáng)了考核的針對性與實(shí)用性。

（3）過程管理。過程管理的內(nèi)涵是使用一組實(shí)踐方法、技術(shù)和工具來策劃、控制和改進(jìn)過程的效果、效率和適應(yīng)性，包括過程策劃、過程實(shí)施、過程監(jiān)測（檢查）和過程改進(jìn)（處置）四個部分，即PDCA循環(huán)四階段。這一思路與方法應(yīng)用到績效體系構(gòu)建時，全過程考慮績效計(jì)劃、績效組織、績效控制與績效反饋。

（4）系統(tǒng)管理。就是運(yùn)用系統(tǒng)理論，對管理活動做系統(tǒng)分析，實(shí)施系統(tǒng)化的管理，以達(dá)到優(yōu)化目標(biāo)的一項(xiàng)管理體系。這一思路與方法應(yīng)用到績效體系構(gòu)建時，強(qiáng)調(diào)績效體系建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，既要注重各職能分工建設(shè)，又要統(tǒng)籌兼顧，達(dá)到整體利益的優(yōu)化。

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