海南民營企業(yè)知識型員工流失問題及對策

李玉金 周寧

[摘 要] 在激烈的市場競爭中，員工必然成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要資源，人員的合理流動會為企業(yè)增添新的血液，實現(xiàn)公司內(nèi)外部的合理競爭及新活力，但過度的人員流動反而呈現(xiàn)反面效果。民營企業(yè)員工流失率更是高居榜首，問題主要是職位與薪酬不對等、公平感失衡、職業(yè)生涯規(guī)劃束之高閣、溝通受阻及缺乏積極向上的企業(yè)文化等等。文章主要針對中小民營企業(yè)知識型員工流失的原因分析，并提出相應對策建議。

[關鍵詞] 海南；民營企業(yè)；員工流失

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 07. 041

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2018）07- 0099- 02

0 前 言

目前，海南省民營企業(yè)已超過18.2萬家，占全省企業(yè)89%，對全省GDP貢獻近六成，是海南省發(fā)展的重要經(jīng)濟支柱。其中，民營高新技術企業(yè)占全省高新技術企業(yè)96%，提供了約65%的發(fā)明專利、75%的技術創(chuàng)新和80%以上的新產(chǎn)品，聚集了一大批優(yōu)秀的專業(yè)人才。因此，重視海南民營企業(yè)人員流動具有重要的意義。

1 相關概念闡述

民營企業(yè)：指除國有企業(yè)、國有資產(chǎn)控股企業(yè)和外商投資企業(yè)以外的所有企業(yè)，包括個人獨資企業(yè)、合伙制企業(yè)、有限責任公司和股份有限公司。從企業(yè)的經(jīng)營權和控制權的角度看，含一小部分國有資產(chǎn)和（或）外商投資資產(chǎn)、但不具企業(yè)經(jīng)營權和控制權的有限責任公司和股份有限公司。

知識型員工：這一概念最早是由著名的管理學家彼得·德魯克提出，當時用來代表某位經(jīng)理或者執(zhí)行經(jīng)理。如今則是用來指掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的，追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。主要特點表現(xiàn)在其精通所學學科的專業(yè)理論知識及素質，還有其非常良好的自控能力，善于思考和反省遇到的企業(yè)問題，并創(chuàng)新地解決實際情況。

2 民營企業(yè)知識型員工流失的原因分析

海南民營企業(yè)在制藥業(yè)、旅游、農(nóng)業(yè)、餐飲等領域占據(jù)重要地位。在海南國際旅游島建設已上升為國家戰(zhàn)略之際，依托“一帶一路”政策，民營企業(yè)正在迎接新的機遇與挑戰(zhàn)，人員配備至關重要。

2.1 海南民營企業(yè)本身特性

首先，海南民營企業(yè)大多數(shù)為家族性企業(yè)，產(chǎn)權單一，具有排外的傾向，資金相對公有制企業(yè)相對薄弱；其次，在激烈的市場競爭下，經(jīng)濟基礎薄弱、發(fā)展前景比較模糊，更注重如何生存及短期利益，部分企業(yè)還存有“資本雇傭勞動力”概念；另外，企業(yè)的可控優(yōu)質資源是有限的，發(fā)展規(guī)模也會受到限制；最后，富有人格魅力的比較稀缺，企業(yè)領導人大多為武斷型，往往單純的以個人喜厭和關系親疏來決定人員晉升，沒有考慮到職位與員工的匹配性，致使知識型員工無法發(fā)揮自身價值，降低對企業(yè)的信任及忠誠度。

2.2 職位與薪酬不對等，缺少競爭性薪酬激勵機制

隨著員工本身知識與經(jīng)驗的不斷積累，單一的工資制已經(jīng)不能適應日益變化的員工需求。薪酬往往僅僅是與職位掛鉤，但又無法反應出真實的職級結構，存在任人唯親、權責不清等問題，無法為知識型員工提供科學的職業(yè)生涯規(guī)劃及發(fā)展空間，員工公平感失衡，缺少合理的具有競爭性的薪酬與福利機制，無法維持知識型員工的忠誠及留住員工，加劇了知識型員工的流失。

2.3 不健全的企業(yè)文化與管理制度

企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展的重要法寶，一定程度上決定了企業(yè)生命周期的長短，沒建設好企業(yè)文化的企業(yè)就好比出了海后失去方向最波逐浪的船，隨時都有衰亡的危險。海南民營企業(yè)的企業(yè)文化是比較薄弱的，更多是留在了用薪留人而非用文化吸引人的階段。還表現(xiàn)在不健康的企業(yè)管理制度，表現(xiàn)在人力資源上則是人員招聘錄用非科學正常流程的引、用、育和留員工，沒有營造再學習的工作壞境，使員工對工作留在程序而非創(chuàng)新工作及效率做事，導致員工崗位價值難以充分實現(xiàn)。

2.4 人員招聘與培訓不到位

知識型員工較于普通基層員工本身流動性是大一些，喜歡做有挑戰(zhàn)性的工作，擁有再學習和創(chuàng)新工作的知識資本。在人員招聘甄別缺乏系統(tǒng)的考擦受聘人員，崗位職責書只存在于書面形式未根據(jù)實際工作內(nèi)容而定，導致知識型員工進入企業(yè)后感到工作性質與自身期望落差大，無法投入工作。另一方面，由于經(jīng)費的問題，對進入企業(yè)后入職及提升技能的培訓不夠重視，沒有調動知識型員工的積極性反而還讓其認為自己不被尊重，不被企業(yè)所重視及培養(yǎng)，長期以往就造成了企業(yè)知識需要我現(xiàn)有的知識卻并不會讓我與企業(yè)共同成長的念頭，流失也就是必然的了。

2.5 工作的溝通環(huán)境不順暢

缺乏良好的上下級溝通環(huán)境，在海南中小民營企業(yè)中是很常見的，這也是知識型員工流失的一大要素。具體表現(xiàn)在，溝通時帶有明顯的個人色彩，領導交代任務交代不清就讓下級員工自行領會執(zhí)行，反問則會引起上級的不滿情緒，導致工作的效率和正確度低下。而知識型員工明顯的特點就是對事情有自己一套的認識和看法，不明確的表述只會增添任務的難度進而挫傷其的自尊心和成就感。

再者，人都需要被領導重視，成為企業(yè)的一顆堅固且有意義的螺絲釘，知識型員工更是如此。企業(yè)缺乏規(guī)范而行之有效的上行下效工作氛圍，開始和結束任務只有員工自己清楚，領導指示批文件從未找員工談話，指出其工作中需要和企業(yè)一起提升的地方，沒有讓下屬在執(zhí)行任務中尋找到工作的意義及必要性，這是一個流失知識型員工的一大要素。

3 對策建議

3.1 構建科學的現(xiàn)代企業(yè)制度

產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學是現(xiàn)代企業(yè)制度的典型特征。知識型員工是企業(yè)發(fā)展不可缺少的利劍，其擁有過硬的本領和極高的素質能力，在管理時應把集權和分權相結合，企業(yè)生死存亡的權利一把手應掌控好，分權則是指權利從一把手逐級下放到關鍵性的知識型員工身上，這樣適度的權利下放有利于幫助知識型員工有決策參與權，讓員工對企業(yè)有同呼吸共命運的歸屬感，充分調動工作自主性，摒棄一人全包企業(yè)大小決策的傳統(tǒng)落后做法。實現(xiàn)領導者有充分的時間思考企業(yè)的未來方向，引領企業(yè)做正確的事情；而讓下層知識型員工正確的做事情，這樣的企業(yè)才能走的更長久。

3.2 建立多元化薪酬績效管理體系，按需激勵

海南民營企業(yè)應針對知識型員工設計并執(zhí)行多元化的薪酬績效管理體系，堅持以“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性”原則，營造全員績效考核公平的氛圍，按員工需求施行有效激勵政策，制定出一套符合企業(yè)實際情況且又在行業(yè)內(nèi)具有競爭意義的薪酬體系。雖然知識型員工的基本生存的需求得到了滿足，更多是尋求職業(yè)的發(fā)展空間和彰顯自身的價值，但若是因環(huán)境的不適及長期的回報與付出不成正比，未得到應有的重視，跳槽也必然會出現(xiàn)。因此，海南民營企業(yè)應對本企業(yè)不同層級的不同時間段的員工實行一次有目的的需求調查，并針對調查結果顯示其的現(xiàn)階段的需求實施對應的激勵政策，用多種方式的競爭性薪酬來滿足各階段的人才需求，使員工能夠在每一階段都感受自我實現(xiàn)的價值，在為公司謀取發(fā)展的同時自身也獲得成就感。

3.3 加強員工的選用甄別及職前培訓

知識型員工的流失，自身和企業(yè)崗前工作職責與內(nèi)容的培訓是兩大原因。人力資源部門在招聘時，提前做好崗位的分析，確定崗位的人數(shù)和標準?？茖W的安排招聘程序并合理實施，認真記錄并分析應聘人員的真實想法，做到因崗擇人而非因人設崗，優(yōu)秀但與崗位不匹配的人才慎重使用。對應聘者盡可能客觀真實的描述企業(yè)及提供的崗位的信息，否則員工在進去企業(yè)后會有心理落差，進而導致人員流失。其次，在之前培訓時更多的是為新面孔的知識型員工適應環(huán)境，盡快熟悉企業(yè)人員關系，避免生疏感引發(fā)離職。但培訓應該貫穿員工在公司的始終，不能間斷，只有不斷的培訓學習，員工和企業(yè)才能不斷的進步。最后，關鍵性崗位錄用時一定要設置離職壁壘，避免增加招聘成本。

3.4 良性的晉升機制與優(yōu)厚的福利相結合

知識型員工對于自我價值的實現(xiàn)是非常關注的，良性而公平的晉升機制一方面有利于企業(yè)內(nèi)員工保持工作熱情，逐步實現(xiàn)其自身的職業(yè)生涯規(guī)劃，留住優(yōu)秀的員工，也增添企業(yè)內(nèi)部競爭的良性發(fā)展，及時為企業(yè)人才體系進行“換血”保證企業(yè)的朝上發(fā)展；另一方面也有助于吸引外部求職人員。民營企業(yè)每一階段發(fā)展的目標都是會變化的，這時候需要將企業(yè)目標下放到每一個員工上，讓每一個員工都朝著同一個方向使勁，正確的做事情。

另外，為企業(yè)知識型員工提供六險兩金。優(yōu)厚的福利政策通常會在員工心中產(chǎn)生暈輪效應，彌補企業(yè)薪資收入政策的不足，表明企業(yè)認可并長期雇用員工的愿望。民營企業(yè)自身發(fā)展本來就已經(jīng)在夾縫求生，只有留住人才，不斷強化企業(yè)實力，形成不可替代核心競爭力，方能在日趨激烈的自由市場競爭中取得一席之地。

3.5 建立工作信息反饋及人才流失預警機制

民營企業(yè)最大的缺陷就是領導單方面的增減工作任務及定論工作成效。其實這樣的風氣往往會加大知識型員工的流失，建立工作信息反饋機制對于知識型員工來說不僅是讓領導參與員工的成長，讓員工體會上司人文關懷外更重要的是能夠很好的指導員工短時間有效的完成工作，為公司創(chuàng)造利潤，增加工作滿意度及強烈的工作責任感，這樣的滿足和自豪往往是知識型員工最需要的精神需求。從而工作不僅效率高也充分發(fā)揮各層級員工的工作積極性，更努力的為企業(yè)進行服務，降低優(yōu)秀知識型員工離職率。

人才流失預警機制，一方面加強人才儲備，保證員工離職后及時的補給，避免崗位長期空缺，減少人力招聘成本；另一方面建立起適合民營企業(yè)自己的人才流失危機預警系統(tǒng)和切實可行的操作運行機制，納入企業(yè)防范風險體系，對正在發(fā)展期的企業(yè)來說是關乎命運的事情。

主要參考文獻

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