基于價值鏈理論的高新技術企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究

江蘇財經(jīng)職業(yè)技術學院 楊斌

1 問題提出

在經(jīng)濟全球化和電子商務沖擊下，企業(yè)已經(jīng)進入微利時代，特別是高新技術企業(yè)具有“高投入、高風險、高收益”等特點，企業(yè)之間競爭環(huán)境瞬息萬變，傳統(tǒng)的成本管理已經(jīng)制約了現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。特別是高新技術企業(yè)擁有很高的技術性，其主要成本是研發(fā)成本和售后服務成本，其制造成本只占整個產(chǎn)品成本的一部分。特別是面對激變的市場環(huán)境和傳統(tǒng)成本管理的“瓶頸”，高技術企業(yè)新的需求、理念不斷出現(xiàn)，傳統(tǒng)成本管理已經(jīng)不符合高新技術企業(yè)成本管理理念和方法，開始形成一種新的成本管理模式，戰(zhàn)略成本管理隨之提出。很多學者都對戰(zhàn)略成本管理進行了研究，王秀梅(2014)從高新技術企業(yè)具有的特點為出發(fā)點，認為傳統(tǒng)成本管理未能采用靈活多樣的成本方法，從產(chǎn)品的整個生命周期提出了成本管理不能過分強調(diào)財務方面的信息而忽略了非財務方面的信息。張繼德、趙亞楠(2015)把時間成本、工程成本、資本成本、作業(yè)成本、質(zhì)量成本等作為企業(yè)戰(zhàn)略成本的重要組成部分。學者從戰(zhàn)略成本管理概念、方法、特點、組成等方面進行了研究。但是在這種復雜多變的經(jīng)營環(huán)境中，高新技術企業(yè)如何提升自己的核心競爭力，如果將戰(zhàn)略成本管理有效的應用到高新技術企業(yè)的成本管理中。本文將價值鏈理論應用到高新技術企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，通過價值鏈分析，減少高新技術企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中存在的各種經(jīng)營風險，為高新技術企業(yè)戰(zhàn)略成本管理提供一種就的思路。

2 價值鏈分析

一般來說，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，從原始材料的投入到產(chǎn)品生產(chǎn)再到消費者手中，通過了很多的環(huán)節(jié)，產(chǎn)品通過這些環(huán)節(jié)，增加了價值，其中增值的過程，稱之為價值鏈。一般價值鏈分成企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈。通常按照現(xiàn)代企業(yè)作業(yè)分類方法，將企業(yè)的從產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)到售后服務等一系列作業(yè)的集合構成了企業(yè)內(nèi)部價值鏈。將與企業(yè)密切相關的行業(yè)價值鏈、供應商價值鏈、客戶價值鏈、競爭者價值鏈形成了企業(yè)外部價值鏈。價值鏈分析的核心是要優(yōu)化作業(yè)鏈，通過降低成本或增加價值建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢。在設計、生產(chǎn)和售后服務這一過程中，盡可能消除不增加價值的作業(yè)，改變價值鏈的不經(jīng)濟點，放棄價值鏈中的一些部分，盡可能提高其效率，從而實現(xiàn)降低成本的作用，提升企業(yè)的核心競爭能力。

3 價值鏈在高新技術企業(yè)戰(zhàn)略成本分析中的具體應用

3.1 TTC公司簡介

TTC公司成立于2001年，是一家民營高新技術企業(yè)，目前有職工220人，大專以上人員98人。公司目前主導產(chǎn)品為表面處理劑系列、有機硅新材料系列、有機硅助劑、有機硅氟表面活性劑、合成革用表面處理劑、聚氨酯高分子材料等三大類，150多個產(chǎn)品，其中霧洗亮處理劑、皮革手感劑等五個省級高新技術產(chǎn)品。公司擁有功能性聚氨酯新材料公共服務平臺等五個市級以上市級企業(yè)技術中心、市級工程技術研究中心，具有雄厚實力的技術研發(fā)團隊。公司經(jīng)過了十五年的發(fā)展，已經(jīng)形成了產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、質(zhì)量控制以及產(chǎn)品市場銷售等完整的管理體系。

3.2 價值鏈在高新技術企業(yè)TTC公司戰(zhàn)略成本管理中應用分析

價值鏈在高新技術企業(yè)應用分析主要是通過企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的成本與價值進行比較，從而優(yōu)化企業(yè)的價值活動，實現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力。價值鏈分析一般包括內(nèi)部價值鏈分析、行業(yè)價值鏈分析及競爭對手價值量分析三種分析方法。

3.2.1 TTC公司的內(nèi)部價值鏈分析

內(nèi)部價值鏈在TTC公司中的每一項活動都承擔一定的成本，部門內(nèi)部作業(yè)及部門與部門之間的價值鏈。一般將企業(yè)的經(jīng)營成本和資產(chǎn)在價值鏈的每一項活動中進行分配。一般來說TTC公司內(nèi)部價值主要包括基本活動和輔助活動，其中內(nèi)部價值有人力資源管理、技術開發(fā)、采購、企業(yè)基礎設施；輔助活動主要有內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷、服務。全面了解TTC公司內(nèi)部價值鏈，可以讓企業(yè)管理者很快的找到企業(yè)產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中存在的問題，可以在下面的作業(yè)中進行修改，使公司的資金能夠最優(yōu)的分配，從而實現(xiàn)降低企業(yè)成本。

3.2.2 TTC公司的競爭對手價值鏈分析

通過價值鏈對競爭對手的分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在價值鏈中所處的狀況，幫助企業(yè)管理中客觀的分析企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢及劣勢，找出問題，也可以幫助企業(yè)通過與競爭對手的比較，如何最優(yōu)化的降低成本，提高企業(yè)的核心競爭力。本文通過對TTC公司競爭對手企業(yè)的調(diào)查，根據(jù)HKR公司的主要競爭戰(zhàn)略是成本領先戰(zhàn)略，以此了解TTC公司競爭對手的原材料成本和銷售活動，分析自身與競爭對手成本差異，只有總成本低于競爭對手，才能保證企業(yè)的成本領先優(yōu)勢，進而大致判斷競爭對手會采取何種競爭手段，為此企業(yè)可以作出相應的準備。此外，對于企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，可以通過向競爭者學習達到改進的目的。將TTC公司與競爭對手的經(jīng)營情況進行對比。本文選取A、B、C、D四家價值鏈競爭企業(yè)，業(yè)務范圍有交集，如表1所示。

表1 TTC公司與競爭對手2015年12月31日的財務指標計算分析表

(1)償債能力分析。TTC公司資產(chǎn)負債率為72.33%，超過了A、B、C三家公司，略低于D公司。一般來說資產(chǎn)負債率維持在40%～60%左右，如果資產(chǎn)負債率超過60%，就會存在經(jīng)營風險，主要是向外部貸款的數(shù)額較大，會使企業(yè)在短期內(nèi)有還款壓力，一旦企業(yè)出現(xiàn)財務成本變高，企業(yè)在經(jīng)營中獲得利潤再分配到企業(yè)再生產(chǎn)中經(jīng)費會減少，從而抑制了企業(yè)的進一步發(fā)展。通過TTC公司資產(chǎn)負債率可以發(fā)現(xiàn)，近幾年TTC公司為了研發(fā)新技術，擴大經(jīng)營，外部借款較多，一旦企業(yè)財務成本出現(xiàn)問題，就會制約公司穩(wěn)定長遠的發(fā)展。流動比率是流動資產(chǎn)對流動負債的比率，主要是一種能夠償還負債的能力，一般認為流動比率在200%以上比較穩(wěn)定，TTC公司流動比率小于ABC，但大于D，說明TTC公司支付日常到期債務潛在危機，比A、B、C三家公司要差很多，這種情況就難以應對突發(fā)性生產(chǎn)成本的變動而造成的危機。只有當企業(yè)利息保障倍數(shù)足夠大，企業(yè)就有充足的能力來支付利息，一般來說利息保障倍數(shù)越大越好。TTC公司利息保障倍數(shù)為1.78，小于2，比A、B、C、D四家公司的利息保障倍數(shù)都要小，說明其負債經(jīng)營風險也低于行業(yè)內(nèi)同類企業(yè)。結合TTC公司資產(chǎn)負債率、流動比率及利息保障倍數(shù)三個指標來看，TTC公司的清償債務能力不夠，需要通過提高資金利用率，來提高企業(yè)償還債務的能力。

(2)營運能力分析。一般來說總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率越快，反映出銷售能力越強，TTC公司總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率比A和D公司要大，說明TTC公司通過薄利多銷的方式，加速資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，提升了其利潤絕對數(shù)值，表明其資產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量良好。流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映了企業(yè)流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，由表1可以看出TTC公司在五家公司中處于中間位置，高于B和D公司，屬于中等水平，同A和C公司相比較有很大的進步空間。同時也表明了TTC公司成本控制效果很好，降低成本，能夠使其主營產(chǎn)品的銷售規(guī)模擴大，增強了企業(yè)的盈利能力。應收賬款周轉(zhuǎn)率就是反映公司應收賬款周轉(zhuǎn)速度的比率，TTC公司應收賬款周轉(zhuǎn)率與競爭對手相比，處于中間位置，遠高于行業(yè)平均值為9.2，同時也說明了TTC公司收款費用和壞賬較少，資產(chǎn)流動性強，短期償債能力強； TTC公司存貨周轉(zhuǎn)率較高，在超過A、C、D三家企業(yè)，說明了企業(yè)存貨資產(chǎn)變現(xiàn)能力越強，使產(chǎn)品維持在一個高質(zhì)量水平。

綜上所述，TTC公司的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等多個營運能力分析指標有同A、B、C、D公司比較中表現(xiàn)突出。

(3)盈利能力分析。資本收益率又稱資本利潤率，從表1可以看出TTC公司資產(chǎn)收益率低于6%，股東投入資本增值較小，比A、B兩公司要高，但是低于C、D兩公司。從中可以發(fā)現(xiàn)TTC公司在同類企業(yè)中，股東入股投資獲得的報酬并不可觀。銷售利潤率是衡量企業(yè)銷售收入的收益水平的指標，TTC公司銷售利潤率略大于1%，在A、B、C、D這幾家公司之間處于中間位置，說明TTC公司銷售額高，銷售成本也較高，但是其權益利潤率低。綜上所述，TTC公司與競爭對手A、B、C、D四家公司相比，處于中間位置，通過對盈利能力的指標體系分析，TTC公司還可以提高挖掘利潤水平的能力。

通過上述分析，TTC公司的外部價值鏈數(shù)據(jù)分析證明其處在ABCD公司是處于中間位置，同時通過TTC公司與A、B、C、D四家公司在研發(fā)設計、原材料采購、生產(chǎn)制造、宣傳銷售、售后服務進行比較，數(shù)據(jù)如表2所示。

表2 HKR公司與A、B、C、D公司的價值鏈分析對比表(元/噸)

通過表2可以看出，TTC公司的產(chǎn)品成本費用處于中間位置，通過對比我們可以看出，TTC公司在研發(fā)設計、原材料采購、生產(chǎn)制造方面成本要高于A、B、C、D公司；而在宣傳銷售、售后服務方面成本處于中間位置。

參考文獻

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