如何加強集團預(yù)算管理

陳興燕

全面預(yù)算管理是提高管理水平、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有力抓手，作為一種管理手段，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，全面預(yù)算管理理念逐漸深入人心，越來越多的企業(yè)，尤其是具有一定規(guī)模的集團公司開始把全面預(yù)算管理作為加強內(nèi)部控制和提高企業(yè)管理的保障措施，建立起以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，并在集團內(nèi)進行推廣和實施。但是，很大一部分企業(yè)的預(yù)算管理還存在預(yù)算管理組織體系不完善、預(yù)算指標不合理、預(yù)算控制不到位、預(yù)算考核流于形式等諸多問題，現(xiàn)就如何加強集團預(yù)算管理提出以下思路：

一、在集團內(nèi)強調(diào)預(yù)算管理的重要性，深化全面預(yù)算管理的“一把手”意識，督促各預(yù)算單位構(gòu)建預(yù)算管理組織體系

督促各預(yù)算單位結(jié)合自身經(jīng)營特點和企業(yè)規(guī)模，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，貫徹成本--效益原則，構(gòu)建符合企業(yè)自身特點的預(yù)算管理體系，對于業(yè)務(wù)單一、規(guī)模較小的預(yù)算單位至少應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理專門機構(gòu)。

各預(yù)算單位應(yīng)當(dāng)加強預(yù)算管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，樹立預(yù)算管理的“一把手”意識，明確預(yù)算層級的職責(zé)與權(quán)限、授權(quán)批準程序和工作協(xié)調(diào)機制。

二、引導(dǎo)各預(yù)算單位提高預(yù)算編制的科學(xué)性、先進性

各預(yù)算單位應(yīng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟政策、市場環(huán)境等因素，按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序編制年度預(yù)算。預(yù)算單位可根據(jù)實際情況選擇或綜合運用具體的預(yù)算編制方法，但對于預(yù)算期較往年預(yù)算基礎(chǔ)發(fā)生重大變化的情況，不宜采用增量預(yù)算。

預(yù)算目標的設(shè)定除考慮上述因素外，還應(yīng)充分體現(xiàn)預(yù)算目標的先進性和可實現(xiàn)性，即目標應(yīng)該需要通過努力才能實現(xiàn)，目標設(shè)置過低，將不利于挖掘潛能，實現(xiàn)企業(yè)價值的增長，目標設(shè)置過高，根本無法實現(xiàn)，則會挫傷員工積極性。在對預(yù)算指標的平衡過程中，最好采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的混合式方法，如此反復(fù)，形成真正符合預(yù)算單位實際，能促進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，增加企業(yè)價值的預(yù)算目標。

三、建立關(guān)鍵指標體系，設(shè)置關(guān)鍵指標預(yù)警機制，時實監(jiān)控，及時糾偏

結(jié)合各預(yù)算單位所處的發(fā)展階段和自身行業(yè)特點，識別影響預(yù)算目標完成的的關(guān)鍵性因素，建立關(guān)鍵指標考核體系（KPI），確定預(yù)算偏差的重要性水平，建立預(yù)警機制，時實監(jiān)控重要指標的預(yù)算執(zhí)行情況，及時發(fā)出預(yù)警信號，提醒預(yù)算單位及時采取措施，糾正預(yù)算偏差，合理保證年度預(yù)算目標的實現(xiàn)。

各預(yù)算單位應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，定期通報預(yù)算執(zhí)行情況，分析預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，造成預(yù)算執(zhí)行偏差的原因，提出改進措施。預(yù)算工作機構(gòu)應(yīng)加強與預(yù)算執(zhí)行單位的溝通，運用財務(wù)信息和其他相關(guān)資料監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，采用恰當(dāng)方式及時向決策機構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位報告、反饋預(yù)算執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對預(yù)算目標的影響，形成動態(tài)的閉合的預(yù)算監(jiān)控體系，促進企業(yè)全面預(yù)算目標的實現(xiàn)。

四、培養(yǎng)全員參與預(yù)算的企業(yè)文化、強調(diào)預(yù)算管理的全過程控制

預(yù)算管理是一項全員參與、全過程控制的循環(huán)閉合的系統(tǒng)工程，培養(yǎng)全員參與的預(yù)算管理文化顯得尤為重要。首先，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，要求預(yù)算單位合理分工，將經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算的投融資預(yù)算分別歸口到對應(yīng)的部門，由分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，各部門負責(zé)人負責(zé)部門預(yù)算編制工作，各崗位員工配合做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的提供。上至主要負責(zé)人、各分管領(lǐng)導(dǎo)，下至各部門負責(zé)人、各崗位員工都積極參與預(yù)算編制與實施。在預(yù)算審核環(huán)節(jié)需要采取上、下結(jié)合的方式，使預(yù)算編制更符合生產(chǎn)經(jīng)營特點，取得更為準確、合理的預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。其次，在預(yù)算執(zhí)行、跟蹤控制階段，強調(diào)預(yù)算控制的“全方位”、“不間斷”，使預(yù)算控制嵌入預(yù)算單位的一切經(jīng)濟活動和所有環(huán)節(jié)，脫離預(yù)算管控疲軟，預(yù)算控制滯后的被動監(jiān)督局面，有利于整體預(yù)算目標的實現(xiàn)。

五、預(yù)算一經(jīng)批準下達，須嚴格執(zhí)行，強調(diào)剛性管控，約束柔性調(diào)整

制定關(guān)于預(yù)算調(diào)整的相關(guān)制度，明確規(guī)定可以進行預(yù)算調(diào)整的因素，以及調(diào)整需要履行的審批程度等。預(yù)算經(jīng)批準后，應(yīng)當(dāng)以文件形式下達執(zhí)行，預(yù)算一經(jīng)下達，即須嚴格執(zhí)行，不屬于預(yù)算調(diào)整制度上列示的預(yù)算調(diào)整因素，不得對預(yù)算進行調(diào)整。集團向各預(yù)算執(zhí)行單位下達預(yù)算指標，各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)將指標層層分解，落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。以年度預(yù)算作為組織、協(xié)調(diào)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動和投融資活動的的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細分為季度、月度預(yù)算，嚴格執(zhí)行和控制。對于超預(yù)算或預(yù)算外的事項，應(yīng)當(dāng)實行嚴格的審批制度。對于投融資等重大預(yù)算項目，密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行更為嚴格的監(jiān)控。

六、建立嚴格的預(yù)算執(zhí)行考核制度，將預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算責(zé)任主體的業(yè)績掛鉤，做到有獎有懲、獎懲分明

督促預(yù)算執(zhí)行單位將年度預(yù)算層層分解至各預(yù)算責(zé)任主體，預(yù)算分解應(yīng)按權(quán)、責(zé)、利匹配的原則進行，與具體的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體簽定目標責(zé)任書，明確考核的范圍、指標、考核評分標準和綜合評分公式?？己私Y(jié)果與年度績效以及晉級直接掛鉤。讓預(yù)算目標的實現(xiàn)與每一位員工的個人利益密切相關(guān)，使全體員工自覺建立成本效益意識，主動從生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)去不必要的成本支出，創(chuàng)造經(jīng)濟效益。

完善績效考核制度，將預(yù)算執(zhí)行情況考核落到實處，集團與預(yù)算單位主要負責(zé)人簽定目標責(zé)任書，對各預(yù)算執(zhí)行單位進行考核。各預(yù)算單位可將預(yù)算在內(nèi)部再行分解，落實到具體的考核責(zé)任主體，根據(jù)企業(yè)實際確定考核周期和具體的考核指標。將預(yù)算考評和獎懲掛鉤，并將責(zé)任單位或責(zé)任人的改進措施的實際執(zhí)行效果納入業(yè)績考核。（作者單位為四川省國有資產(chǎn)經(jīng)營投資管理有限責(zé)任公司）