關(guān)于組織復(fù)雜管理構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢的若干思考

鳳菲菲

摘 要：外界環(huán)境復(fù)雜多變，不斷擴(kuò)大的企業(yè)面臨著組織復(fù)雜性的困境。本文研究了組織復(fù)雜性的界定、類型、形成原因以及組織復(fù)雜性的來源及其管理，提出企業(yè)可以將組織復(fù)雜性的管理轉(zhuǎn)換成它的優(yōu)勢，并對(duì)華為進(jìn)行階段性分析，論證企業(yè)組織復(fù)雜性管理的有效性。

關(guān)鍵詞：組織復(fù)雜性；企業(yè)環(huán)境；復(fù)雜性動(dòng)態(tài)管理

文章編號(hào)：1004-7026（2018）02-0118-01 中國圖書分類號(hào)：C916 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

1 組織復(fù)雜性的界定及分類

隨著社會(huì)環(huán)境的不斷變化，以及企業(yè)的不斷壯大，企業(yè)內(nèi)部層級(jí)結(jié)構(gòu)更加多樣，復(fù)雜性成為一個(gè)不可忽視的問題，而復(fù)雜性是一個(gè)相對(duì)的概念，學(xué)術(shù)界對(duì)復(fù)雜性的探討主要基于兩個(gè)方面，結(jié)構(gòu)視角和認(rèn)知視角。

2 組織復(fù)雜性的管理及控制

組織復(fù)雜性的管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，在這種情況之下，企業(yè)動(dòng)態(tài)管理復(fù)雜性的過程就是不斷改善組織內(nèi)部環(huán)境以接近各階段最優(yōu)組織復(fù)雜性的過程。組織復(fù)雜性管理包括兩個(gè)動(dòng)態(tài)要素，其一是環(huán)境的不斷變化推動(dòng)組織復(fù)雜性管理，其二是組織內(nèi)在結(jié)構(gòu)對(duì)組織復(fù)雜性管理的影響。

3 利用復(fù)雜性提高競爭優(yōu)勢的案例——以華為公司為例

3.1 華為組織復(fù)雜性的動(dòng)態(tài)管理過程

華為公司成立于1988年，是一家通訊設(shè)備供應(yīng)商，零起步的華為無論是資金還是競爭實(shí)力都無法與對(duì)手在大、中城市參與競爭，但華為公司將組織復(fù)雜性的管理轉(zhuǎn)換成它的優(yōu)勢，堅(jiān)定使公司各項(xiàng)工作與國際接軌、管理水平達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)、市場營銷國際化，真正地走上了可持續(xù)的管理型成功之路。華為公司的發(fā)展可分為四個(gè)階段：

第一階段：初創(chuàng)階段，從1987年～1995年，創(chuàng)立于深圳，是一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)的香港公司的銷售代理，并開始自主研發(fā)商用技術(shù)，1994年推出數(shù)字控制交換機(jī)，才真正解決了生存問題，此時(shí)的公司規(guī)模并沒有很大，復(fù)雜性程度處于較低的水平。

第二階段：1996年～2004年，華為開始二次創(chuàng)業(yè)并邁向國際化，在這8年之中，華為所有的變革，人力資源系統(tǒng)、管理體系、流程體系，都是在此期間完成，這個(gè)階段促進(jìn)華為進(jìn)行復(fù)雜性管理的動(dòng)態(tài)因子不僅有內(nèi)部結(jié)構(gòu)因子還有環(huán)境因子。從內(nèi)部動(dòng)態(tài)因子上來看，華為在初創(chuàng)階段的個(gè)人英雄主義文化已不再適合華為的發(fā)展，華為開始要進(jìn)入主流市場，直接和中國電信，中國移動(dòng)打交道，華為需要從內(nèi)部結(jié)構(gòu)上進(jìn)行變革。

第三個(gè)階段，2005年～2010年，是華為商業(yè)模式的變革期，在這一階段華為不再像以前那樣簡單的賣通信設(shè)備，而是提出要做電信解決方案的供應(yīng)商，在過去是想把競爭對(duì)手擊倒，而在這個(gè)階段是把對(duì)手變成友軍，競爭變?yōu)檎?，整個(gè)組織變革面向客戶。這個(gè)階段的動(dòng)態(tài)因子主要為環(huán)境因子，在面對(duì)通信設(shè)備市場的競爭日益加劇的時(shí)候，華為選擇與對(duì)手聯(lián)合起來，改善外部環(huán)境，同時(shí)也提高了競爭力。

第四階段，是從2011年到現(xiàn)在，是組織轉(zhuǎn)型期，追求云管端一體化，這個(gè)階段的動(dòng)態(tài)因素有內(nèi)部結(jié)構(gòu)因子和環(huán)境因子。在任正非持續(xù)不斷的實(shí)施改革的情況下，華為不斷完善組織結(jié)構(gòu)，和人才結(jié)構(gòu)，比如勸退老干部，員工持股計(jì)劃以留住優(yōu)秀的員工，淘汰不專業(yè)的員工等等，這些措施都使得華為在組織結(jié)構(gòu)上降低了復(fù)雜性。

4 結(jié)論與啟示

商業(yè)環(huán)境愈來愈復(fù)雜，企業(yè)在也不斷擴(kuò)大之中，工廠數(shù)量產(chǎn)品種類都在不斷增加，這是組織復(fù)雜性的特點(diǎn)就會(huì)凸顯，對(duì)一些企業(yè)來說如果不對(duì)組織復(fù)雜性進(jìn)行有序管理，就會(huì)產(chǎn)生各種復(fù)雜性成本，從而使總成本不斷增加。但是組織復(fù)雜性也是可以被管理的，從長期來看，組織復(fù)雜性的管理過程是動(dòng)態(tài)的，靜態(tài)的組織復(fù)雜性管理顯然不能適應(yīng)周圍環(huán)境的變化，企業(yè)復(fù)雜性管理的過程就是企業(yè)不斷改善內(nèi)部結(jié)構(gòu)環(huán)境以適應(yīng)各個(gè)階段的最優(yōu)組織復(fù)雜性。通過對(duì)華為和格力電器的案例分析，可以看出組織復(fù)雜性也可以成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，在這兩家公司的各個(gè)階段都有相應(yīng)的環(huán)境因子和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)因子，但是在每個(gè)階段中華為公司都不斷改善內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)也在適應(yīng)著環(huán)境的變化，提高競爭者模仿的難度，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，最終才在電器行業(yè)和通信行業(yè)成為領(lǐng)頭羊。

參考文獻(xiàn)：

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