突出成本費用控制 對標工作深入開展

卞豐田

對標工作是一種先進的管理方法，能夠在企業(yè)管理的各個方面發(fā)揮至關重要的作用。近年來，企業(yè)面臨著愈加激烈的市場競爭環(huán)境，要獲得持久發(fā)展的動力，就必須從成本費用控制入手，對標工作為成本費用控制提供了良好的平臺和機會。本文分析了對標工作的內涵，闡述了成本對標管理的目的和必要性，在此基礎。上研究了成本對標管理的方法和對策。

成本 對標工作

對標工作內涵分析

對標管理工作也就是我們常說的標桿管理工作，是指企業(yè)以行業(yè)內或者行業(yè)外的標桿企業(yè)為目標對自身的產品性能、服務理念和管理實踐活動進行持續(xù)不斷改進的一種管理活動。在借鑒和學習他人的過程中，企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)自身在成本控制、管理經驗上的不足之處，并產生追趕、乃至超越標桿企業(yè)的想法和動力，通過降低運營成本、創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)來提升企業(yè)的核心競爭力。對標管理工作和戰(zhàn)略聯(lián)盟、企業(yè)流程再造一同被稱為上世紀管理辦法的三大創(chuàng)舉。

對標工作是一種自我超越、自我完善和自我認識的過程，需要企業(yè)對生產經營過程中的投入和產出進行梳理，篩選、分類和整理出其中的重點項目和關鍵指標，按照歷史比較和行業(yè)比較的方式進行縱橫分析和對比，經過分析和對比找到自身在成本控制、運營管理上的不足之處，并對現(xiàn)有的生產流程、生產工藝、管理制度、作業(yè)活動進行改進和整改，從而挖掘出企業(yè)內部潛藏的發(fā)展能力，做到節(jié)約成本、提高效率、提升競爭九總的來說，對標管理工作是企業(yè)成本控制的關鍵手段。

成本對標工作目的分析

成本對標管理工作開展的目的就是要找到隱藏在成本數(shù)據(jù)之后的人工成本、物料成本、機器設備成本、環(huán)境成本等深層次的問題和弊端，通過提升工作效率、改進生產設備、完善生產工藝的形式來實現(xiàn)成本控制指標的改善。成本對標管理工作是一個循序漸進的過程，其管理范圍更加廣泛、內容更加繁雜，成本對標管理可以有效起到降低成本的作用。

第一，成本對標管理具有適時性，能夠強化成本控制工作。傳統(tǒng)的成本管理一般為事后管理和控制，對標成本管理則要從歷史成本管理數(shù)據(jù)之中找到最優(yōu)數(shù)據(jù)，將之作為企業(yè)預算管理、過程管理、成本分析的重要依據(jù)，這個最優(yōu)數(shù)據(jù)將成為貫穿企業(yè)成本管理全過程的標桿。尤其是在企業(yè)內部對標工作開展中，成本定額、實物消耗將成為橫向、縱向對比分析的重點，分析差距、找到原因，生產工藝流程將得到有效優(yōu)化，內部資源得到高效配置。

第二，成本對標管理具有針對性，能夠提升成本控制指標的有效性。對標成本管理在進行投入產出指標的篩選時，能夠根據(jù)不同企業(yè)的生產經營特點和管理特征找到和企業(yè)價值關系最為緊密的指標，并涵蓋設計、生產、營銷、供應等多個生產經營環(huán)節(jié)，在橫縱對比的過程中找到成本指標改善的空間，增強成本控制的針對性，使得篩選出的成本控制指標都是符合企業(yè)生產管理實際的。

第二，成本對標管理具有相關性，能夠促進成本考核工作有效開展。對標管理建立在“標”這個基礎之上，也就是要選擇相關指標的歷史最優(yōu)值和行業(yè)最優(yōu)值，包括確定消耗定額、丟失率和招標率等等，這些指標都是量化指標。成本管理的重點就在于量化考核，從這一層面來看，成本管理和對標管理具有高度的關聯(lián)性，能夠幫助企業(yè)客觀科學地找出其在成本控制上的差距，找到成本控制和改進管理的針對性措施。

實施成本控制、開展對標工作的方法和對策

（1）做好成本對標管理組織工作

第一，企業(yè)可以針對自身的對標管理工作辦法，明確成本對標管理工作的目的、實施步驟，并對對標工作的宣傳、貫徹和培訓提出具體、詳盡的工作計劃。第二企業(yè)要篩選出實施成本對標管理的單位和部門。第三，企業(yè)要為成本對標管理的實施配以針對性的考核方法和考核細則，建立成本對標管理衡量指標、對標實施考核方法和對標實施績效獎勵制度等等。第三，企業(yè)要積極地召開成本對標管理推進會和現(xiàn)場會，組織各個單位和部門積極地進行管理經驗討論和成本控制方法探討，并積極展示自身開展成本對標管理的實施情況。第四，企業(yè)要制定成本對標管理工作具體實施方案，成立專門的組織機構落實工作的進展，開展宣講和相關知識培訓，讓管理人員能夠意識到成本對標管理的重要性，將成本對標管理工作責任細化到個人，制定相應的改進措施和整改措施，實現(xiàn)閉環(huán)管理。

（2）分階段實施和落實成本對標管理工作

第一，確定標桿。各個單位應該根據(jù)本單位實際情況、生產經營所處周期來分析本單位業(yè)務標桿的選擇基準，在梳理過去2-3年的歷史數(shù)據(jù)與同行業(yè)、相似業(yè)務企業(yè)業(yè)務數(shù)據(jù)或者行業(yè)標準的基礎上，建立本單位成本對標管理工作的標桿。選擇的標桿一定要科學合理，能夠帶動企業(yè)成本控制積極性。

第二，對標分析。根據(jù)確定的成本對標指標體系和標桿，企業(yè)要將成本數(shù)據(jù)和歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)、行業(yè)標桿進行縱橫對比，找到其中的差距，并對先進標桿的成本管理方法、成本管理手段和措施進行挖掘和分析，在總結本單位成本控制弊端的基礎上，制定切實可行的整改措施，積極地借鑒標桿企業(yè)和過去歷史管理之中的經驗，力爭追趕和超越標桿。

第三，修訂完善。在完成標桿分析、標桿選擇、制定針對性整改措施、提升成本控制效果等流程之后，企業(yè)應該將目光放在更高的標桿之上，修訂對標成本指標體系，進一步找出差距，制定新一階段的工作任務和成本控制目標，將目光放在企業(yè)的短板指標上，分階段、分層次、分步驟地進行成本控制，從而達到更高的標桿要求。

第四，推廣實施。在企業(yè)已經成本對標管理體系的基礎上，還要繼續(xù)加強宣傳和推廣，將對標成本管理的經驗總結出來，將之和企業(yè)精細化管理結合在一起，使得對標管理能夠拓展到企業(yè)管理的其他層面。企業(yè)的目標應當是在企業(yè)上下形成覆蓋范圍廣、層次清晰、內容完善、細化完整的琳示指標管理體系，將對標管理作為企業(yè)內部一項制度化、常態(tài)化和規(guī)范化的管理機制確定下來，提升企業(yè)對標工作的積極性和主動性，形成人人了解對標、人人重視對標的工作環(huán)境和工作機制。

（3）指標體系構建

第一，明確建設原則。在確定對標指標和標桿企業(yè)的過程中，企業(yè)要秉承挑一挑摘桃子的原則，一方面要能激發(fā)企業(yè)達到標桿的積極性，另一方面又要避免因為標桿設定過高而損害企業(yè)生產經營積極性。此外，在成本對標管理之中還要將過程考核和結果考核、增長速度考核和絕對量考核結合在一起，做到不急不躁、循序漸進。成本對標管理是一個持續(xù)提升、循序漸進的過程，在確定指標體系和標桿的過程中應當堅持動態(tài)原則，及時進行調整和變化，加強各項指標的動態(tài)對比、控制和調整。

第二，建立成本對標指標體系。如前文所述，在選擇縱向成本對標指標時，應當以本單位過去2-3年的成本數(shù)據(jù)為依據(jù)；在選擇橫向成本對標指標時，應當選擇那些本行業(yè)和相似業(yè)務且那些先進標桿和成本數(shù)據(jù)。

第三，明確成本對標指標體系的選擇要求。企業(yè)提出的標桿選擇的原因、依據(jù)要充分、詳實、合理和真實；企業(yè)選擇的標桿應當科學、合理、完整和先進，標桿選擇要建立在量化數(shù)據(jù)和事實的基礎上，并根據(jù)實際情況及時刪除和補充相關指標。此外，企業(yè)選擇的標桿要具有可比性、先進性和針對性。

（4）對標改進提升

第一，制定科學的對標成本管理實施方案。提出的方案應當涵蓋對標成本管理各個階段目標、趕超具體路線圖、趕超時間安排、操作具體方法等多方面的內容，要保證提出方案的可行性和操作性，并有計劃、有層次地循序漸進予以開展。第二，制定成本對標管理改進措施，分析在差距分析、標桿企業(yè)選擇、對標成本管理方案上的不足之處和可以改進之處，結合本單位實際情況提出具體的改進措施，改進措施的提出要具體、要具備可操作性，并將企業(yè)管理制度、人力資源、資金充裕度、時間安排和工藝流程等多方面的因素考慮其中。第三，要落實措施責任，建立完善的對標成本管理責任追究機制，將措施實施的責任落實到具體的責任人，使得對標成本管理的責任能夠層層分解、落實到每一個崗位、每一個人，使得對標成本管理中的每一個項目、每一條措施都有相應的責任人和領導負責，使得每一個職工都能明確自身職責和任務，在企業(yè)內部樹立處處、時時立標桿的工作氛圍。

結語

在成本費用控制過程中引入成本對標管理，能夠有效地降低成本、提升企業(yè)競爭力。企業(yè)在對標成本管理上要做好幾方面的工作，營造氛圍、建立指標、分析診斷、持久改進，為企業(yè)奠定持久發(fā)展和長遠發(fā)展的堅實基礎。

[1]周竹梅.美國對標管理行為規(guī)范極其啟示[J].煤炭企業(yè)活力，2006（10）：60.

[2]白曉群，孟凡波.對標管理的得與失[J].煤炭企業(yè)管理，2003（11）：22-24.

[3]程寨華，孔杰.對標管理理論評述[J].東北財經大學學報，2004（2）：3.

[4]王永華，朱雨良.對標管理與價值創(chuàng)新一一未來煤炭企業(yè)營造競爭優(yōu)勢的組合工具[J].華東經濟管理，1999（1）：2-3.

[5]麥迪.對標管理及其最佳實踐[M].第1版.光明日報出版社，2003：23-25.

[6]金洲.中海油：立對手為標桿[J].當代經理人，2005（4）：57-58