作業(yè)成本管理與流程價值分析

作業(yè)管理分為戰(zhàn)略性作業(yè)技術(shù)管理和經(jīng)營性作業(yè)技術(shù)管理。在作業(yè)管理的過程中，無論是戰(zhàn)略性作業(yè)技術(shù)管理還是經(jīng)營性作業(yè)技術(shù)管理[1]，都主要通過流程價值分析這個方式來實現(xiàn)。實際上，作業(yè)成本管理的目的就是管理成本，通過管理成本來管理作業(yè)。識別、分類、優(yōu)化都是管理作業(yè)的必要途徑，從而引出了流程和價值鏈的優(yōu)化。流程價值分析的問題涉及到以下內(nèi)容：動因分析、作業(yè)分析和業(yè)績的考核。

管理成本

流程價值分析 作業(yè)成本

動因分析

首先第一部分：流程價值分析的第一步就是動因分析。從流程觀上來講首先要做動因分析，就是做這個作業(yè)的原因，通過一系列的業(yè)績考核來規(guī)范作業(yè)管理，作業(yè)管理最終直指成本。動因分析的目的是顯露作業(yè)的決定性要素，找出完成作業(yè)成本的決定性要點而獻(xiàn)出的貢獻(xiàn)。舉個例子，由動因分析，可以最終得出材料的搬運成本的決定性要點實則為工廠的布局。工廠布局應(yīng)該稱U型或者叫環(huán)形布局，因為工廠車間的任何一個點位到U型中間的距離是相等的，不會產(chǎn)生短板效應(yīng)，所以材料搬運成本高，不是因為搬的次數(shù)多也不是因為每次的搬運成本高，比如原來三個搬運工人改兩個，倘若兩個人不夠搬的話，材料可能會窩工導(dǎo)致隱性成本更高。所以，搬運成本低的根本原因是車間的布局，改變布局會使搬運成本自然下來，盡管人員沒有減少，每次搬運成本也沒有減少。由此可見，流程的優(yōu)化要遠(yuǎn)比對于成本項目的優(yōu)化更為有效，一旦知道了根本原因就可以采取措施，這個措施不是辭退一個搬運工，也不是把三個搬運工的平均搬運費下降而是通過重新安排工廠布局來降低材料的搬運成本。

作業(yè)分析

作業(yè)分析是流程價值分析最為關(guān)鍵的所在。作業(yè)分析是辨別、概括和評級一個組織者開展該作業(yè)的次序和流程。要想完成這個部分，應(yīng)該先解決作業(yè)的內(nèi)容、做作業(yè)的人數(shù)、完成作業(yè)所需的條件和用期長短等一系列問題。然后再來估計作業(yè)對整體組織的意義貢獻(xiàn)，其實就是做出選留哪些作業(yè)，剔除哪些作業(yè)，替代哪些作業(yè)，整合哪些作業(yè)的一個建議，整體來說就是流程優(yōu)化的一個方案。所以在進(jìn)行作業(yè)的識別和評價的過程當(dāng)中，必須把作業(yè)進(jìn)行分類：增值作業(yè)和非增值作業(yè)。

（1）增值作業(yè)

增加顧客價值的作業(yè)叫增值作業(yè)。從企業(yè)的角度講，產(chǎn)品的價格就是顧客的價值。比如企業(yè)生產(chǎn)價值為一百元的水杯，顧客用一百塊錢買了，企業(yè)就從顧客那獲得了一百塊錢的價值，這一百塊錢的價值是由前期一大堆成本耗費堆積而成的。實際上，在價格一定的情況下，給顧客的價值越高，企業(yè)自己的利潤空間就越少。因為企業(yè)是以獲取價值增值為主要目的的，所以之所以控制成本就是為了在顧客價值固定的情況下獲得更多的增值。當(dāng)然從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)應(yīng)該在一定成本支出下給顧客提供更多的價值，但不是單純的給顧客提供更多的價值，因為提供更多的價值意味著耗費更高成本。作業(yè)的執(zhí)行意味著發(fā)生了成本，如果顧客愿意為企業(yè)發(fā)生的成本買單就說明這個成本的增加是值得的。比如我們產(chǎn)品生產(chǎn)過程當(dāng)中，設(shè)計是必須要做的，一些輔助性的工作有時可以不做或者可以少做，但是一些核心作業(yè)鏈上的環(huán)節(jié)是不能取消的。要想成為增值作業(yè)來增加客戶價值，應(yīng)該達(dá)到以下幾點要求：一是，具有鮮明嚴(yán)格意義界定的功能，它的執(zhí)行將帶來狀態(tài)的改變；二是，該作業(yè)能為最終產(chǎn)品和勞務(wù)提供一定的增值，通過這一步的狀態(tài)才能進(jìn)一步的加工，進(jìn)一步的加工才能最終完工；三是，在總的流程內(nèi)不能被剔除，不能被其他部分吞噬，也不能被取代。如果不能同時滿足以上三個條件，就不能作為增值作業(yè)。

（2）非增值作業(yè)

對于非增值作業(yè)的判斷標(biāo)準(zhǔn)：當(dāng)一項作業(yè)不能統(tǒng)一同時地歸屬上文三個要求，那么它就可以被稱之為非增值作業(yè)。一般說來，當(dāng)企業(yè)的一項非增值作業(yè)被消除后仍能為客戶提供想要的產(chǎn)品，也就是說非增值作業(yè)是可做可不做的。常見的非增值作業(yè)表現(xiàn)為以下幾個方面：第一，調(diào)度?，F(xiàn)在企業(yè)完全可以通過計算機(jī)系統(tǒng)來整體的進(jìn)行安排和什么調(diào)整。第二，搬運。在合理的流程下，自動化的流水線生產(chǎn)是沒必要搬來搬去的。第三，待工。上文提到的U形布局可以避免時間的浪費。第四，檢驗。因為一些通過國際質(zhì)量認(rèn)證的產(chǎn)品是可以免檢的，所以檢驗就是不自信的表現(xiàn)。如果質(zhì)量是肯定過關(guān)的就不需要檢驗，就省去了檢驗的成本。想要剔除檢驗成本可以去參加質(zhì)量認(rèn)證，但是獲取質(zhì)量認(rèn)證之前，肯定有一定成本發(fā)生，但是如果一次認(rèn)證成功之后可以省去后續(xù)的很多檢驗成本的話，那么參與認(rèn)證所花費的成本就是值得的。第五，倉儲。就目前的生產(chǎn)管理系統(tǒng)或ERP系統(tǒng)來講，減少倉儲的唯一的做法就是零庫存管理。比如在企業(yè)與供應(yīng)商配合完美的情況下，生產(chǎn)100個產(chǎn)品，就買做100個產(chǎn)品所需要的材料，做到供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)的零庫存。對于生產(chǎn)環(huán)節(jié)和質(zhì)量的不自信是造成倉儲的原因，如果整個過程足夠及時、保證質(zhì)量完成的的話就能夠消除倉儲這個作業(yè)。倉儲作業(yè)的成本很高，比如倉庫保管員的薪資、倉庫的租金、倉庫系統(tǒng)的費用等。以上幾種非增值作業(yè)都是可以通過管理制度、管理行為去剔除的，如果這些作業(yè)能消除，那么成本自然降下來。同時消除這些作業(yè)也有成本發(fā)生了，比如制定制度、修改流程、培訓(xùn)員工等都要產(chǎn)生新的成本，所以發(fā)生新的成本一定要低于非增值作業(yè)消除所產(chǎn)生的成本。

（3）成本抑減

成本抑減是持續(xù)改善的目標(biāo)。企業(yè)想要緊隨顧客的步伐，為客戶提供其最為渴望的產(chǎn)出，就表示企業(yè)肯定會持續(xù)更新其成本結(jié)構(gòu)來適應(yīng)新產(chǎn)品的推出，所以作業(yè)抑減是作業(yè)分析完成其減少成本浪費的第一要素。區(qū)別于成本降低，成本降低是使先發(fā)生的成本變小，成本抑減是使不該發(fā)生的成本不發(fā)生，比成本降低更前進(jìn)了一步。在流程價值分析當(dāng)中的核心是作業(yè)分析，而作業(yè)分析當(dāng)中的關(guān)鍵是降低節(jié)約成本的目標(biāo)。成本抑減的四種方式：一是，作業(yè)消除。作業(yè)消除是最簡單的一種方式，就是說直接把一個作業(yè)剔除掉。二是，作業(yè)選擇。比如，企業(yè)生產(chǎn)流程原本有從A到B到C到D這四項作業(yè)，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)作業(yè)C可以去掉，所以簡化成了A、B、D的流程。同時，對于B作業(yè)來講，企業(yè)可以選擇B1方式也可以通過B2方式來完成，兩者是互斥的選擇，所以還要擇優(yōu)選擇作業(yè)B的作業(yè)方式。三是，作業(yè)降低。就是目前已經(jīng)在做的這個作業(yè)，能不能減少作業(yè)的量。四是，作業(yè)分享。目前從財務(wù)作業(yè)上來講，一個作業(yè)分享的最好的載體就是所謂的財務(wù)共享中心。財務(wù)共享中心實際上是把同一份信息分享給不同的需求者，沒必要每一個需求者都單獨的做一套信息。意思就是企業(yè)的財務(wù)部門、生產(chǎn)部門、采購部門、銷售部門以及管理層都只通過一套系統(tǒng)處理就可以了。作業(yè)分享是通過達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模來提高必要作業(yè)的效率，不是改變作業(yè)而是是提升作業(yè)的效率。

業(yè)績的考核

第三部分是業(yè)績的考核。業(yè)績評價在作業(yè)業(yè)績指標(biāo)當(dāng)中可以分成兩大類：財務(wù)性作業(yè)業(yè)績和非財務(wù)性作業(yè)業(yè)績。通常情況下，企業(yè)可以用效率、質(zhì)量、時間這三個非財務(wù)方面的指標(biāo)來衡量作業(yè)業(yè)績。一是，效率方面。效率可以用生產(chǎn)率、機(jī)器利用率和存貨管理效率等指標(biāo)來衡量。效率就是用較少的投入獲取相同的產(chǎn)出，或者用相同的投入產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，這兩種方式是都是效率提高的表現(xiàn)。如果企業(yè)和其競爭對手生產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量完全相同的產(chǎn)品，但是它消耗的生產(chǎn)資源更少，顯而易見這家企業(yè)有一定優(yōu)勢，然而這都是需要靠提升作業(yè)效率來實現(xiàn)的。如果一家企業(yè)想要在成本上打敗競爭對手，那么其耗費的生產(chǎn)資源一定相對要少。二是，質(zhì)量方面。衡量質(zhì)量的指標(biāo)可以是次品率、合格品率等正指標(biāo)或者反指標(biāo)。次品率是反指標(biāo)，合格品率是正指標(biāo)，它們其實反映的是一個問題。但是，考慮到產(chǎn)品效益的平衡性原則，企業(yè)并不是單純的追求指標(biāo)的高低，其最終目標(biāo)是追求質(zhì)量提升而增加的利潤。三是，時間。一般情況下，在單位時間消耗資源相同的情況下，生產(chǎn)過程的時間越長資源消耗的就越多。企業(yè)在時間的衡量上，可以用顧客響應(yīng)時間、按時交貨率、生產(chǎn)周期、新產(chǎn)品研發(fā)時間、新產(chǎn)品開發(fā)成本的回收時間等等這些指標(biāo)來衡量。企業(yè)在獲得利潤、產(chǎn)生成本過程會發(fā)生時間耗費，目的是通過時間控制來控制成本，實現(xiàn)利潤的增長，不是一味的壓短時間就好，而是這個時間長短相對于獲利最為合適。所以，耗費時間短并不是唯一的要求，這些都是在作業(yè)衡量過程當(dāng)中應(yīng)該避免的問題。

總結(jié)

經(jīng)營性作業(yè)技術(shù)管理和戰(zhàn)略性作業(yè)技術(shù)管理都是創(chuàng)造現(xiàn)有資源未使用能量、發(fā)揮潛質(zhì)的機(jī)會，經(jīng)營性作業(yè)通常通過流程的效率來實現(xiàn)，而戰(zhàn)略性作業(yè)實際上是通過重新的客戶選擇比如定價等方面創(chuàng)造出未使用的能量來。無論是經(jīng)營型的還是戰(zhàn)略型的都是要產(chǎn)生未使用能量，因此為了利用未使用能量，企業(yè)就必須減少不再需要資源的支出。意思就是部分資源不需要了，就沒有必要持續(xù)性的按照慣例支出了，或者把未使用能量配置到更能盈利的環(huán)節(jié)，因此這是一個不斷的優(yōu)化的動態(tài)過程。但是作業(yè)性基礎(chǔ)管理的局限性就在于永遠(yuǎn)在路上，進(jìn)而必須通過戰(zhàn)略的不斷的調(diào)整來做到。因為從執(zhí)行層面上來講，總有執(zhí)行到頭的時候，所以執(zhí)行到一定程度上必須進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

[1]譚曉俐，張建波.淺析作業(yè)成本管理[J].中國流通經(jīng)濟(jì).2016

[2]李從東，梁秀峰.企業(yè)成本管理模式研究[J].天津理工學(xué)院學(xué)報.2002

[3]聶晶.戰(zhàn)略成本管理中的價值鏈分析[J].財會月刊.2002

作者簡介：李亞靜（1992，12-）女，漢族，河北省廊坊市。在讀研究生，天津財經(jīng)大學(xué)，財務(wù)管理。