目標成本法在中小企業(yè)成本管控中的應(yīng)用

程相偉

傳統(tǒng)的成本核算包括首先確定產(chǎn)品的總成本相加，然后計算每單位成本并增加預(yù)期利潤率。而目標成本法則是公司根據(jù)市場普遍價格和他們想要獲得的利潤率來設(shè)定成本目標的一種方法，保證其成本低于相關(guān)目標，從而有助于公司創(chuàng)造更多利潤。對于中小型企業(yè)來說，將目標成本法應(yīng)用到其成本管控中去顯得尤為重要。

目標成本法 中小企業(yè)

成本管控 體系構(gòu)建

目標成本管理通常被稱為TCM。目標成本核算始于一個問題：產(chǎn)品的成本應(yīng)該是多少？這個問題可以通過下面已知的等式來解答：銷售價格一所需利潤率=產(chǎn)品的目標成本。

而在傳統(tǒng)的成本加成定價是設(shè)定價格的最簡單和最直觀的方法，其計算公式為產(chǎn)品+利潤率的全部成本=銷售價格。相較于傳統(tǒng)的成本加成定價，目標成本計算的目標是確定擬議產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，以便在出售時產(chǎn)生所需的利潤率。

目標成本核算不僅僅是一種成本計算方法，而是一種管理技術(shù)，其中價格由幾個因素（如同質(zhì)產(chǎn)品，競爭水平等）帶來的市場條件決定。目標成本核算的主要目標是使管理層能夠在設(shè)計和開發(fā)周期的早期計劃和計算成本，而不是在產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)的后期階段使用主動成本計劃，成本管理和成本削減實踐。

目標成本法的在西方先進企業(yè)的應(yīng)用狀況

目標成本計算理論在美國和日本都是在不同的時間段獨立發(fā)展起來的。美國公司早期采用目標成本法來降低成本并提高生產(chǎn)力，例如20世紀50年代至20世紀60年代的福特汽車等美國汽車公司。盡管波音，卡特彼勒，北方電信等其他一些美國公司也采用了目標成本核算的思路，但其中很少有像日產(chǎn)，豐田，日本電氣等日本頂尖公司那樣全面和集中地實施目標成本核算的案例。目標成本計算在日本從20世紀60年代到70年代初期在日本汽車工業(yè)，包括豐田和日產(chǎn)的推廣下出現(xiàn)，但直到20世紀90年代后期到20世紀90年代才得到全球關(guān)注。憑借出色的執(zhí)行體系，日本制造商在制定目標成本計算方面比美國公司取得了更大的成功。傳統(tǒng)的成本加成定價策略長期以來一直阻礙著生產(chǎn)力和盈利能力，作為一種新策略，目標成本計算正在取代傳統(tǒng)的成本加成定價策略，通過以可接受的質(zhì)量和功能水平最大化客戶滿意度，同時最大限度地降低成本。日本大約15%的建筑項目采用目標成本法進行成本計劃和管理；目標成本計算和目標價值設(shè)計在美國用于建設(shè)醫(yī)療保健設(shè)施，包括新生兒重癥監(jiān)護病房等關(guān)鍵設(shè)施的建設(shè)。

我國中小企業(yè)成本管控現(xiàn)狀

（1）產(chǎn)品的設(shè)計缺乏成本的考量

目前，許多中小企業(yè)往往在產(chǎn)品設(shè)計階段缺乏成本的考量，產(chǎn)品設(shè)州階段沒有定量進行成本的控制，僅僅當產(chǎn)品有了成品之后，在此成品的基礎(chǔ)上增加必要的利潤，從而進行價格的制定。這種成本管理模式即傳統(tǒng)的成本加成定價策略，其給中小企業(yè)帶來的影響顯而易見：一方面，成本加定價的管理模式不利于中小企業(yè)進行成本的控制，由于中小企業(yè)往往面臨著激烈的市場競爭，在價格制定方面沒有太多主動性，因此最終進行價格調(diào)整時往往只能對利潤率進行壓縮；另一方面，這種模式造成設(shè)計的產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，從而在市場上沒有很強的競爭力。

（2）對管理會計之成本工具應(yīng)用太少

由于中小企業(yè)往往擁有的資源比較少，缺乏專業(yè)的財務(wù)管理人員，同時其企業(yè)的財力以及人力往往有限，因此其對于管理會計的理論以及工具應(yīng)用很少，無法將目標成本管理以及其他管理會計方法應(yīng)用到企業(yè)的日常管理中。

中小企業(yè)目標成本法體系構(gòu)建的意義

（1）有利于成本領(lǐng)先，進而實現(xiàn)利潤最大化

目標成本核算的基本目標是使管理層能夠使用主動的成本計劃，成本管理和成本降低實踐，從而在設(shè)計和開發(fā)周期的早期，將成本從產(chǎn)品和業(yè)務(wù)中計劃和管理，而不是在后期的產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)階段。目標成本計算是一種系統(tǒng)式的管理方法，在該系統(tǒng)的管理工，公司提前計劃要實現(xiàn)新產(chǎn)品的價格目標，產(chǎn)品成本和以及銷售利潤率，并調(diào)整優(yōu)化企業(yè)制造的產(chǎn)品滿足規(guī)定的目標。因此通過目標成本計算，中小企業(yè)的管理團隊擁有強大的工具，可以在產(chǎn)品進入設(shè)計階段并貫穿整個產(chǎn)品生命周期的過程中持續(xù)對產(chǎn)品進行監(jiān)控，因此是在制造環(huán)境中實現(xiàn)持續(xù)盈利以及利潤最大化的最重要工具之.。

（2）有利于適應(yīng)市場

我國中小企業(yè)通常情況下面臨著激烈的行業(yè)內(nèi)的市場競爭，以至于其產(chǎn)品價格僅取決于市場的供求關(guān)系，因此生產(chǎn)商無法控制售價。因此對于中小企業(yè)來說，要想實現(xiàn)產(chǎn)品盈利，只能從成本上進行控制。而目標成本法對管理層要求的重點是對影響成本的每個組成因素進行管理控制，通過對獨立的因素進行限制，保證產(chǎn)品成本得到控制，從而適應(yīng)市場競爭的需求。

（3）增加了企業(yè)產(chǎn)品無形的競爭力

在目標成本法管理工的產(chǎn)品設(shè)計預(yù)先考慮了多個方面的因素，同時綜合考慮客戶的要求，因此企業(yè)設(shè)日出來的產(chǎn)品是根據(jù)客戶的期望創(chuàng)建的?？蛻魰杏X其要求得到了重視，產(chǎn)品中賦予的更多價值被交付，它表明了管理層對過程改進和產(chǎn)品創(chuàng)新的承諾，以獲得競爭優(yōu)勢。因此目標成本法有利于提高客戶滿意率，并且長此以往，隨著時間的推移，公司的業(yè)務(wù)極有可能大幅改善，公司設(shè)計和制造產(chǎn)品的方法成為市場驅(qū)動，新的市場機會可以轉(zhuǎn)化為真正的儲蓄來實現(xiàn)最佳的資金價值，而不是簡單地實現(xiàn)最低的成本。

目標成本法進一步實施的具體舉措

（1）注重從產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計階段即建立目標成本

目標成本法需要從產(chǎn)品設(shè)計之前的階段即建立目標成本，主要涉及到以下四個步驟：一是進行市場調(diào)查，以了解市場上有哪些產(chǎn)品，競爭對手試圖將哪些新產(chǎn)品帶入市場，確定客戶的需求和產(chǎn)品價格；二是確定價格，保證金和成本的可行性。目標價格根據(jù)市場調(diào)查確定，在該市場調(diào)查中可以銷售該產(chǎn)品。在售價上，標準利潤率被確定為最終達到成本指數(shù)（目標價格一目標利潤=目標成本）；三是通過設(shè)計改進達到保證金目標。如果設(shè)計的產(chǎn)品不能在所決定的成本范圍內(nèi)生產(chǎn)，價值工程就可以用來降低產(chǎn)品成本，達到目標價格和利潤率水平；四是實施持續(xù)改進。這需要確保在設(shè)計階段之后保持目標成本水平。價值工程技術(shù)應(yīng)用于減少浪費，濫用等，并消除非增值成本和流程等。

（2）建立較為完善的信息系統(tǒng)

完善的信息系統(tǒng)是目標成本法實現(xiàn)的前提。由于在目標成本的確定過程中，需要對市場上同類產(chǎn)品進行信息收集，對競爭對手的產(chǎn)品研發(fā)進度進行監(jiān)控，因此完善的外部信息收集系統(tǒng)是目標成本法的實現(xiàn)過程中必不可少的一部分，同時，目標成本法的控制需要中小企業(yè)各個部門協(xié)作進行控制，產(chǎn)品研發(fā)部門以及財務(wù)部門之間必不可少的進行成本確定的交流，因此完善的內(nèi)部信息交流系統(tǒng)也是實現(xiàn)目標成本控制的關(guān)鍵。對于中小企業(yè)來說，由于其規(guī)模較小，部門架構(gòu)設(shè)置比較簡單，人員組成并不復(fù)雜。但若想實現(xiàn)實時的信息交流仍需要借助信息技術(shù)工具，建立電子辦公平臺，提高信息流通效率。

（3）注重以目標利潤或售價倒逼成本

目標成本計算方法的制定是為了認識到市場和成本的兩個重要特征，市場（即供給和需求）確實決定價格，而企圖忽略這種情況的公司會面臨市場風(fēng)險。對于中小企業(yè)來說，要想實現(xiàn)最優(yōu)化的成本控制，可以采用以目標利潤或售價倒逼成本控制的方法，在產(chǎn)品設(shè)計的初期通過制定企業(yè)盈利目標或者產(chǎn)品的銷售價格目標的方式，將產(chǎn)品設(shè)計中允許的成本控制在一定范圍之內(nèi)。中小企業(yè)向設(shè)計團隊提供建議產(chǎn)品必須獲得的強制性毛利潤，通過從預(yù)計產(chǎn)品價格中減去強制性毛利率，團隊可以輕松確定產(chǎn)品在允許投人生產(chǎn)前必須達到的最高目標成本。因為如果一旦產(chǎn)品投人生產(chǎn)后，公司對市場價格的控制很少，并且對成本的控制很小，那么影響利潤的主要機會就出現(xiàn)在設(shè)計階段，其中可以添加客戶愿意支付的產(chǎn)品功能而且大部分成本都是真正確定的。所以中小企業(yè)在目標成本控制中努力的重點在于：在目標利潤以及售價限定的成本之中設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品。

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