企業(yè)文化形成的一般模式及與領(lǐng)導力的關(guān)系

郭文茜

企業(yè)文化是企業(yè)培養(yǎng)核心競爭力的需要，樹立具有自己特色的價值觀體系是企業(yè)在激烈競爭中獲勝的必備因素。本文主要通過對企業(yè)文化概念和特點的解讀，結(jié)合案鏹分析探究領(lǐng)導力和企業(yè)文化之間的關(guān)系。

企業(yè)文化 領(lǐng)導力

寧波方太廚具 金華二院

企業(yè)文化的概念及形成的一般模式

（1）企業(yè)文化概念

“企業(yè)文化理論之父”沙因?qū)ⅰ叭后w文化”定義為：一個群體在解決其外表適應性問題以及內(nèi)部整合性問題是習得的一種共享的基本假設(shè)模式，他在解決此類問題時被證明很有效。因此對新成員來說，這種假設(shè)模式是一種正確的感知、思考和行為模式。

以寧波方太廚具有限公司為例，該公司的企業(yè)文化中包括一條：中學明道，西學優(yōu)術(shù)，中西合璧，以道馭術(shù)。茅忠群將儒學融人企業(yè)文化，很好地解決了內(nèi)部管理問題和外部適應性問題，于是這種獨特的模式在被驗證有效之后，在之后的經(jīng)營過程中被員工所理解和傳承，形成方太自有的企業(yè)文化。

（2）形成企業(yè)文化的一般模式

企業(yè)文化形成的一般模式依照發(fā)展順序表現(xiàn)為：企業(yè)高級管理人員一企業(yè)經(jīng)營行為一企業(yè)經(jīng)營成果一企業(yè)文化。

具體發(fā)展路徑為：新建或初建公司一位或數(shù)位高級管理人員制定并努力實施一種創(chuàng)意/經(jīng)營思想或一種經(jīng)營策略，；實施各項經(jīng)營實務工作，企業(yè)員工運用受經(jīng)營思想/經(jīng)營策略指導的行為方式進行實際操作；企業(yè)通過運用各種措施，經(jīng)營取得成功，這些成就持續(xù)相當長的一個時期；企業(yè)出現(xiàn)企業(yè)文化，它包含了企業(yè)創(chuàng)意思想和經(jīng)營策略，同時也反映了人們實施這些策略的心得體會。

領(lǐng)導力對企業(yè)文化

根據(jù)企業(yè)文化形成的一般模式可見，企業(yè)領(lǐng)導者的是企業(yè)文化形成的首要步驟和關(guān)鍵因素，領(lǐng)導決定了企業(yè)的經(jīng)營思維和行為，企業(yè)的聘任標準，解決問題的方式等，因此領(lǐng)導者的領(lǐng)導力對企業(yè)文化有決定性作用。

對領(lǐng)導可以有兩種解釋，一個是指領(lǐng)導者，另一個是指領(lǐng)導者的領(lǐng)導能力。領(lǐng)導者和管理者有區(qū)別。領(lǐng)導者對企業(yè)的全面發(fā)展負責，主要為企業(yè)的發(fā)展制定方向。而管理者的職責是執(zhí)行領(lǐng)導者的策略，通過對人、事的管理，保持企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定，盡最大努力創(chuàng)造效益。領(lǐng)導力（Leadership）指在管轄的范圍內(nèi)充分地利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事提高整個團體的辦事效率的能力，領(lǐng)導力可以被形容為一系列行為的組合。

（1）領(lǐng)導者的基本假設(shè)

在組織創(chuàng)立初期，組織處于一個不穩(wěn)定的狀態(tài)，員工之間的溝通模式、處事方式不統(tǒng)一，在這個階段領(lǐng)導者和員工會產(chǎn)生一定程度的焦慮和迷茫的情緒，因此此時領(lǐng)導者對組織的使命和愿景的提議會受到高度的重視。

領(lǐng)導者的基本假設(shè)是基于領(lǐng)導者自身視角的，對組織和員工的心理假設(shè)。領(lǐng)導者本身決定了要創(chuàng)立怎么樣的公司，比如蘋果公司的喬布斯創(chuàng)立蘋果公司的初衷是要為教育市場中父母收入較高的孩子們創(chuàng)造一些有趣且好用的產(chǎn)品，很明顯他們的基礎(chǔ)假設(shè)是技術(shù)層面的；而蘋果公司后來聘請了百事可樂公司的約翰·史考利，他解雇了喬布斯，試圖使公司變得更加以市場為導向。兩位領(lǐng)導者對組織的不同假設(shè)提出了不同的經(jīng)營方向和策略。

領(lǐng)導者對員工團隊的基本假設(shè)不同使得同樣背景、相似行業(yè)的公司也會形成截然不同的企業(yè)文化。DEC（美國數(shù)字設(shè)備公司）和惠普公司的兩位領(lǐng)導者對組織團隊持有不同看法，因此DEC形成的企業(yè)文化在外人看來帶有競爭性和對立性。而惠普最初有兩位領(lǐng)導者，一個是技術(shù)型導向的休利特，另一個是商務型領(lǐng)導者帕卡德，兩者在組織創(chuàng)立伊始有一種有效的勞動分工，他們之間良好的互助協(xié)作能力是團隊合作的基礎(chǔ)之一，這也成為惠普的核心價值觀之一，因此惠普公司在其發(fā)展早期就形成了分工，并且更多地強調(diào)團隊合作和一致意見。

（2）領(lǐng)導者基本假設(shè)的正確性和連續(xù)性

領(lǐng)導者對組織和員工團隊做出的基本假設(shè)會成為企業(yè)文化發(fā)展的基調(diào)，那么假設(shè)的正確與否則會決定企業(yè)是否能夠形成一種強有力的企業(yè)文化。如果基本假設(shè)被證明是錯誤的，那么自然會被摒棄；只有當領(lǐng)導者的基本假設(shè)在經(jīng)營過程中被實踐證明行之有效，收獲了經(jīng)營成果才會被員工認可當做解決問題的經(jīng)驗傳承下去。比如，健力寶創(chuàng)始人李經(jīng)緯在20世紀90年代借助重大體育賽事造勢，制造名人效應并斥重金投放廣告，最后將健力寶做成當時中國最大的飲料品牌，這種營銷手段被認為是可以提升企業(yè)業(yè)績的重要途徑，因此健力寶公司內(nèi)部形成了“參與重大賽事贊助、大量投放廣告能夠促進經(jīng)濟效應”的企業(yè)文化。

（3）領(lǐng)導者的任期及其繼任者

領(lǐng)導者是企業(yè)文化的定錨者和主心骨，企業(yè)文化是企業(yè)長期發(fā)展的產(chǎn)物，那么領(lǐng)導者的任期及其繼任者對企業(yè)文化的穩(wěn)固性有決定性影響。企業(yè)文化的形成培養(yǎng)與建設(shè)需要投入大量的時間和精力，如果領(lǐng)導者的任期過短，或不夠長，那么領(lǐng)導者沒有足夠的時間去培植企業(yè)文化或者干脆選擇不進行企業(yè)文化建設(shè)。

再以金華二院為例，上世紀90年代醫(yī)院面臨著市場份額萎縮、經(jīng)營績效不斷下滑、人才流失率居高不下等困境，接替領(lǐng)導走馬上任，成立新領(lǐng)導班子，制定了“一體兩翼”戰(zhàn)略，培育了“快樂醫(yī)療”等文化理念，扭轉(zhuǎn)了醫(yī)院艱難的經(jīng)營局勢，并且得到長足發(fā)展。但是由于領(lǐng)導調(diào)離，醫(yī)院的企業(yè)文化沒有得到有效傳承，阻斷了組織文化的連續(xù)性，金華二院的發(fā)展陷入瓶頸期。

結(jié)論

企業(yè)文化是一個企業(yè)組織沿襲下來的正確、行之有效的行為模式和整體感知，形成模式的順序一般是自傷而下，從高層領(lǐng)導者到廣大基層員工，同時領(lǐng)導也是企業(yè)的最高決策者，因此領(lǐng)導及其領(lǐng)導力對企業(yè)文化發(fā)揮“定錨”的作用。通過案例我們可以得出，領(lǐng)導的基本假設(shè)決定了企業(yè)文化基調(diào)，基本假設(shè)的正確性、領(lǐng)導者長期任職則決定了企業(yè)文化的持久和連續(xù)，最后，繼任者對已有企業(yè)文化的態(tài)度極大程度上影響著企業(yè)文化的穩(wěn)定性。

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