淺談作業(yè)成本法在醫(yī)院財務管理中的運用

王德玲　王君媛

[摘要] 作業(yè)成本法，稱為ABC成本法，即緊緊圍繞作業(yè)活動，對醫(yī)院內(nèi)全部業(yè)開展實施動態(tài)追蹤，計量作業(yè)活動的成本因素，評估分析醫(yī)院作業(yè)活動的業(yè)績與資源消耗情況，最后獲得準確的產(chǎn)品成本，在醫(yī)院財務管理中得到廣泛應用，獲得認可與支持。通過分析現(xiàn)代醫(yī)院財務管理現(xiàn)狀與影響因素，總結(jié)了作業(yè)成本法在醫(yī)院財務管理中運用的策略，希望能為醫(yī)院財務管理提供借鑒。

[關(guān)鍵詞] 作業(yè)成本法；醫(yī)院財務管理；影響因素；運用策略

[中圖分類號] R197.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1672-5654（2018）05（b）-0110-02

成本核算不僅關(guān)系到醫(yī)院的經(jīng)營，還影響到整個醫(yī)院在經(jīng)濟市場中的實力，因此對于財務管理中的成本核算，必須準確、及時、細致，而以往的工作模式由于具有一定的局限性，已經(jīng)不能適應現(xiàn)代化財務工作的需要，因此如何將作業(yè)成本法有效納入到醫(yī)院財務管理工作中，實現(xiàn)二者有機結(jié)合，增強醫(yī)院財務成本核算的準確性，讓醫(yī)院在激烈競爭市場中保持強大的實力，對促進醫(yī)院發(fā)展具有重要意義。

1 我國現(xiàn)代醫(yī)院財務管理現(xiàn)狀分析

從我國醫(yī)院整體醫(yī)療服務的財務管理現(xiàn)狀來看，在醫(yī)院財務管理的成本核算方面，總體核算水平較低，對于所需要的基礎數(shù)據(jù)采集不全面，只是單一涉及醫(yī)院成本控制、定價與績效考核，沒有涉及到非醫(yī)療科室的成本數(shù)據(jù)，且核算功能不完善，不能準確地估算與控制成本。此外，成本控制層次無法適應醫(yī)院的管理需要，雖然獲得明顯的細化，但是對于成本管理沒有得到明顯的成績，在間接費用的配置方面缺少可追溯性，分配方式不科學、合理，且對成本實施觀念滯后，沒有認識到成本核算的重要性，沒有形成完善的成本控制系統(tǒng)，制約了成本管理控制工作順利開展[1]。

2 影像醫(yī)院財務管理的主要因素

2.1 財務管理問題

在財務管理方面，部分醫(yī)院還未形成一整套完善的財務管理體系，對于財務管理工作的責權(quán)劃分不明確，各管理部門之間缺乏相互制衡的中心點，削弱了部門之間的管理職能，且在實際財務管理工作方面，因財務預算體系只是走形式，過于注重制定和執(zhí)行預算計劃的主觀性，僅是單一計算醫(yī)院總成本、各科室的成本費用，使得管理監(jiān)督缺少相應的約束力，導致醫(yī)院出現(xiàn)超前支出的問題。

2.2 單位人員對投資管理的風險認識不足

在投資管理期間，由于單位部分人員對于投資管理的風險認識不足，認為只要合理管理資金，就不會出現(xiàn)財務風險，過于注重醫(yī)院管理的表面排場，沒有嚴格依據(jù)醫(yī)院的經(jīng)營發(fā)展情況來購買先進的醫(yī)療設備，或者是聘請專家學者入駐醫(yī)院，對于投資存在盲目性，使得投資管理工作開展遭到阻礙，增加了財務決策失誤的發(fā)生率，從而給醫(yī)院未來規(guī)劃發(fā)展帶來不利影響[2]。

2.3 人力資源的成本控制問題

隨著醫(yī)療體系改革進程不斷推進，醫(yī)療市場以急劇膨脹的形式出現(xiàn)，部分醫(yī)院為了搶占市場，盲目擴大醫(yī)院規(guī)模，引進人才，使得醫(yī)院的人力資源總量不斷增長。且醫(yī)療人員除了對學歷具有極高要求外，還要求具備較強的專業(yè)性、豐富經(jīng)驗，但是因?qū)I(yè)能力高的醫(yī)療人才要求的待遇極高，因此醫(yī)療人才的應用成本和其他行業(yè)相比，明顯要高。加上隨著衛(wèi)生行業(yè)與醫(yī)療技術(shù)發(fā)展和更新?lián)Q代，相應的醫(yī)療工作者需要不斷學習新的技術(shù)與專業(yè)知識，才能滿足工作要求，這就需要醫(yī)院支付相應的培訓成本。另外，由于醫(yī)院屬于公立事業(yè)單位，雖然經(jīng)過改革創(chuàng)新，在用人方面具有自主權(quán)，但是還會存在政府干預的可能性，加上政策安排與歷史遺留的問題沒有得到解決，使得醫(yī)院非技術(shù)性部門的崗位配置冗余，增加了用人成本。

2.4 醫(yī)院信息化系統(tǒng)建設滯后

隨著醫(yī)療體系進程不斷推進與醫(yī)療機構(gòu)工作效率的增加，使得財務流水量也在不斷增加，成本核算項目也變得日漸復雜，由于部分地區(qū)設立的醫(yī)院受條件限制，存在人力和財力不足的問題，對于設備投入不夠，信息化水平程度較低，仍采用以往的人工手寫賬目對醫(yī)院成本進行核算，導致所采集的數(shù)據(jù)缺乏完整性、時效性，甚至是僅能從財務賬目和報表上間接采集，或重新建立新賬冊，即便是部分醫(yī)院已經(jīng)購置相應的信息系統(tǒng)，完善信息平臺，但是由于系統(tǒng)不具備可移植性，無法將人力、藥品與財務有效連接起來，阻礙了現(xiàn)代化醫(yī)院管理發(fā)展[3]。

2.5 成本核算機構(gòu)設置不合理

我國當前大部分醫(yī)院的成本核算機構(gòu)設置不合理，讓財務部門分別接管權(quán)成本核算工作，但是由于財務部門和醫(yī)院其他部門處在同等位置，使得財務部門無法履行權(quán)力職能，合理監(jiān)管各種經(jīng)濟行為。加上各部門之間缺少溝通，配合度較低，一旦出現(xiàn)問題，就會相互推卸責任，影響到同事雙方之間的關(guān)系，導致工作效率下降，給醫(yī)院帶損失。

3 作業(yè)成本法在醫(yī)院財務管理中的運用策略

3.1 完善財務管理機制

任何一個醫(yī)院要想順利進行日常經(jīng)營管理活動，都必須做好財務管理工作。而要想做好財務管理工作，就必須創(chuàng)新完善財務管理制度，將資金籌集管理、資金投放、運用管理、資金耗費、資金回收管理、資產(chǎn)評估、清算管理、成本控制以及績效考核等制度納入到財務管理內(nèi)容中，形成一整套高效、完整的財務管理機制，明確財務管理部門與人員的工作責權(quán)。此外，為了有效履行財務管理職能，還需在此基礎上，開展業(yè)績評價，建立行之有效的激勵體系，對于在財務管理工作中完成任務的部門、個人給予精神獎勵與物資獎勵，相反對于沒有完成任務的應給予相應處罰，保證醫(yī)院的全領(lǐng)域成本核算落實到位[4]。

3.2 強化醫(yī)院人員對投資管理的風險意識

在醫(yī)院財務管理方面，各項事業(yè)基金均是國家包辦，財政是重要的資金供應者，醫(yī)院無承擔任何經(jīng)營風險的責任，導致不計成本、核算和不重視財務管理等問題頻發(fā)。為有效改變這一現(xiàn)狀，必須從全體職工思想觀念著手，要求部門領(lǐng)導及時轉(zhuǎn)變管理理念，利用長遠發(fā)展眼光看待財務管理中投資管理的發(fā)展性，重視與支持醫(yī)院內(nèi)部的投資管理，組織決策層開展資產(chǎn)投資活動，合理評估投資存在的風險與解決措施，為醫(yī)院財務管理投資決策提供有效支撐。此外，為了實現(xiàn)作業(yè)成本參與全員性，對于作為各項決策的執(zhí)行者—醫(yī)院的全體職工，尤其是財務管理人員，應增強他們的作業(yè)成本意識，通過組織開展現(xiàn)代醫(yī)院成本管理知識講座，提升全體人員對成本管理的認識，讓內(nèi)部全體職工在思想意識上注重成本管理，并全員參與醫(yī)院各項決策，形成全員配合，共同管理醫(yī)院收入、支出的各項內(nèi)容，增強醫(yī)院財務管理的氣氛。

3.3 合理控制人力資源成本

為了合理控制人力資源成本，醫(yī)院在設置部門與工作崗位時，需要對認識費用率絕對指標、相對指標進行分析，做好人力資源規(guī)劃，在保證醫(yī)院服務與效益的基礎上，有效規(guī)劃人力成本的投入。此外，醫(yī)院需要依據(jù)人力資源規(guī)劃，確定醫(yī)院學科與專業(yè)發(fā)展的方向，結(jié)合醫(yī)療工作的具體需要，合理安排工作崗位，應聘符合工作崗位的人才[5]。例如在醫(yī)院人力資源管理的過程中，依據(jù)按需設崗的方式，結(jié)合工作任務、勞動量、承擔風險、技術(shù)難度、責任大小和業(yè)務發(fā)展的要求來明確崗位職數(shù)、薪酬體系，改善以往聘任終身制的方式，通過公開透明和優(yōu)勝劣汰的方式低聘與緩聘與條件不符的人員，并通過“四色管理法”，從勝任力、工作績效和發(fā)展?jié)摿Φ榷喾矫?，將職工評價為四類，利用紅黃白綠等顏色標識，然后在評價的基礎上進行再次的分類與個別開發(fā)。

3.4 加強醫(yī)院信息系統(tǒng)的建設

由于醫(yī)療服務涉及范圍廣泛，專業(yè)分工精細，而作業(yè)成本法的實施就是采集與整理海量數(shù)據(jù)，這就需要在采集數(shù)據(jù)的過程中確保信息準確、實時，因此醫(yī)院必須加強信息系統(tǒng)的建設，結(jié)合成本系統(tǒng)和醫(yī)院已有的其他數(shù)據(jù)系統(tǒng)，投入相應的資金購買足夠的設備，提供信息化建設水平，實現(xiàn)人力、藥品和財務的有序銜接。例如為了實現(xiàn)“業(yè)財一體化”，某醫(yī)院購買相應的高端電腦設備，以財務管理為中心，堅持“一體化、自動化、智能化”的設計原則，建立醫(yī)院運用管理系統(tǒng)，并編制藥品支出、服務支出和職工工資支出的編碼，以HIS與HRP的物流系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)與資產(chǎn)系統(tǒng)來獲取預算與成本系統(tǒng)反饋的數(shù)據(jù)，一旦在業(yè)務數(shù)據(jù)發(fā)生后，預算數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)相互集成，系統(tǒng)就會自動同步形成會計憑證，讓不同軟件的信息能夠有序?qū)印?/p>

3.5 建立成本核算小組

各科室應建立成本核算小組，由科室成員擔當相應的工作職位，自己參與到成本核算工作中，充分發(fā)揮員工的成本核算意識，確保核算數(shù)據(jù)的準確和完整性。對于財務部門的職能不做任何改變，仍負責日常成本核算工作與事后分析工作，定期與成本核算小組核對，一旦發(fā)生財務部門的成本核算與小組成本核算不符的問題，需要及時查出原因并加以糾正，讓各科室和財務部門相互牽制、及時聯(lián)絡和共享數(shù)據(jù)，提高醫(yī)院成本數(shù)據(jù)的可靠性[6]。例如為順利推動財務管理工作順利開展，某醫(yī)院設立財務管理常設組織，由與系統(tǒng)有關(guān)的院長、副院長、財務科長、項目負責人、軟件公司負責人、設備科長、項目經(jīng)濟和總務科負責人共同管理，讓醫(yī)院內(nèi)的22個臨床責任單位、8個醫(yī)技責任單元和門急診參與到財務管理中，共同開展財務管理中的成本核算工作，提高財務管理的工作效率。

4 結(jié)語

綜上所述，醫(yī)院財務管理的有效性直接影響到醫(yī)院未來的發(fā)展與經(jīng)濟效益，因此要在增強醫(yī)院成本控制的條件下，進一步完善財務管理體系，強化醫(yī)院人員對投資管理的風險意識，并建立成本核算小組，通過作業(yè)成本法來合理控制人力資源成本，加強醫(yī)院信息系統(tǒng)的建設，提高醫(yī)院財務管理效率，從而增強醫(yī)院在市場經(jīng)濟中的實力，促進醫(yī)院穩(wěn)步發(fā)展。

[參考文獻]

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[2] 唐英.新形勢下如何完善醫(yī)院財務管理制度[J].新財經(jīng)：理論版，2013（3）：285-286.

[3] 章敏霞.淺析以作業(yè)成本法核算醫(yī)院成本[J].中國電子商務，2014（24）：185.

[4] 劉軍.作業(yè)成本法在醫(yī)院管理中的運用[J].醫(yī)藥前沿，2015，（17）：377-378.

[5] 丁兆娟.試論醫(yī)院成本管理中作業(yè)成本法的運用[J].財經(jīng)界：學術(shù)版，2014（5）：81.

[6] 李文秀，鹿翠，萬潔，等.公立醫(yī)院檢查診斷科室的作業(yè)成本法應用探討[J].經(jīng)濟研究導刊，2017（16）：115-117.

（收稿日期：2018-02-09）