基于業(yè)務(wù)流程的電力施工企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)

戴旭中

摘要：內(nèi)部控制是企業(yè)的一種自律行為，是企業(yè)為了保證業(yè)務(wù)活動的有效進(jìn)行和資產(chǎn)的安全與完整，防止、發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策、措施及程序。是衡量現(xiàn)代企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志。電力施工企業(yè)由于其復(fù)雜的施工流程，使其內(nèi)部控制體系具有特殊性和復(fù)雜性，因此本文主要討論電力施工企業(yè)內(nèi)控體系如何建設(shè)。

關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程；電力企業(yè)；內(nèi)部控制

中圖分類號：F407.61 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2018）004-00-02

一、實施背景

XX輸變電工程有限公司其主要業(yè)務(wù)是承攬輸變電工程的施工業(yè)務(wù)，如：電力設(shè)備安裝、電力線路的架設(shè)等施工工程等。隨著公司業(yè)務(wù)范圍的不斷擴(kuò)大，工程外包形式、工程資金管理等等風(fēng)險也在逐步增大，對公司內(nèi)控的要求也不斷提高。因此，加強公司內(nèi)部控制建設(shè)，提高公司管理水平也就顯得尤為重要。

二、公司內(nèi)部控制建設(shè)現(xiàn)狀與問題分析

為提高公司管理水平，適應(yīng)公司發(fā)展和更好地為電力市場服務(wù)，公司相繼制定了資產(chǎn)財務(wù)管理、安全生產(chǎn)管理、經(jīng)營業(yè)務(wù)管理、人力資源管理等方面的內(nèi)部控制制度，同時為了更好的對業(yè)務(wù)流程實施控制根據(jù)公司現(xiàn)狀組織開發(fā)了ERP管理系統(tǒng)，上述內(nèi)控措施的制定在一定程度上滿足了公司管理需要，但也有其不足，具體如下：

（一）乏系統(tǒng)性和完整性，偏重于事后控制

目前公司內(nèi)部控制的建立途徑，主要是在經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)管理出現(xiàn)了某種問題，于是相應(yīng)地出臺一個制度來規(guī)范。這種“救火式”制度的制定往往缺乏系統(tǒng)性和完整性，對于公司未來風(fēng)險的考慮不足，只能防范已發(fā)生過的風(fēng)險。公司曾經(jīng)出現(xiàn)過因為工程施工流程混亂且部門溝通不及時，從而造成超范圍施工，進(jìn)而給公司造成損失的情況。

（二）對內(nèi)部控制的認(rèn)識不足，使得公司內(nèi)部控制弱化

公司目前缺乏生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)鍵點的內(nèi)部控制，這一點從公司目前所制訂的內(nèi)控制度就有所體現(xiàn)。公司目前制訂有78項內(nèi)部控制制度，但涉及到責(zé)任落實的規(guī)定基本沒有，出了問題找不到相關(guān)制度進(jìn)行責(zé)任追究，這也是公司成本控制無法落實的真正原因。如工程管理制度中，工程部的績效考核著眼點基本是產(chǎn)值與進(jìn)度（工程個數(shù)），涉及處罰的考核點基本沒有。

（三）有待改進(jìn)與完善的ERP系統(tǒng)

公司目前的ERP系統(tǒng)僅是對客戶業(yè)務(wù)中的客戶管理、合同管理、任務(wù)分配、收款、物資采購等業(yè)務(wù)進(jìn)行了控制，對投標(biāo)、付款、預(yù)算、結(jié)算、物料領(lǐng)用、分包工程、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析等均沒有或不完全在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行反映，如此使得公司能在ERP系統(tǒng)中管控的事項不完整，公司經(jīng)營過程中很大一部分項目或項目流程環(huán)節(jié)處在制度與流程管控之外，不受ERP系統(tǒng)的約束和管理。

三、從工作流程標(biāo)準(zhǔn)化入手來加強公司內(nèi)部控制建設(shè)

針對上述問題，筆者分析了公司目前的工作流程，認(rèn)為公工作流程的不完善是產(chǎn)生問題的根源，而通過工作流程標(biāo)準(zhǔn)化來對各部門、各崗位員工進(jìn)行管理和約束是解決問題有有效途徑。因此，公司內(nèi)部控制建設(shè)實質(zhì)上是公司工作流程的重塑過程，公司可以在其工作流程的重塑過程中加入相應(yīng)的內(nèi)部控制節(jié)點，讓控制融于工作流程中，以此為出發(fā)點筆者的具體操作如下：

以項目為源頭，建立公司標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)工作流程：

工程項目作為公司經(jīng)營活動的基本單元，是公司內(nèi)控的核心點，也是公司標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)工作流程的基礎(chǔ)，公司所有的活動均圍繞著工程項目展開，并服務(wù)于工程項目。筆者在工作流程設(shè)計時，從與客戶洽談建立項目檔案開始（投標(biāo)業(yè)務(wù)從購買招標(biāo)文件開始）→合同簽訂→項目施工→項目結(jié)束，使標(biāo)準(zhǔn)化工作流程貫穿于工程項目的全過程。

由于原工作流程都只是點到為止的粗放式管理，筆者對工作流程進(jìn)行了全面的梳理與優(yōu)化，經(jīng)過如此梳理、優(yōu)化后的工作流程，幫助筆者解決了控制過程中出現(xiàn)的許多問題，但由于節(jié)點太多，筆者僅對如下幾點進(jìn)行列舉說明：

（一）在工作流程中增加控制節(jié)點，避免因缺乏控制產(chǎn)生的問題

目前公司的業(yè)務(wù)主要分為兩大類，即主業(yè)（系統(tǒng)內(nèi)部業(yè)務(wù)）與外部客戶業(yè)務(wù)，雖然這兩類業(yè)務(wù)在處理上有不同之處，但在關(guān)鍵控制點上的要求還是一致的，所以在流程修改方面基本一致，主要做了下列改進(jìn)：

1.在施工預(yù)算前增加設(shè)計圖復(fù)核環(huán)節(jié)

筆者在調(diào)查了解的過程中，相關(guān)部門反映，在進(jìn)入施工現(xiàn)場時時常會發(fā)生設(shè)計圖與現(xiàn)場情況不符，根據(jù)原設(shè)計圖無法進(jìn)行施工的現(xiàn)象，為了避免此現(xiàn)象，筆者在預(yù)算編制前增加了施工設(shè)計圖復(fù)核流程。該環(huán)節(jié)的增加，減少了因設(shè)計問題影響施工進(jìn)度的現(xiàn)象，在一定程度上解決了施工過程中因缺乏系統(tǒng)性和完整性，而發(fā)生的事后控制的問題。

2.在接受任務(wù)后，加入施工項目清單核對與現(xiàn)場踏勘工作環(huán)節(jié)

項目組在接受任務(wù)后，按照原來的流程是直接進(jìn)入現(xiàn)場施工，現(xiàn)流程改為施工隊先進(jìn)行現(xiàn)場踏勘和對施工項目清單進(jìn)行核對，并在現(xiàn)場查勘與核對過施工項目清單后加入編制施工方案計劃和施工方案計劃的審批程序。上述措施解決了因工作流程與內(nèi)控缺乏系統(tǒng)性和完整性，致使控制偏重于事后的問題。同時解決了責(zé)任難以落實到位，不利于項目預(yù)算的執(zhí)行與落實的問題。

（二）完善內(nèi)控和操作流程

1.增加對大項目成立項目專家組進(jìn)行事前的分析論證的機(jī)制

通過增加對大項目成立項目專家組進(jìn)行事前的分析論證的機(jī)制，可以在大項目或復(fù)雜項目預(yù)算編制前由專家組充分論證實施方案的可行性及施工過程中可能遇到的困難，從而可以避免諸如：***工程，因沒有事先進(jìn)行認(rèn)真的現(xiàn)場查勘，施工方案計劃在實際施工時遇到了問題，為了保證工程順利進(jìn)行，公司不得不在夜間施工，動用了大量的外部資源，增加了工程施工成本，但因該部分費用在施工預(yù)算時沒有考慮，在結(jié)算時客戶不愿承擔(dān)，最后不得不由公司自行買單，給公司造成的損失。實現(xiàn)成本費用的事前控制。

2.完善目前績效薪酬制度的缺陷，補充缺失的項目施工管理規(guī)范制度

目前公司績效考核中涉及到處罰的措施很少，明確績效考核的獎、懲點，讓員工明白績效考核的意義與目的，如在工程部績效考核中加入成本控制的部分，在經(jīng)營部應(yīng)收款考核中考慮收款的難度按收款的難易程度設(shè)置系數(shù)等，這樣可以最大限度避免諸如施工中為趕進(jìn)度盲目增加成本，有效促進(jìn)長期應(yīng)收款的收款速度。

3.優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強化資金支付安全

公司通過工程部、經(jīng)營部、財務(wù)部以及外部審價單位四方，對分包工程的工程量、施工費進(jìn)行復(fù)核審定，使工程結(jié)算環(huán)節(jié)形成了內(nèi)控閉環(huán)。外部審價的介入一方面減輕內(nèi)部工作壓力，另一方面保持了審價的獨立性，促進(jìn)規(guī)范管理，同時有效避免了因為個人失誤或者舞弊而造成的施工費多付或者沒有施工而支付施工費的經(jīng)營風(fēng)險。

（三）通過ERP系統(tǒng)的完善與改進(jìn)，加強業(yè)務(wù)工作流程的內(nèi)控監(jiān)督

1.以項目為源頭，建立全面、完整的項目基礎(chǔ)資料

工程項目作為公司的成本控制中心，是各項管理工作的歸集點。基于此，在ERP系統(tǒng)中根據(jù)設(shè)置好的工作流程，從與客戶洽談業(yè)務(wù)開始，就將客戶資料在ERP系統(tǒng)中建立項目檔案，并使項目的各個環(huán)節(jié)都根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程在ERP系統(tǒng)中得到完整反映，最終在ERP系統(tǒng)中形成工程項目的完整資料，使項目的事后追溯成為可能。至此公司的所有工程項目就全部處于ERP系統(tǒng)的管理中，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在ERP系統(tǒng)中的完整反映和資料共享。

2.以合同為約束，實現(xiàn)對工程項目的整體控制

ERP系統(tǒng)將與客戶的溝通、談判結(jié)果以工程項目合同的形式最終在ERP系統(tǒng)中固定下來，并完成合同的簽訂工作。合同簽訂后由專人通過ERP系統(tǒng)進(jìn)行全過程跟蹤管理，以保證合同實施過程中的每個環(huán)節(jié)均按照設(shè)計好的工作流程在ERP系統(tǒng)中由相關(guān)部門的相應(yīng)崗位根據(jù)權(quán)限進(jìn)行詳細(xì)記錄與反映，使合同管理部門可以對合同執(zhí)行過程中的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的追溯。

3.以成本控制為核心，實現(xiàn)工程項目成本的事前、事中、事后的全面控制

整個ERP系統(tǒng)以成本控制為目標(biāo)，將項目的預(yù)算成本、目標(biāo)成本、實際成本貫穿于整個項目成本管理的過程中。在ERP系統(tǒng)可以對成本項目從最底層做預(yù)算管理，只要對一個部門輸入預(yù)算金額，系統(tǒng)就會自動識別每一筆報銷金額是否超過該部門預(yù)算，超出預(yù)算的費用開支是不可能在ERP系統(tǒng)中審核通過的，由此實現(xiàn)對成本產(chǎn)生過程的事中控制。