1928-1937夾縫中突破

王宇菁

20世紀(jì)30年代，中國關(guān)稅尚不能完全自主，導(dǎo)致國外品牌傾銷我國，尤其在上海、青島、大連等處設(shè)廠后，這些品牌更加長驅(qū)直入、毫無顧忌。與此同時(shí)，官僚資本的侵蝕，世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，也讓民族品牌的發(fā)展環(huán)境處于岌岌可危的不穩(wěn)定狀態(tài)中。

根基尚淺、實(shí)力尚嫩，在夾縫中生存的民族品牌，被迫提前進(jìn)入全球化的市場環(huán)境。慶幸的是，中國企業(yè)家們非但沒有被摧垮，反而借此機(jī)會(huì)吸收更多的前沿經(jīng)驗(yàn)，致力于技術(shù)和服務(wù)的提升，將民族大義與商業(yè)眼光結(jié)合到品牌運(yùn)營過程中，可謂品牌發(fā)展史上的意外收獲。

上世紀(jì)30年代活躍著的中國企業(yè)家，成功塑造了民族品牌的世界影響力，尤以紡紗、繅絲、卷煙、面粉、火柴等輕工類品牌最為亮眼。

品牌自強(qiáng)

自1858年清政府喪失內(nèi)河航運(yùn)權(quán)以來，外國人的輪船已經(jīng)在中國的長江上游弋了70多年。英商太古洋行、怡和洋行、日本的日清輪船公司，憑借雄厚實(shí)力，占據(jù)著大部分市場。

上世紀(jì)30年代，盧作孚創(chuàng)建的“民生”輪船依靠一流服務(wù)和管理，擠走了長江流域的外國船只。

“民生”輪船公司創(chuàng)辦一開始就以服務(wù)取勝。當(dāng)人們登船時(shí)，船員會(huì)負(fù)責(zé)迎接，直到顧客找到座位坐下。在午餐時(shí)間，“民生”會(huì)提供特色菜品等招攬顧客，服務(wù)員也會(huì)及時(shí)遞上熱毛巾，給顧客賓至如歸之感。憑借廢除買辦制、提升服務(wù)水平、禁止船工向旅客索要小費(fèi)等措施，民生輪船公司很快成為長江航運(yùn)界的一顆新星，卻也遭遇了外國輪船公司的聯(lián)合抵制。

對(duì)此，盧作孚深感中國輪船公司只有結(jié)束各自為政的現(xiàn)狀，聯(lián)合起來才能與外國輪船公司競爭。他開始聯(lián)合、合并長江上游的各品牌企業(yè)，并提出只要有人愿意出售中國輪船，不論好壞，民生一律買下，船員直接轉(zhuǎn)入民生公司上班，不讓一人失業(yè)。愿意合并的公司，民生負(fù)責(zé)所有的債務(wù)。第一年，就有7家輪船公司并入民生，輪船增加到12艘。四年以后的1935年，民生合并了長江上游所有的中國輪船公司。

從初建時(shí)的一艘輪船，1929年初步發(fā)展時(shí)的三艘輪船，再到1935年的46艘輪船，“民生”輪船成為長江上游的航運(yùn)龍頭，始終依靠高質(zhì)量的服務(wù)贏得民心，成為舊中國民族品牌的驕傲。

另兩位民族企業(yè)家——“火柴大王”劉鴻生、簡氏兄弟，都謙虛地把企業(yè)品牌——“鴻生”火柴和“南洋”煙草的成功，歸功于當(dāng)時(shí)的愛國熱潮。不可否認(rèn)，消費(fèi)者的愛國熱潮讓國貨有了更好的外部發(fā)展空間，但沒有質(zhì)量的保障和營銷渠道的創(chuàng)新，民族品牌的消費(fèi)熱潮也如空中樓閣，難以維系。

1928年前后，瑞典和日本壟斷著世界火柴市場。中國的進(jìn)口火柴絕大部分是瑞典的“鳳凰牌”和日本的“猴子牌”火柴。外國火柴商依仗自己的產(chǎn)品成本低，從1927年開始，不惜降價(jià)傾銷，企圖擠垮中國的火柴業(yè)。而此時(shí)的中國國產(chǎn)火柴，由于在太陽光下會(huì)發(fā)生自燃，因此沒有競爭力。

外國人對(duì)資料的封鎖，促使中國火柴業(yè)需要自行攻克火柴生產(chǎn)的化學(xué)配方。經(jīng)過不懈努力，“鴻生”火柴以頭大、發(fā)火快、火苗白、磷面經(jīng)久耐用等特點(diǎn)，受到用戶的一致好評(píng)。“鴻生”成為眾口一詞的名牌產(chǎn)品，不但在國內(nèi)成了搶手貨，而且遠(yuǎn)銷越南等地，一度還打入了南洋市場。

同樣，中國民族卷煙工業(yè)自誕生之日起，就遇到了強(qiáng)大的競爭對(duì)手——英美煙草公司。該公司資本雄厚，規(guī)模龐大，早有獨(dú)占中國煙草市場的打算。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，它以上海為中心逐步向我國各地?cái)U(kuò)展，建立起一個(gè)廣泛、深入、控制嚴(yán)密的銷售網(wǎng)，并試圖通過各級(jí)銷售組織，將全中國變成其銷售市場。

20世紀(jì)初，簡照南在廣東南洋兄弟煙草公司成立大會(huì)的會(huì)場內(nèi)，掛出醒目的大字標(biāo)語“肥水不落外人田，中國人吸中國煙”，表明了其民族性質(zhì)。當(dāng)時(shí)公司取名“南洋”，也是為了表達(dá)與天津的北洋煙草公司一同對(duì)外之意。

隨后，簡氏兄弟從改進(jìn)煙草原料入手進(jìn)行研發(fā)，認(rèn)為這是“為國貨上根本之改良”。為保證原料供應(yīng)，他們從美國購買優(yōu)良煙種，編印各種有關(guān)煙草種植、熏烤的書冊(cè)，培訓(xùn)大批人員，分派到山東濰坊、河南許昌、安徽鳳陽等煙產(chǎn)地宣傳種煙技術(shù)。

在不斷積累的經(jīng)驗(yàn)中，簡氏兄弟摸索出一套有效的品牌推廣方式，這就是研制“拳頭”產(chǎn)品，靈活進(jìn)行推銷，注意廣告宣傳，加強(qiáng)資金周轉(zhuǎn)，盡量節(jié)約開支。他們還采取降低售價(jià)、增加分銷利益、附送贈(zèng)品、參加國貨展覽會(huì)等方式，促進(jìn)產(chǎn)品銷售。終于使“南洋”的產(chǎn)品銷售與日俱增，利潤急劇攀升，讓品牌熱銷東南亞。

品牌背后的價(jià)值觀

將古代管理思想與現(xiàn)代企業(yè)制度相結(jié)合，是這一時(shí)期民族企業(yè)品牌管理的一個(gè)突出特點(diǎn)。

相比以前，20世紀(jì)30年代民族企業(yè)家的品牌管理理念更超前。

1982年，中國政府代表團(tuán)訪問日本，在參觀日本豐田汽車公司的時(shí)候，代表團(tuán)許多成員發(fā)現(xiàn)，豐田為激勵(lì)員工的積極性，把公司的一部分股權(quán)分給了員工，當(dāng)即對(duì)這種做法贊嘆不已。

豐田公司的代表卻回答說，這是學(xué)習(xí)你們中國人的。這個(gè)中國人，指的就是盧作孚，即前文中的民生輪船公司的創(chuàng)始人。

盧作孚認(rèn)為，“民生”品牌的可持續(xù)，主要基于人才的培養(yǎng)。他不但重視帶動(dòng)和發(fā)揮企業(yè)員工的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，而且注重把員工訓(xùn)練和培養(yǎng)成適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)代化事業(yè)向前發(fā)展需要的高素質(zhì)人才，與同期的其他企業(yè)相比，確實(shí)是較高一籌。

同時(shí)期，另一位民族企業(yè)家——陳光甫的現(xiàn)代化品牌理念，更讓后人驚嘆。他創(chuàng)辦的上海商業(yè)儲(chǔ)蓄銀行，曾在黃浦江邊各大世界級(jí)銀行的夾擊下異軍突起。

他的品牌定位是建立一個(gè)為中國人服務(wù)的，特別是為民間百姓服務(wù)的金融機(jī)構(gòu)品牌?；诖耍瞥隽恕耙辉獌?chǔ)蓄”業(yè)務(wù)，這樣的品牌定位讓當(dāng)時(shí)的很多銀行家嗤之以鼻。要知道，在當(dāng)時(shí)的上海灘，銀行大班（經(jīng)理）們喜歡和政府官員、社會(huì)名流打交道，因?yàn)楹笳邉?dòng)輒十萬、幾十萬的存款，容易產(chǎn)生利潤。但陳光甫堅(jiān)定地認(rèn)為，老百姓手里的閑錢雖少，但可聚沙成塔、集腋成裘，同時(shí)這些錢不容易發(fā)生擠兌和數(shù)額波動(dòng)，安全性更高。

1931年，在啟用上海商業(yè)儲(chǔ)蓄銀行的寧波路50號(hào)大樓時(shí)，陳光甫帶領(lǐng)所有員工從之前租借的石庫門小院子里徒步走進(jìn)了新的大樓，直接開始辦公。每個(gè)人的辦公桌上都有一張陳光甫親筆書寫的紙條，上面寫著“服務(wù)社會(huì)”的字樣。

此外，陳光甫使用統(tǒng)一的品牌名稱——上海商業(yè)儲(chǔ)蓄銀行，也將統(tǒng)一的建筑風(fēng)格、大堂設(shè)計(jì)和管理理念運(yùn)用在不同的機(jī)構(gòu)中。從建筑外觀看，上海商業(yè)儲(chǔ)蓄銀行均采用清水紅磚，門臉比較小，顯得低調(diào)。柜員制的服務(wù)方式，使一個(gè)營業(yè)員就可以把顧客所有的事情搞定，但建筑內(nèi)部的大堂設(shè)計(jì)卻請(qǐng)專業(yè)的美國流程設(shè)計(jì)專家進(jìn)行設(shè)計(jì)，主張實(shí)用而不奢華。簡單說，就是讓老百姓敢進(jìn)來，同時(shí)也讓大堂的布局更加合理。

這一時(shí)期的民族品牌相繼認(rèn)識(shí)到，從家族式的企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的潮流已襲來，對(duì)公司員工的素養(yǎng)和精神面貌的管理，是品牌文化經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。

周學(xué)熙在其創(chuàng)辦的青島華新紗廠，以“互助合作，華新精神”八個(gè)字為辦廠的準(zhǔn)則。他針對(duì)當(dāng)時(shí)企業(yè)中普遍存在懶散吃喝玩樂等不良風(fēng)氣，提倡“勵(lì)行早起，努力職務(wù)”，并嚴(yán)格規(guī)定“減少應(yīng)酬，力絀浮華”，“勤儉為信條，煙、賭、嫖為禁條”。他規(guī)定的這些原則，對(duì)增強(qiáng)企業(yè)的活力和樹立企業(yè)的良好品牌形象起到了一定的積極作用。

同樣，宋霏清于1932年創(chuàng)辦的以生產(chǎn)“抵羊”牌毛線一鳴驚人的天津東亞公司，也有自己現(xiàn)代化的品牌管理文化。在公司的每個(gè)辦公室，甚至職工家中都掛著“東亞銘”，內(nèi)容均為公司的“主義”和做事為人的準(zhǔn)則。如在公司大樓的墻上高懸廠訓(xùn)：“你愿人怎樣待你，你就先怎樣待人”。公司有自己的廠歌，還出版定期刊物。不僅如此，東亞公司還規(guī)定，每天上班前都要由車間管理員結(jié)合新發(fā)生的事例對(duì)職工進(jìn)行15分鐘有關(guān)公司精神的講話，在每周一次經(jīng)理主持的職工聚餐會(huì)上要宣講“東亞精神”。

這些方法和手段，有效地增強(qiáng)了員工的凝聚力，為品牌的可持續(xù)發(fā)展打下基礎(chǔ)。如今，抵羊牌是天津中紡抵羊紡織有限公司的注冊(cè)商標(biāo)，仍是中國毛線十大品牌，該公司也是中國國有絨線行業(yè)產(chǎn)銷量最大、產(chǎn)品質(zhì)量最好的企業(yè)之一。

從中興走向未知

20世紀(jì)30年代，世界范圍內(nèi)空前規(guī)模的經(jīng)濟(jì)危機(jī)波及中國，城鄉(xiāng)經(jīng)濟(jì)一片蕭條。而日本對(duì)中國實(shí)行商品傾銷政策，進(jìn)一步加劇了經(jīng)濟(jì)的惡化。

此前，“火柴大王”劉鴻生1930年在上海四川路建造了一幢8層的企業(yè)大樓，將公館也遷到8層樓上。經(jīng)過多年摸底、選擇，他已網(wǎng)羅了一大批各行各業(yè)的管理專家和技術(shù)骨干。在他們的協(xié)助下，劉鴻生足不出戶就可以對(duì)所有企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一指揮，就像一個(gè)擁有千軍萬馬的統(tǒng)帥，達(dá)到了他一生中的頂峰時(shí)期。

“不要把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里?！边@是劉鴻生喜歡的一句外國諺語。在發(fā)展火柴工業(yè)的同時(shí)，他還先后創(chuàng)辦了水泥公司、碼頭公司、華東煤炭公司、章華毛紡織公司等，并投資銀行、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，成為集輕工業(yè)、運(yùn)輸業(yè)、商業(yè)、金融業(yè)于一體的實(shí)業(yè)巨子。

“覆巢之下，焉有完卵?！痹谏鲜兰o(jì)30年代的社會(huì)動(dòng)蕩中，劉鴻生的企業(yè)不可避免地受到極大的沖擊，勉強(qiáng)維持到1935年，之后進(jìn)入最艱難的階段。

簡氏兄弟也不曾想到，南洋沒有被長期壟斷中國卷煙市場的英美煙草公司吃掉，最終卻落入了宋子文的權(quán)貴資本之手。

從1927年開始，由于中外卷煙業(yè)競爭加劇，民族資本得不到保護(hù)，再加上內(nèi)部管理不善，家族矛盾凸顯，企業(yè)連年虧損。到抗戰(zhàn)爆發(fā)前，南洋公司已瀕于奄奄一息的境地。

1937年，支撐這家企業(yè)多年，年過六旬的簡玉階將21萬股低價(jià)出讓給宋子文，宋子文借機(jī)控制了南洋兄弟煙草公司，并取得公司半數(shù)以上股權(quán)。簡玉階任董事和設(shè)計(jì)委員，實(shí)際處于閑職地位。之后的12年，南洋公司一直為官僚集團(tuán)把持和控制。

盧作孚則于抗戰(zhàn)前夕，不惜血本地完成一個(gè)幾乎不可能完成的任務(wù)——組織宜昌大撤退。

誰都知道，在當(dāng)時(shí)戰(zhàn)局之下，一旦宜昌保不住，難民會(huì)遭日軍屠戮，物資則很可能落入敵手，大后方的軍事工業(yè)、民族工業(yè)要想重建，難度也將大大增加。盧作孚和他的民生公司，早已開始了對(duì)戰(zhàn)時(shí)大撤退的準(zhǔn)備工作。1937年盧溝橋事變爆發(fā)后，他電告民生公司全體職工：“民生公司應(yīng)首先動(dòng)員起來參加這場戰(zhàn)爭！”“一切工作迅速地轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)爭的軌道上來，以滿足戰(zhàn)時(shí)運(yùn)輸?shù)木o迫需要！”

意識(shí)到儲(chǔ)備運(yùn)輸燃料、輪船配件的重要后，盧作孚動(dòng)員公司各地的機(jī)構(gòu)和人員，從香港、廣州和長江沿岸盡力采購，總共購得柴油4000多噸，各種五金鋼材2000多噸。后來在宜昌大撤退最緊張的40天中，所需的柴油幾乎全都來自這些儲(chǔ)備。

同樣地，在戰(zhàn)亂導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)不景氣中，全聚德和九芝堂等老字號(hào)，也從現(xiàn)代化發(fā)展理念下的中興狀態(tài)，逐步走向顛簸不穩(wěn)的發(fā)展境地。

上世紀(jì)30年代，全聚德已經(jīng)形成了規(guī)范化的選拔伙計(jì)的條件，比如需提得動(dòng)300斤重的大木桶等?！傍喴?、人要能、話要甜”的九字規(guī)矩，讓全聚德的品牌理念落實(shí)到具體的行為規(guī)范，這也成為全聚德成功的一個(gè)重要因素。

那一時(shí)期，全聚德有了自己的首任職業(yè)經(jīng)理人。上世紀(jì)20年代李子明全力輔佐時(shí)任掌柜楊慶茂，得到店內(nèi)人的肯定，并于1930年楊慶茂去世后，成為第一位外姓老板。

抗日戰(zhàn)爭之前，九芝堂也曾在企業(yè)瓶頸（1918年）后，由家族推選勞昆僧出任經(jīng)理。此后，勞昆僧通過現(xiàn)代化品牌管理思路，豐富流動(dòng)資金，竭力整頓店務(wù)，使藥鋪重現(xiàn)生機(jī)。在抗日戰(zhàn)爭導(dǎo)致長沙陷落之前，九芝堂的累計(jì)資金已達(dá)40萬銀元。

縱觀這一時(shí)期的民族品牌，我們能看到的，不僅僅是成熟的品牌理念、過人的管理智慧，還有至今依然讓人仰視的道德動(dòng)力。

面對(duì)內(nèi)憂外患的危機(jī)局面，民族品牌代表人物曾經(jīng)在幾近荒蕪的土地上，疾呼實(shí)業(yè)救國、科學(xué)救國，將創(chuàng)辦實(shí)業(yè)、普及科學(xué)作為實(shí)現(xiàn)救國思想的口號(hào)并付諸實(shí)踐，匯成愛國主義的時(shí)代洪流。