國際工程項目合同及成本管理

馮英

摘 要：項目合同及成本管理是項目實現(xiàn)經(jīng)濟效益的內(nèi)在基礎(chǔ)，項目生產(chǎn)管理的一切活動都與成本息息相關(guān)，它始終貫穿項目生產(chǎn)管理的全過程，它既包括了質(zhì)量管理、工期管理、資源管理、安全管理，也包括了合同管理、預算管理等內(nèi)容，在每一個過程中，都存在著各種不同制約、影響、推動或者遲滯成本的因素，都與其有著非常直接的關(guān)系。任何生產(chǎn)管理，任何經(jīng)濟效益的現(xiàn)實，都離不開成本管理這個核心，成本管理的好壞，直接影響著項目整體生產(chǎn)管理水平的高低和經(jīng)濟效益的好壞。

關(guān)鍵詞：合同；成本；管理

中圖分類號：F283 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2018）05-0132-02

近年來，響應國家政策、國內(nèi)基建飽和、國內(nèi)產(chǎn)能過剩，企業(yè)自身發(fā)展需求，越來越多的施工單位從國內(nèi)走向世界。海外施工項目管理與國內(nèi)施工項目管理一樣，其目標是在確保承包合同規(guī)定的工期和質(zhì)量要求的前提下，降低工程成本，從而將項目利潤最大化。海外項目由于受地域、人文、政治、氣候、施工規(guī)范等條件的影響，在合同管理與成本管控方面會有其自身的特殊性。

1 合同管理

1.1 業(yè)主合同

海外施工項目合同的訂立大多存在不公平的條件，業(yè)主過于保護自己的利益，將施工過程中易出現(xiàn)的風險轉(zhuǎn)嫁于承包商。承包商處于不公平合同條款約束下，施工難度大。業(yè)主合同基本都屬于強勢合同，很難在簽訂時進行調(diào)整，只有在成本預測是進行全面綜合考慮，合理規(guī)避合同風險。

1.2 分包合同

大部分海外項目所在國家資源匱乏，處于賣方市場，分包價格不能在整個施工工期內(nèi)鎖定。施工過程中分包合同的訂立要盡量詳盡，明確承包商和分包商的責任和應承擔的風險，包括質(zhì)量控制、安全管控和環(huán)境生態(tài)保護方面責任，特別是規(guī)避由于市場資源供應變化引起分包成本起伏的風險。

1.3 國外材料采購合同

比如中東市場項目一般都采用美國或英國規(guī)范，對材料質(zhì)量要求高，很多材料需要到歐美等國進口，采購周期長，供應時間難以保證。如果施工工期短，對于項目的整體進度將會產(chǎn)生很大影響。項目在投標階段就應深度研究規(guī)范和標準。一旦中標，就應著手國外材料采購合同的訂立，多方面考慮，在滿足材料質(zhì)量、功能要求、供應周期的要求下盡量降低材料價格，優(yōu)化項目材料成本。

1.4 設(shè)備采購合同

市場設(shè)備資源存量有限，大部分主要施工設(shè)備和常用施工設(shè)備需要從國內(nèi)采購或從其他國家采購。采購合同中注意設(shè)備的維修和養(yǎng)護條款，并重視設(shè)備零配件的品牌搭配，選用合適的配件能提高機械的使用效率，降低設(shè)備成本。

1.5 設(shè)備租賃合同

部分特殊施工設(shè)備、短期施工需要并且價格昂貴的設(shè)備或者分包成本占優(yōu)勢的施工設(shè)備，在租賃市場滿足的情況下盡量考慮租賃。由于市場存量有限，設(shè)備租賃價格較高，特別是特種施工作業(yè)設(shè)備租賃價格相當昂貴。租賃設(shè)備時，對市場進行詳細調(diào)查，簽訂合同時詳細羅列設(shè)備出租方的維修和保養(yǎng)條款，以及設(shè)備施工時間的明確界定，保證施工過程中租賃設(shè)備的正常使用。

1.6 勞務合同

（1）非洲地區(qū)的當?shù)貏趧掌毡槿狈o律性，人員懶散，現(xiàn)場施工的效率極低。雖然現(xiàn)狀如此，但是項目必須堅持屬地化管理以降低人工成本。項目的屬地化管理重點是抓好招聘、培訓和現(xiàn)場施工效率管理環(huán)節(jié)。當?shù)厝藛T招聘時，要多方審查其工作能力、專項技能、實際操作水平等，選用具有一定技術(shù)業(yè)務基礎(chǔ)，踏實能干、吃苦耐勞、工作用心的人員。另外，一定要通過崗前培訓和有效的當?shù)厝藛T考核獎懲機制等措施，將當?shù)厝藛T的實際工作能力和工作表現(xiàn)與其薪酬待遇、職務晉升緊密結(jié)合，調(diào)動當?shù)厝藛T的工作積極性。堅持以中方人員培訓當?shù)厝藛T為主，以表現(xiàn)突出的當?shù)毓蛦T培訓當?shù)厝藛T為輔的本土化培訓原則，使當?shù)厝藛T在培訓中鍛煉自己，提升自己的工作技能，切實培訓、培養(yǎng)出一批能與中方人員效率水平相當?shù)漠數(shù)毓芾砣藛T，從而來提高工作效率。

（2）中東區(qū)域當?shù)厝丝诒戎匦?，在施工中使用的普通勞務工人基本上來自印度、巴基斯坦、尼泊爾、孟加拉、斯里蘭卡等東南亞國家，勞務招聘合同尤為重要。技術(shù)工人部分從國內(nèi)引進，在引進時通過公司或人力資源公司簽訂勞務合同。普通勞務工人通過到其他國家招聘，或者通過當?shù)卮碚衅?，勞務招聘合同要合理考慮其勞務出口過的勞工法及中東各國的勞工法，明確正常工作時間費用，平常加班時間費用，節(jié)假日加班費用，避免勞務招聘合同簽訂后產(chǎn)生不必要的法律糾紛。

2 成本管控

2.1 材料成本

由于海外項目所在國家大部分物資匱乏，價格根據(jù)市場供應情況波動較大。項目初期應根據(jù)各種材料的供應周期情況，全面計劃及采購所需材料，保證合理庫存材料，避免由于材料短缺影響施工進度，并造成高價采購材料的情況發(fā)生。注重材料的合理存放，避免環(huán)境影響材料質(zhì)量。合理限制材料損耗，避免材料浪費。除控制材料的采購成本、嚴格執(zhí)行項目材料限額領(lǐng)料等制度、減少材料的二次搬運費外，國外項目應特別注意加強對材料的保管，防止材料損壞與被盜。過程中對材料的管理責任到人，定期對材料進行盤點，仔細核對數(shù)量及檢查其完好情況，確保其使用價值。對偷盜現(xiàn)象嚴重的地區(qū)，做好安全防盜措施，時刻保持警惕，加強對保安的管理，可采取每日清點的方式，防止材料丟失。

2.2 機械使用成本

自有采購設(shè)備在使用過程中，受操作手駕駛水平和高溫環(huán)境（中東地區(qū)）影響，再加上當?shù)厥袌鋈狈υO(shè)備配件和維修技術(shù)人員，設(shè)備的維修和保養(yǎng)成本很高。租賃設(shè)備可以在一定程度上避免高額的維修和保養(yǎng)費用，但需承擔昂貴的租賃費用。項目在初期整體策劃時，應根據(jù)項目實際工程量考慮施工設(shè)備采購和租賃的比例，提前安排操作手的招聘引進工作，合理降低機械使用、維修和保養(yǎng)成本。在前期策劃時，合理配置工程中所需使用的機械設(shè)備，避免購置與實際不相匹配的機械導致不能投入使用而造成浪費。在施工過程中，對各施工作業(yè)面進行科學調(diào)配使用機械，保證機械的利用率，減少閑置。定期對各作業(yè)面機械設(shè)備檢修與保養(yǎng)并做好記錄，提高設(shè)備完好率，減少維修頻率與維修費用。未經(jīng)過培訓考核或沒有熟練操作經(jīng)驗的人員禁止上崗，防止機械非正常損壞，影響施工進度。嚴格執(zhí)行機械管理制度，隨時檢查油料消耗情況，減少與防止偷油事件發(fā)生，進行單機核算，查看浪費與節(jié)約情況。

2.3 勞務成本

海外項目的技術(shù)工人主要從國內(nèi)招聘，是有效地控制人工費的方法之一。在招聘時嚴格進行考核，招聘與工程實際需要相符的具有較高專業(yè)水平和操作技能的人員，以避免到國外施工現(xiàn)場不能勝任而辭退回國導致需要重新招聘人員造成浪費與耽誤工程進度的現(xiàn)象發(fā)生。招聘普通工人前，考察所在地的勞動力市場情況，由于大部分項目所在國相對落后，勞動力價格相比國內(nèi)較低，擇優(yōu)聘用當?shù)毓と耍⒓右耘囵B(yǎng)，合理配備到各個工作崗位。加強工人的管理，學習當?shù)貏趧臃?，熟悉用工方面的條款，避免不必要的支出。另外，對生產(chǎn)過程中的工時加以控制，使實際消耗工時不超過完成該項工作的規(guī)定工時，杜絕人工使用上的浪費。采用激勵機制充分調(diào)動工人的積極性，根據(jù)不同崗位的需要，合理安排與調(diào)換人員崗位，減少人員閑置情況，也是節(jié)約人工費用的途徑。

2.4 項目管理成本

現(xiàn)有國際施工項目的管理，特別是中資企業(yè)，很難派遣完全符合要求的施工管理人員。國際項目管理人員的基本要求，除了順暢的語言交流和專業(yè)文憑學歷外，還包括在該區(qū)域相關(guān)類似項目和類似職位的工作經(jīng)驗，以及對相關(guān)規(guī)范的熟悉和了解。大多數(shù)中資企業(yè)為滿足業(yè)主和咨工要求，需要招聘一定數(shù)量的外籍高管參與項目管理，如SHE經(jīng)理、QA/QC經(jīng)理、計劃工程師，設(shè)計工程師、公共關(guān)系處理人員等，這樣就大幅增加了項目的管理成本。除了在投標過程中考慮部分外聘高管的聘用費用外，需要系統(tǒng)考慮該類高管的自身培養(yǎng)。

2.5 資金使用成本

在國外實施施工項目，財務費用中必然包含一定比例的資金使用成本和匯率損益，特別是匯率損益，很難在某個期間內(nèi)給予準確預測。各個國家對于資金的管理情況不盡相同，相同國家的不同業(yè)主對資金的釋放條款也不同，合理預測項目資金的使用，有效規(guī)劃現(xiàn)金流，盡量避免產(chǎn)生額外的資金使用成本和匯率損失。

3 結(jié)語

項目的合同成本管理是全項目、全員和全過程的管理，需要每個人都將這項工作滲透到日常工作之中。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系。海外項目的管理水平還有很多可以探索的方面和提升的空間，需要項目全體員工多學習、多思考、多總結(jié)，在實踐中將成本和變更索賠管理工作不斷地完善，為項目為企業(yè)贏取最大經(jīng)濟效益。