流量管理喚醒“鯨魚”用戶

增長(zhǎng)低效、投資回報(bào)率低、獲客難、多元化擴(kuò)張盲目等構(gòu)成的“融資多元化綜合癥”是目前大多數(shù)平臺(tái)的切實(shí)痛點(diǎn)，當(dāng)“病癥”爆發(fā)，就導(dǎo)致了美國(guó)的潮流電商巨頭Karmaloop平臺(tái)的隕落。而Karmaloop破產(chǎn)賣身后新上任的CMO卻借助流量管理的一系列方式，花費(fèi)10個(gè)月時(shí)間，幫助平臺(tái)奇跡般地重獲新生，這其中發(fā)生了什么？

“Google Adwords”是一種通過(guò)使用Google關(guān)鍵字廣告或者Google內(nèi)容聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，推廣網(wǎng)站的付費(fèi)網(wǎng)絡(luò)方式。

“PR”是Google排名運(yùn)算法則的一部分，用以衡量一個(gè)網(wǎng)站的好壞。

巨頭隕落

1999年，25歲的格雷格·賽爾克還沒有意識(shí)到，自己將趕上潮流產(chǎn)業(yè)的紅利。電商平臺(tái)karmaloop成立后不斷壯大，至2013年鼎盛期，年?duì)I業(yè)額突破1.27億美元，穩(wěn)居行業(yè)第一，成為美國(guó)最大的潮牌經(jīng)銷平臺(tái)。

遺憾的是，進(jìn)入高速成長(zhǎng)的karmaloop卻因?yàn)楂@取融資后諸多隱患集中爆發(fā)而陷入困局。一切挽救行動(dòng)均失敗后，私募機(jī)構(gòu)Comvest花費(fèi)1 300萬(wàn)美元，以它一個(gè)月的營(yíng)業(yè)額買下了昔日的潮牌巨頭。

回顧Karmaloop的發(fā)展，其遭遇困境的主要原因是：只關(guān)注用戶獲取，而不重視留存和變現(xiàn)。大批的用戶蜻蜓點(diǎn)水而過(guò)，沒有給公司創(chuàng)造任何價(jià)值。

2008年獲取融資后，VC渴望看到成績(jī)。于是格雷格開始抄捷徑——花錢買流量。無(wú)論是做電視節(jié)目還是布局新的小眾市場(chǎng)，都是為了占據(jù)流量入口。除此之外，還投入大量人力物力在Google Adwords、PR、線下店、紙媒等方面。此時(shí)，沒人意識(shí)到虛榮的流量其實(shí)未曾帶來(lái)收入。

大舉擴(kuò)張后，Karmaloop需要提升留存和促進(jìn)變現(xiàn)。心急的格雷格干脆一刀切：使用打折促銷作為激活用戶的手段。但是，這樣吸引來(lái)的用戶必然消費(fèi)能力不高，生命周期價(jià)值很低。獲得的營(yíng)收根本抵不上廣告投入，還會(huì)得罪供應(yīng)商。并且，為了節(jié)約開支，提高變現(xiàn)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)，Karmaloop采用直發(fā)模式，但做得并不完善，導(dǎo)致大批高價(jià)值的老客戶流失，原本固定的收入來(lái)源慘遭沖擊。

Comvest接手后，第一件事就是踢掉CEO格雷格，邀請(qǐng)賽斯·哈勃掌管公司大權(quán)。作為一家電商公司，Karmaloop急需一名給力的CMO，幫助他們穿過(guò)泥濘。很快，Comvest物色到了絕佳人選：杜魯·薩諾科齊。

喚醒“鯨魚”

杜魯開始著手公司業(yè)務(wù)時(shí)，Karmaloop每個(gè)月流失近百萬(wàn)美元 ，要想扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，就必須獲取更多高價(jià)值客戶，留住他們，最終讓他們帶來(lái)足夠的收入。面對(duì)一團(tuán)亂麻，杜魯首先解決高價(jià)值客戶從哪里來(lái)的問(wèn)題。

轉(zhuǎn)化低價(jià)值用戶

顯然，最實(shí)際的方案是把之前的低價(jià)值用戶轉(zhuǎn)化為高價(jià)值用戶（或者說(shuō)篩選出潛在的高價(jià)值用戶）。為此，他嘗試了“偏差策略”。

該理論的核心就是：公司不應(yīng)在所有用戶上投入相同的營(yíng)銷成本，而是找到阻礙普通用戶成為高價(jià)值用戶的偏差因素，投入最大精力去解決偏差。

杜魯開始研究Karmaloop近10年的交易數(shù)據(jù)，并利用RFM模型進(jìn)行分析。首先找出高價(jià)值用戶的行為，然后不斷鼓勵(lì)這些行為，就可以把低價(jià)值用戶轉(zhuǎn)化為高價(jià)值用戶。

他創(chuàng)建了兩個(gè)簡(jiǎn)單的用戶分層：鯨魚（多次復(fù)購(gòu)，消費(fèi)額高，很少退貨。它代表高價(jià)值、高LTV的用戶層）和鰷魚（僅購(gòu)買一次，只買便宜的商品，而且退貨率高。它代表低質(zhì)量、低LTV的用戶層）。

杜魯分析后發(fā)現(xiàn)，“鯨魚”們只占了1.3%的訪問(wèn)量，卻貢獻(xiàn)了43%的收入。這讓Karmaloop的問(wèn)題暴露無(wú)遺：鰷魚太多而鯨魚太少，所以才一直虧錢。

接下來(lái)，就是尋找“鯨魚”們的共性行為，盤點(diǎn)高價(jià)值用戶復(fù)購(gòu)情況。杜魯用兩個(gè)簡(jiǎn)單的步驟分析近期訂單數(shù)據(jù)：首先，選中所有滿足“鯨魚”特征的用戶；其次，計(jì)算第一次和第二次購(gòu)買之間平均間隔天數(shù)。他發(fā)現(xiàn)，80%的情況下，一個(gè)用戶要下單兩次，會(huì)在第一個(gè)訂單之后的30天內(nèi)完成第二單。

這就是杜魯找到的偏差：大多數(shù)“鰷魚”并不會(huì)在30天的周期內(nèi)產(chǎn)生復(fù)購(gòu)。數(shù)據(jù)分析表明，如果一個(gè)用戶下單后，后續(xù)的30天內(nèi)沒有下第二單，就越來(lái)越不可能成為“鯨魚”。但如果在30天內(nèi)下了單（符合理想用戶行為），那就有很大機(jī)會(huì)成為“鯨魚”。

Karmaloop需要做的就是使用合理的營(yíng)銷方式與這些“鰷魚”用戶層進(jìn)行溝通，引導(dǎo)他們?cè)?0天內(nèi)復(fù)購(gòu)，逐步讓他們轉(zhuǎn)變?yōu)椤蚌L魚”。

偏差策略分為三個(gè)步驟：1.對(duì)高價(jià)值客戶行為進(jìn)行建模；2.找到實(shí)際與理想數(shù)據(jù)的偏差；3.集中營(yíng)銷工作的時(shí)間和精力，糾正偏差。

“RFM模型”是衡量客戶價(jià)值和客戶創(chuàng)利能力的重要工具和手段。通過(guò)一個(gè)客戶的近期購(gòu)買行為、購(gòu)買的總體頻率以及花費(fèi)，3項(xiàng)指標(biāo)來(lái)描述該客戶的價(jià)值狀況。

“LTV”生命周期總價(jià)值，意為客戶終身價(jià)值，是公司從用戶所有的互動(dòng)中所得到的全部經(jīng)濟(jì)收益的總和。

“CRM”客戶關(guān)系管理。企業(yè)利用信息、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，向客戶提供創(chuàng)新個(gè)性化的客戶交互和服務(wù)的過(guò)程。

“Shopify”是一個(gè)SaaS領(lǐng)域的購(gòu)物車系統(tǒng)，用戶支付一定費(fèi)用即可在其上利用各種主題或模板建立自己的網(wǎng)上商店。

因此，杜魯制定兩種營(yíng)銷策略：一是在30天內(nèi)→用戶有機(jī)會(huì)完成二次復(fù)購(gòu)→給用戶推銷原價(jià)（高利潤(rùn)）的產(chǎn)品；二是在30天之后→用戶越來(lái)越難完成二次復(fù)購(gòu)→用大額優(yōu)惠（低利潤(rùn)）刺激用戶。

首先，不再給30天周期內(nèi)的用戶發(fā)送優(yōu)惠券。其次，超過(guò)30天后，用戶復(fù)購(gòu)的幾率依舊隨著時(shí)間的延長(zhǎng)而衰減。因此，杜魯給優(yōu)惠券設(shè)定了一個(gè)梯度，間隔時(shí)間越長(zhǎng)，優(yōu)惠額度越大。

所以，完整的流程是：用戶首次購(gòu)買后若處于30天周期內(nèi)，則給他推送原價(jià)商品；在30天之后還未復(fù)購(gòu)，則給用戶推送10%折扣券；如果超過(guò)了45天，給用戶推送20%折扣券；如果超過(guò)了60天，一律推送30%折扣券；如果用戶在任意階段產(chǎn)生了復(fù)購(gòu)行為，則不會(huì)觸發(fā)后續(xù)的優(yōu)惠；時(shí)間周期和優(yōu)惠額度會(huì)根據(jù)數(shù)據(jù)反饋進(jìn)行調(diào)整。

計(jì)劃制定后，需要將營(yíng)銷信息推送給客戶。在海外市場(chǎng)，電子郵件的地位相當(dāng)于國(guó)內(nèi)的公眾號(hào)，而Karmaloop憑借十幾年的積累已經(jīng)有了數(shù)百萬(wàn)電子郵件訂閱用戶。杜魯決定將電子郵件作為營(yíng)銷的主戰(zhàn)場(chǎng)。在團(tuán)隊(duì)的幫助下，他建立起了基于CRM和Klaviyo軟件的自動(dòng)化郵件系統(tǒng)。之后營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)還把活動(dòng)更新到網(wǎng)站主頁(yè)、Facebook定向廣告、甚至是郵寄的賀卡中。

社交媒體

社交媒體是時(shí)尚行業(yè)的必爭(zhēng)之地。接下來(lái)杜魯開始尋找新的社交媒體渠道，進(jìn)一步獲取高價(jià)值客戶。

首先是Instagram。根據(jù)杜魯從Shopify內(nèi)部得到的消息，在所有營(yíng)收超過(guò)百萬(wàn)美元的Shopify店鋪中，90%都在依賴Instagram做營(yíng)銷。因此，杜魯也想在Karmaloop身上嘗試。他從團(tuán)隊(duì)中挑選專人負(fù)責(zé)Instagram等平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)，不斷尋求與KOL的合作機(jī)會(huì)。

其次是Youtube。在Youtube上，有許多被稱為“hauler”的網(wǎng)紅：他們經(jīng)常拍攝潮牌的開箱評(píng)測(cè)，講解服飾穿搭。自然，這些網(wǎng)紅的粉絲一定是Karmaloop的精準(zhǔn)客戶。團(tuán)隊(duì)簽下大批hauler后，把招牌產(chǎn)品交給他們?nèi)ピu(píng)測(cè)，并且聯(lián)合舉辦抽獎(jiǎng)活動(dòng)，以及“關(guān)注Instagram并留言，即送潮牌”等。

激活留存

高價(jià)值用戶的增長(zhǎng)僅僅是開端。接下來(lái)，還有更重要的一步：激活并留住他們。這時(shí)，杜魯應(yīng)用了生命周期營(yíng)銷策略，即在正確的時(shí)間，把正確的信息傳遞給正確的人。

借助自動(dòng)化的郵件系統(tǒng)，杜魯讓營(yíng)銷郵件貫穿每個(gè)客戶的生命周期。從獲取客戶開始，無(wú)論用戶進(jìn)行到哪個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，都能通過(guò)郵件接收到最恰當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷信息：

新手期：引導(dǎo)用戶產(chǎn)生第一次購(gòu)買。

當(dāng)用戶注冊(cè)或訂閱郵件后，立刻啟動(dòng)“歡迎系列郵件”，即利用5～7封郵件逐步建立品牌信任度、傳遞Karmaloop的價(jià)值、宣傳部分招牌產(chǎn)品。

歡迎階段后，許多用戶已經(jīng)準(zhǔn)備購(gòu)物。但是，從建立信任到最終付款之間，還有一個(gè)“隱形殺手”—購(gòu)物車放棄率。2016年的數(shù)據(jù)顯示，全球電商的平均放棄率高達(dá)77%。因此，杜魯設(shè)定了一系列郵件，喚回棄車用戶。

活躍期：讓用戶保持活躍，持續(xù)消費(fèi)。

怎樣才能讓客戶不斷來(lái)關(guān)注Karmaloop呢？杜魯?shù)膱F(tuán)隊(duì)創(chuàng)建了一個(gè)VIP計(jì)劃：如果某個(gè)用戶的消費(fèi)行為接近“鯨魚”（下單平均訂單價(jià)值或者平均訂單數(shù)量超過(guò)某個(gè)固定值），就將其定義為VIP用戶。隨后，相應(yīng)的營(yíng)銷活動(dòng) （比如特殊折扣）將會(huì)被觸發(fā)，而且用戶會(huì)收到一封感謝郵件。

流失期：?jiǎn)净亓魇У睦嫌脩簟?/p>

經(jīng)分析，大部分Karmaloop的老用戶停留在這個(gè)階段。公司在倒閉前的垂死掙扎，很大程度上影響了他們的體驗(yàn)，導(dǎo)致信任度大減。為了喚回流失的老用戶，杜魯啟用了A/B測(cè)試，將流失的老用戶群劃分成許多個(gè)10 000人的小組，逐步測(cè)試不同的方案。

他們首先嘗試了10%～30%范圍內(nèi)的折扣，隨后又試了下次購(gòu)買返現(xiàn)金，緊接著是送禮品卡，最后還試了“CEO親筆信”，甚至是打電話等方式。經(jīng)過(guò)不懈的努力，老客戶們漸漸認(rèn)可了新生的Karmaloop。

“購(gòu)物車放棄率”即把選中的商品放入購(gòu)物車，在結(jié)算時(shí)又放棄購(gòu)買的用戶占比。

“NPS”凈推薦值，亦可稱口碑，是一種計(jì)量某個(gè)客戶將會(huì)向其他人推薦某個(gè)企業(yè)或服務(wù)可能性的指數(shù)。

“ROI”投資回報(bào)率，指通過(guò)投資而應(yīng)返回的價(jià)值，即企業(yè)從一項(xiàng)投資活動(dòng)中得到的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。

為了能夠在整個(gè)生命周期內(nèi)更好地理解高價(jià)值用戶的行為，杜魯?shù)膱F(tuán)隊(duì)還進(jìn)行了NPS問(wèn)卷，即詢問(wèn)用戶“你有多大意愿把Karmaloop推薦給朋友（1分到10分）？”另外，問(wèn)卷還包括幾個(gè)核心問(wèn)題：1.你還在其他什么地方購(gòu)物？2.哪些商品我們應(yīng)該賣卻沒有賣？3.你平時(shí)都閱讀哪些博客？

提高營(yíng)收

當(dāng)Karmaloop能夠把高價(jià)值客戶留存下來(lái)后，要形成完整的增長(zhǎng)閉環(huán)，還差最后的盈利階段。

提高單價(jià)

Karmaloop之前盲目的打折策略嚴(yán)重違背商業(yè)價(jià)值。事實(shí)上，潮牌本身并沒有太多物質(zhì)上的價(jià)值，更多的是精神、文化層面的追求和認(rèn)可，本質(zhì)是情懷驅(qū)動(dòng)。

那么，顧客到底愿意花多少錢買Karmaloop的產(chǎn)品？杜魯開始價(jià)格實(shí)驗(yàn)，針對(duì)不同商品供需關(guān)系，分組后逐步提價(jià)，然后觀察用戶的購(gòu)買行為。比如他注意到Karmaloop最熱銷的打底T恤，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間提價(jià)后，價(jià)格提高30%并不會(huì)影響銷量。也就是說(shuō)，這個(gè)品類可以增加30%的收入。

交叉銷售

數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜35%的收入都來(lái)自于交叉銷售（向購(gòu)買過(guò)本公司A產(chǎn)品的客戶推銷本公司B產(chǎn)品）。從心理學(xué)的角度上來(lái)說(shuō)，剛剛完成一次購(gòu)買的用戶正處于“購(gòu)物期”，心理防線非常薄弱，難以抵抗二次誘惑。借助郵件營(yíng)銷，Karmaloop得以大大提升客戶的生命周期價(jià)值。

不到3個(gè)月時(shí)間，杜魯取得了成效，把公司營(yíng)收提高30%，客戶生命周期營(yíng)銷活動(dòng)的ROI高達(dá)500%。最終，自2015年Comvest機(jī)構(gòu)接手后，僅用10個(gè)月，杜魯就將Karmaloop扭虧為盈。

Karmaloop的案例為我們展示了一位CMO如何利用數(shù)據(jù)來(lái)做決策，科學(xué)推動(dòng)公司的增長(zhǎng)和提高，通過(guò)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的思路，數(shù)據(jù)+技術(shù)驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)方式，讓本該從歷史上抹去的巨頭再次煥發(fā)活力，實(shí)現(xiàn)真正的絕地逆轉(zhuǎn)。

文章來(lái)源于微信公眾號(hào)“增長(zhǎng)黑盒”growthbox，有刪節(jié)。