傳統(tǒng)零售先合后整

滕斌圣

一手將大潤發(fā)、百聯(lián)、蘇寧、銀泰等零售領(lǐng)頭羊納入自家陣營；一手親自上陣打磨盒馬鮮生，阿里巴巴以強(qiáng)烈的決心、充沛的彈藥、果敢的行動，將新零售的概念與實(shí)踐并軌，堅(jiān)持兩手抓。由此向外界展示出，什么叫做真正的線上線下融合和雙向?qū)Я鳌?/p>

這讓一直不得零售其門而入的騰訊再也無法平靜。由于之前做拍拍網(wǎng)等屢屢碰壁，騰訊早已將旗下的零售業(yè)務(wù)一起打包給了京東，換取入股。這有點(diǎn)像英國的零售巨頭TESCO（特易購），在中國打不開局面，索性將門店全部給華潤萬家，換成股份。本來打不贏就退居二線，是題中應(yīng)有之義。現(xiàn)在看來，阿里早已有了囊括四海之意，并吞八荒之心。所入企業(yè)均不接受微信支付，這讓近年來在支付端屢有斬獲的騰訊如坐針氈。

北約既成，華約也必須趕緊上架，現(xiàn)代版的合縱連橫就此展開。在這場攻防大戰(zhàn)中，騰訊目前取守勢，利用之前布下的若干“閑棋”，如美團(tuán)點(diǎn)評和京東，四處投石問路，以便連點(diǎn)為線。騰訊近來參與投資的零售企業(yè)，包括家樂福、萬達(dá)、永輝、步步高等，快速形成了一個防守的扇面。與阿里動輒20%以上的股權(quán)投資不同，騰訊每家獲取的股份不過是個位數(shù)。

這不是因?yàn)闆]錢，而是雙方的打法本來就不同。阿里的策略是高舉高打，打造較為緊密的聯(lián)盟，以便輸出經(jīng)營理念和管理，所以較多股權(quán)是必要條件。而騰訊則需要快速形成防線，以防更多的傳統(tǒng)零售企業(yè)倒向阿里陣營。因此，與其耗費(fèi)時間精力去談成更大的股權(quán)投資，還不如以小博大，先形成一個較松散的同盟。

有人說，阿里聯(lián)盟類似蘋果的閉環(huán)，而騰訊則堪比安卓的開放陣營，這也不無道理。但對于傳統(tǒng)零售企業(yè)，眼前的局面讓人心情復(fù)雜。過去十年，從看不起到看不懂，傳統(tǒng)零售眼睜睜看著阿里、京東拔地而起，并被壓得喘不過氣來。相比阿里50%左右的毛利率，線下零售商唯有嘆息。市場份額漸被蠶食，伴隨不斷高企的成本，線下關(guān)店早已習(xí)以為常。如今受到兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭的追捧，這些傳統(tǒng)零售企業(yè)不免心存狐疑：整合整合，是否要先整再合？

利用互聯(lián)網(wǎng)公司的三高（高利潤、高市盈率、高市值），去整合陷入三低的傳統(tǒng)競爭對手，以實(shí)現(xiàn)增長。這種模式背后的邏輯似曾相識。2000年1月，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫達(dá)到高潮時，美國在線（AOL）以1 810億美元收購老牌傳媒帝國時代華納。這是迄今為止世界上最大的一宗并購案，所有形式的媒體都被整合到一起，以達(dá)成全渠道、全內(nèi)容。當(dāng)時，幾乎所有人都看好這舊勢力和新貴族的結(jié)合。但最終還是成為了有史以來最失敗的商業(yè)決策之一。收購方在2015年反而被時代華納以44億美元賣給了通訊運(yùn)營商Verizon。

攻守之易勢，莫過于此。

新舊兩種模式的結(jié)合，難度超過想象，當(dāng)年投行所估算的數(shù)百億美元的“協(xié)同效應(yīng)”，如線上線下互相導(dǎo)流，基本無一實(shí)現(xiàn)。目前來看，市場對整合的效果有所期待，但不認(rèn)為放之四海而皆準(zhǔn)，騰訊入股永輝，后者股價一路上揚(yáng)，但騰訊投資步步高卻是先抑后揚(yáng)。

要想獲益于互聯(lián)網(wǎng)巨頭，被投資的傳統(tǒng)零售企業(yè)需要做好兩件事：第一，心態(tài)要改變。不能認(rèn)為僅僅是股權(quán)投資，而要意識到這是全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)的開始，是從本質(zhì)上改變經(jīng)營方式的契機(jī)。第二，聯(lián)盟中的控制之爭需要認(rèn)真面對。尤其是阿里陣營，對成員企業(yè)的控制意愿相對強(qiáng)烈，被投企業(yè)需考慮如何獨(dú)立自主又不失合力。

過去幾年，但凡線下公司的互聯(lián)網(wǎng)化基本乏善可陳，所以普遍認(rèn)為需依靠網(wǎng)絡(luò)巨頭。這就好像當(dāng)年小米做手機(jī)時，外部認(rèn)為他們?nèi)狈ψ杂屑夹g(shù)，不可能成功。事實(shí)上，當(dāng)智能手機(jī)生態(tài)圈各方面要素齊備，靠整合外部資源也可能殺開一條血路。