創(chuàng)變者：順勢而為的自定義修煉

文／喬銳

看看今天的商業(yè)新聞，創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、變革、顛覆、轉型……這些關鍵詞已成為時代熱詞。正如“中國組織能力調研”的數(shù)據(jù)分析報告顯示，工業(yè)時代看重的質量、成本和效率等組織能力，已經被用戶導向、創(chuàng)新和敏捷所取代。對大多數(shù)組織來說，質量、成本和效率已經是其組織能力的基本功，對組織業(yè)績差異化的作用在明顯減少。

我們正進入一個人人都是創(chuàng)變者的時代。我們把做出改變現(xiàn)狀的決定，同時付諸行動，并主動推及或影響他人的實踐者，統(tǒng)稱創(chuàng)變者。形形色色的創(chuàng)變者，已成為組織變革的中堅力量。

作為項目組織中關鍵角色，項目經理正向創(chuàng)變者轉型。時代要求項目經理須突破傳統(tǒng)視野，從項目論證的目標高度、項目生命周期的長度以及項目成果落地轉化的深度看待項目。項目經理的思維、方法、路徑和堅守都是項目成功的關鍵影響因素。同時，立足于創(chuàng)變的視角，定義項目成功的準則也從產出走向收益，從遵循共性良好實踐走向追求個性有效實踐，從自評價走向相關方的認同。

順勢：走向創(chuàng)變者

面對項目日趨突出的個性特點，如何自定義合適的項目管理方法是項目經理的挑戰(zhàn)之一，但更大的挑戰(zhàn)是，如何增加眾多相關方接受變革的程度。

創(chuàng)變目標的達成效果取決于兩個關鍵因素：管理方法和人心。我們可以用公式E=K×M來描述創(chuàng)變模型（見圖1）。E（Effectiveness）代表創(chuàng)變目標的達成效果。創(chuàng)變成功的衡量標準是組織自定義的，可以從收益、成果、能力和產出方面分層次綜合衡量。由于創(chuàng)變本身的挑戰(zhàn)性，實現(xiàn)的過程往往分階段、通過迭代實現(xiàn)。K（Know how）代表創(chuàng)變項目團隊選用的方法論和工具。其挑戰(zhàn)來自公認的共性實踐指南、方法論和工具與項目的個性情境如何有效融合。

項目經理向創(chuàng)變者轉型，最大的挑戰(zhàn)來自相關方對變革的接受程度，即創(chuàng)變模型中的“人心”（Mindset），也被稱作“歸零因子”?！叭诵摹敝苯記Q定創(chuàng)變項目的產出是否能夠通過用戶使用，最終成功實現(xiàn)成果收益目標。

在項目管理中，創(chuàng)變模型E=K×M本質上橋接了共性實踐指南與有效實踐需求（個性）之間的“最后一公里”。

越來越高的不確定性，越來越低的收益轉化率，使組織更加強化項目的管控能力，更加關注經驗教訓的學習與共性方法的對標，通過流程制度強化項目計劃的管控執(zhí)行。例如，項目管理辦公室（PMO）在組織中日趨重要。

圖1 創(chuàng)變模型

人為：我們不一樣

在這個已沒有標準答案、沒有現(xiàn)成參照系，需要重新定義管理、重新定義項目的時代，如何實現(xiàn)組織受控、團隊敏捷、“魚和熊掌兼得”的項目管理結果? 我們的答案是：自定義。即組織需要基于個性情境的自定義項目管理模型（見圖2），參照共識的方法論，因地制宜，因時而變。

以靜制動，依計劃抓管控；以動應變，靠迭代驗證；動中求靜，分階段漸進實現(xiàn)收益。以計劃的時間顆粒度、授權的例外管理和階段論證為抓手，在變化過程中追求項目受控和敏捷動態(tài)平衡。這種平衡由組織自己定義、在迭代過程中形成，而非事前設計好的。

在人人都是創(chuàng)變者的時代，項目經理體現(xiàn)出三重不同的角色和職責：提供某一領域專業(yè)知識和技術支持，重點關注項目產出的主題專家角色；保障團隊健康，更加關注項目團隊能力提升的教練角色；促進變革，聚焦項目成果收益實現(xiàn)的創(chuàng)變者角色。其實，當下勝任的項目經理是這三種角色的綜合體，不同角色所占比例取決于項目的差異化情境。

圖2 基于情境的自定義項目管理

修煉：敏捷領導者

不同于匠人式的主題專家，創(chuàng)變者時刻關注內外部變化帶來的影響，積極捕獲機會，借助各種力量推進項目成果的轉化進程；同時，不斷強化個人影響力，實現(xiàn)與相關方的協(xié)同共贏。

無論是突發(fā)性變革項目，還是主動發(fā)起的創(chuàng)變項目，項目經理置身其中，要么是變革的加速者，要么是變革的探路者。創(chuàng)變者的挑戰(zhàn)就是組織一群志不一定相同、道不一定相合的項目成員，通過搞定另外一群差異性更大的相關方，從而實現(xiàn)敏捷創(chuàng)變。

毋庸置疑，創(chuàng)變項目的成功特別依賴于項目團隊。如何把懷揣不同目的、來自不同團隊甚至不同組織的虛擬團隊成員，打造成目標協(xié)同的高效能項目團隊，是當下敏捷項目管理實踐最能引起大家興趣的主題。

項目經理需要基于組織的管控情境，深刻理解組織的信任文化，深入分析項目團隊的責任心水平，不斷錘煉自己在受控環(huán)境下守底線、強實效、重結果的“全攻全守型”敏捷領導力，推進團隊從命令到自主，從低效到高能的漸進轉化。

項目經理的教練角色在這一轉化過程中價值凸顯。從最基本的以知識和方法工具為主的說教式教導，到以提升技能和能力為核心目標的體驗式指導，進而上升到以激發(fā)個人潛力為終極目標的拓展式引導層次體現(xiàn)其不同價值。各層次對教練角色的挑戰(zhàn)越來越高，教練溝通技巧也隨之變?yōu)橛烧f到聽、由聽到問。同時，方法工具也越來越場景化和個性化。

項目遵循從能力到收益的漸進轉化過程，重點通過培訓使用戶理解新知識、掌握新技能，通過場景化的學習逐步將項目產出融合到日常工作中，從而實現(xiàn)項目收益。如果說把項目產出轉化成收益是創(chuàng)變項目的根本目的，那么把人員培訓轉化為成果就是創(chuàng)變者的基本策略。

在移動互聯(lián)時代，團隊需要更多打造組織的動態(tài)適應能力，確保組織與時俱進，不斷關注用戶需求和痛點，通過持續(xù)創(chuàng)新和敏捷迭代，創(chuàng)造客戶價值、提升組織的競爭力、實現(xiàn)績效目標。

創(chuàng)變沒有參照系，沒有最佳實踐。如果有正確答案，也只能事后知道。真正的創(chuàng)變需要有容忍失敗的環(huán)境，過程中大量的互動和交流必不可少。創(chuàng)變者首先需要行動，去探究，去感知，然后再動態(tài)調整，即“先行動，后思考”。