新飛“斷翼”啟示錄

侯云仙

引進外資后，理論上新飛集團在資金、技術(shù)和管理方面會得到巨大支持，增強國際市場競爭力，但是事與愿違，合資后外資的優(yōu)勢沒有體現(xiàn)，新飛集團仍然只能以國內(nèi)市場為主，反而外部控股，新飛集團失去了對自身的控制，為新飛停擺埋下了伏筆。

新飛，作為國產(chǎn)家電最早的巨頭之一，一度成為中國家電制造業(yè)的標桿，市場占有率一度高達20%，曾經(jīng)有“新飛廣告做得好，不如新飛冰箱好”，是何等的自信、何等的意氣風發(fā)。但不到7年的時間，新飛集團持續(xù)巨額虧損，負債總額超過22億元，終于在2017年冬季，被迫宣布停產(chǎn)整頓的決定。是什么讓新飛一步步走到這樣的處境呢？

盲目推行合資改制，為新飛停擺埋下伏筆。國企在我國國民經(jīng)濟中舉足輕重，但做強做優(yōu)做大國有資本，國有經(jīng)濟布局的調(diào)整優(yōu)化勢在必行。經(jīng)過多年的國企改制，通過供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革給國企“瘦身健體”，2017年中央企業(yè)實現(xiàn)利潤14230.8億元，首次突破1.4萬億元，同比增長15.2%，經(jīng)濟效益的增量和增速均為5年來最好水平，新動能帶動國企正在向高質(zhì)量發(fā)展。然而在這一進程中，也有很多國企改制失敗的例子。而新飛則是典型的國企改制失敗的案例。

1994年，新飛進行國有體制改革，在引進外資的大趨勢下，新飛引進了新加坡企業(yè)豐隆集團進行合資，后期又進行股權(quán)轉(zhuǎn)讓，新加坡豐隆電器的股權(quán)占了90%，中方的戰(zhàn)略經(jīng)營管理權(quán)徹底喪失，這也使得新飛不能適應中國市場的快速變化，市場反應非常遲緩，加之營銷手段和營銷平臺都相對滯后，新飛電器的整體業(yè)績開始下降，應對市場變化的舉措一度陷入被動局面。引進外資后，理論上新飛集團在資金、技術(shù)和管理方面會得到巨大支持，增強國際市場競爭力，但是事與愿違，合資后外資的優(yōu)勢沒有體現(xiàn)，新飛集團仍然只能以國內(nèi)市場為主，反而外部控股，新飛集團失去了對自身的控制，為新飛停擺埋下了伏筆。

盲目制定產(chǎn)品發(fā)展策略，市場競爭力不斷下降 。在不斷變化的市場環(huán)境中，為了更多地占領市場和開拓新市場，充分挖掘企業(yè)經(jīng)營資源的潛能，獲得資源共享帶來的好處，避免經(jīng)營單一事業(yè)的風險，實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略是有效途徑之一。而新飛又一次錯失這一發(fā)展機遇。

20世紀末，隨著主要競爭對手美的、海爾銷售額突飛猛進，新飛集團曾有兩次機會嘗試拓寬自己的業(yè)務方向，收購國內(nèi)空調(diào)廠商，豐富產(chǎn)品線，但因為外部控股方的拒絕均以失敗告終。在錯失空調(diào)機遇的同時，控股方盲目進入小家電行業(yè)使得新飛品牌形象一落千丈。

研發(fā)創(chuàng)新驅(qū)動不足，品牌價值不斷下降。2011年后，隨著生活水平的提高，大部分冰箱企業(yè)已經(jīng)意識到差異性對品牌在激烈競爭中突圍的重要性，開始注重研發(fā)升級技術(shù)和產(chǎn)品，而新飛卻在原地踏步。與海爾、美的同價位產(chǎn)品相比，新飛由于研發(fā)投入不足，產(chǎn)品升級速度明顯慢于前者，大部分仍以中低端為主，只能在區(qū)域和三四級市場謀生，市場影響力已不復存在。

此外，合資后新飛公司與新飛品牌的分離，也使得“新飛”品牌的影響力江河日下。新飛初衷是想通過商標授權(quán)以及聯(lián)營生產(chǎn)獲取投資回報，將新飛品牌做大做強，但也就是這一“一女多嫁”模式，讓“新飛”逐漸淪落為雜牌。市場上出現(xiàn)大量質(zhì)量參差不齊的新飛產(chǎn)品，嚴重混淆了消費者的視聽，新飛多年來積累的口碑也被迅速消耗。

（注：分析師趙天驕對此文亦有貢獻。）