對(duì)檢修工程承包商管理工作的幾點(diǎn)思考

中國(guó)石油天然氣第七建設(shè)有限公司 山東青島 266300

近年來(lái),隨著石油化工行業(yè)新建項(xiàng)目的逐漸萎縮,裝置檢修項(xiàng)目對(duì)于煉化企業(yè)來(lái)說(shuō)越加重要,而現(xiàn)階段對(duì)煉化裝置檢修周期的要求逐漸提高［1-4］,公司承接的各類檢修項(xiàng)目逐年增多,而完全依靠自行班組力量同時(shí)完成多個(gè)項(xiàng)目的檢修施工幾乎不可能,那么,如何在檢修工程中管好、用好承包商就變得尤為重要。下面就結(jié)合2016年某石化公司大檢修機(jī)電工程的施工組織過程中所遇到問題簡(jiǎn)單談幾點(diǎn)看法。

1 現(xiàn)場(chǎng)施工組織中易出現(xiàn)的問題

1.1 人力計(jì)劃執(zhí)行不到位

承包商往往在人員調(diào)遣的數(shù)量上打折扣、在時(shí)間上有拖延。例如本項(xiàng)目承包商在裝置停工前第一次大批量上人時(shí),實(shí)際到現(xiàn)場(chǎng)30人;由于種種原因最終能進(jìn)場(chǎng)施工的只有15人;在某裝置最后的收尾、沖刺階段,距離中交只有1周時(shí)間,根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況和工期要求,承包商承諾在三天之內(nèi)能到位15人,結(jié)果只有不到10人在3天之后才出發(fā),浪費(fèi)了搶工期的黃金時(shí)間。

類似這種情況非常普遍,加上辦理入場(chǎng)證的周期比較長(zhǎng),直接導(dǎo)致在5周的檢修期內(nèi),承包商都在不停的上人、撤人、再上人……。人員的頻繁調(diào)動(dòng),勢(shì)必對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的安全、質(zhì)量管理工作造成很大的困難,施工進(jìn)度和生產(chǎn)效率也難以保證［5-8］,令現(xiàn)場(chǎng)的人員也都疲憊不堪,嚴(yán)重影響戰(zhàn)斗力。

1.2 人員技能水平普遍不高

針對(duì)檢修作業(yè),承包商的大部分作業(yè)人員都是臨時(shí)招聘,在作業(yè)開始前,承包商的主要管理人員并不清楚其作業(yè)人員的技能水平,而作業(yè)人員往往會(huì)夸大、抬高自己的技能水平以求在洽談工資待遇時(shí)能有所優(yōu)待。比如,最早開始的某裝置儀表伴熱作業(yè),承包商當(dāng)時(shí)安排的是其認(rèn)為水平比較高的管工和電焊工,但是實(shí)際作業(yè)開始以后,發(fā)現(xiàn)作業(yè)人員對(duì)采用Φ18和Φ22的不銹鋼管進(jìn)行的伴熱施工根本就沒有接觸過,毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)可言,短時(shí)間內(nèi)無(wú)法勝任該項(xiàng)工作。

1.3 隊(duì)伍不穩(wěn)定、部分人員積極性難以調(diào)動(dòng)

比如承包商負(fù)責(zé)檢修施工的龐某一伙大概10余人,負(fù)責(zé)技改施工的王某一伙7人、陳某一伙9人。在檢修施工的初期,由于龐某個(gè)人原因直接造成某裝置儀表檢修停工半天;工程初期,所有人都服從加班搶進(jìn)度的管理,后由于伙食、工作時(shí)長(zhǎng)等因素的影響,龐某開始不服從加班安排并逐漸影響到他自己的這一伙人,在龐某這一伙人的影響下所有人都不服從加班安排,給工程組織造成了不可挽回的損失。

2 原因分析

2.1 管理主體責(zé)任偏離，發(fā)包方專業(yè)管理人員水平參差不齊

現(xiàn)場(chǎng)部分施工任務(wù)雖然是由專業(yè)承包商承擔(dān),由其自行組織、完成各項(xiàng)施工生產(chǎn)任務(wù),但管理的主體責(zé)任依然還在發(fā)包方及其現(xiàn)場(chǎng)的施工管理團(tuán)隊(duì)。個(gè)別發(fā)包方管理人員認(rèn)為承包商承接施工任務(wù)以后,責(zé)任就都在承包商了,承包商干好干壞、能不能按期完工都與自己沒有關(guān)系,這樣的想法是導(dǎo)致發(fā)包方現(xiàn)場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)對(duì)承包商過程管控缺失的最根本原因。

部分發(fā)包方管理人員甚至負(fù)責(zé)人本身水平有限,對(duì)于工程量和工期沒有很好的把控,對(duì)施工進(jìn)度和現(xiàn)場(chǎng)情況的把握不夠準(zhǔn)確,對(duì)承包商起不到很好的管理作用。

2.2 承包商低成本運(yùn)行與工程組織矛盾突出

承包商的人力資源受社會(huì)勞動(dòng)力價(jià)格的影響,施工作業(yè)人員不好組織,尤其檢修工程需要在短時(shí)間內(nèi)組織大量人力;很多承包商在現(xiàn)場(chǎng)的運(yùn)作模式都是:

X+(1+N)+(1+N′)+(1+N′′)+……。

(X為承包商現(xiàn)場(chǎng)的管理團(tuán)隊(duì),一般為承包商公司內(nèi)部職工,人員較穩(wěn)定、個(gè)人素質(zhì)相對(duì)較高;1為現(xiàn)場(chǎng)的領(lǐng)伙人,比如前面提到的龐某、王某、陳某,各領(lǐng)伙人技能水平和個(gè)人素質(zhì)參差不齊;現(xiàn)場(chǎng)的各個(gè)管理人員先通過各種渠道聯(lián)系到領(lǐng)伙人,再通過各個(gè)領(lǐng)伙人聯(lián)系到N、N′、N′′等其他人)

在這種模式下,承包商的現(xiàn)場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)對(duì)各領(lǐng)伙人本身并沒有全面的了解,對(duì)其他人的技能水平就更是知之甚少,這就容易出現(xiàn)“事前啥活都能干,一出手就露餡”的局面;各個(gè)領(lǐng)伙人分別帶領(lǐng)自己聯(lián)系到的人形成若干個(gè)小組,這若干個(gè)小組之間又存在著相互的比較和競(jìng)爭(zhēng)——比誰(shuí)干活少、誰(shuí)加班少、誰(shuí)占用資源多、誰(shuí)拿錢多等等;各個(gè)小組內(nèi)部非常抱團(tuán),一旦小組內(nèi)有一人受了委屈或者利益受到損害,勢(shì)必會(huì)影響整個(gè)小組,如若處置不當(dāng),甚至?xí)绊懙秸麄€(gè)團(tuán)隊(duì)。

3 應(yīng)對(duì)措施

3.1 合理計(jì)劃、嚴(yán)格執(zhí)行

對(duì)于問題一,發(fā)包方首先要根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況編排合理、切實(shí)可行的施工計(jì)劃。施工計(jì)劃的編排要切實(shí)可行、時(shí)間節(jié)點(diǎn)要滿足工期要求,否則就要探尋原因?qū)で蠼鉀Q方案,比如業(yè)主本身工期不合理、設(shè)備材料到貨不滿足要求、工序不具備條件還是自身人力不夠等原因,要分類解決、及時(shí)反映。

強(qiáng)化計(jì)劃的執(zhí)行,按工期節(jié)點(diǎn)要求對(duì)各項(xiàng)既定目標(biāo)嚴(yán)格進(jìn)行考核。如果不滿足要求就要采取相關(guān)糾偏措施,要求承包商加派人手或者通過加班等趕工措施來(lái)控制節(jié)點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);必要時(shí)按照合同約定調(diào)整其工程量、重新進(jìn)行施工界面劃分,并及時(shí)將情況反饋給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)于檢修工程,這一點(diǎn)尤為重要,要做到快、準(zhǔn)、狠,即反應(yīng)要迅速、考核要準(zhǔn)確、調(diào)整要適度,工程量的調(diào)整必須要對(duì)承包商形成壓力。

3.2 深入管理、推行崗前培訓(xùn)

面對(duì)人員之間的相互不了解,現(xiàn)場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該調(diào)整策略、深入管理,通過深入交流和現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際考察,由專業(yè)技術(shù)人員和班組長(zhǎng)摸清承包商作業(yè)人員的技能水平情況,協(xié)助甚至主導(dǎo)承包商做好施工現(xiàn)場(chǎng)的人員安排。所謂“磨刀不誤砍柴工”,對(duì)引壓伴熱安裝、電氣儀表接線等關(guān)鍵工序必須做專項(xiàng)交底、實(shí)行樣板引路,并根據(jù)實(shí)際情況有針對(duì)性的進(jìn)行崗前培訓(xùn),提高人員技能水平。

3.3 統(tǒng)籌管理，促成良性競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)于在現(xiàn)場(chǎng)勇于承擔(dān)急、難、險(xiǎn)等施工任務(wù)或主動(dòng)要求加班的小組和個(gè)人應(yīng)當(dāng)予以通報(bào)表?yè)P(yáng)和適當(dāng)?shù)募为?jiǎng);對(duì)于出現(xiàn)違章和重復(fù)違章的個(gè)人可以通過在大班前會(huì)上作自我檢討、深刻分析原因和給予少量處罰,以達(dá)到遏制其他違章行為的目的;對(duì)于影響惡劣的個(gè)人,比如前面提到的龐某,應(yīng)該堅(jiān)決予以懲罰甚至清除,以免其得寸進(jìn)尺造成更嚴(yán)重的后果。

3.4 嚴(yán)把承包商隊(duì)伍選擇關(guān)，掌握優(yōu)勢(shì)施工資源

在取得公司準(zhǔn)入的前提下,應(yīng)該綜合考慮承包商每年服務(wù)評(píng)比成績(jī)和相關(guān)資質(zhì)證書獲取情況等因素,選擇比較有實(shí)力、信譽(yù)高與公司長(zhǎng)期合作的隊(duì)伍;在深入了解承包商人員構(gòu)成的基礎(chǔ)上,建立、落實(shí)專業(yè)承包商服務(wù)檔案和承包商骨干力量綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)表,為公司積累優(yōu)勢(shì)施工資源提供參考。

3.5 與承包商實(shí)現(xiàn)“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”

發(fā)包方項(xiàng)目組要重策劃、強(qiáng)化自身管理、在確保工程順利開展的前提下,最大限度減少承包商人力投入,避免待工、窩工,與承包商“心往一處想,勁往一處使”,形成“合力”;不斷提高各級(jí)管理人員的綜合實(shí)力,只有不斷提高自身技術(shù)、管理水平,才能把承包商管好;積極引導(dǎo)承包商,為承包商提供有利的施工條件,向其傳遞正能量,使承包商對(duì)現(xiàn)場(chǎng)各級(jí)管理不至產(chǎn)生抵觸情緒;與承包商人員要善于溝通,不能因?yàn)楣て诰o、工程急而發(fā)生爭(zhēng)執(zhí),要根據(jù)不同人員的性格脾氣形成良性溝通,為工程順利完工“想好辦法、用好人”。

承包商管理工作涉及方方面面,工程項(xiàng)目管理更是一個(gè)千頭萬(wàn)緒的系統(tǒng)化工程［9-10］,以上僅僅是以點(diǎn)帶面結(jié)合實(shí)例略作分析,希望能對(duì)今后的工程管理工作起到拋磚引玉的作用。

APIC：亞洲石化業(yè)仍處在上行周期

近日,2018年亞洲石化工業(yè)會(huì)議（APIC）在馬來(lái)西亞吉隆坡舉行。與會(huì)者普遍對(duì)亞洲石化產(chǎn)品需求增長(zhǎng)持樂觀態(tài)度。馬來(lái)西亞石化協(xié)會(huì)主席Akbar Thayoob指出,本次大會(huì)旨在實(shí)現(xiàn)石化行業(yè)的承諾,使亞洲石化行業(yè)能夠在全球城市化發(fā)展過程中,利用中等收入人口不斷增長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì),推動(dòng)化學(xué)工業(yè)快速發(fā)展。

Petronas總裁兼首席執(zhí)行官Tan Sri Wan Zulkiflee表示,亞洲地區(qū)雖然提供了巨大的市場(chǎng)機(jī)遇,但未來(lái)同樣面臨一些挑戰(zhàn)。美國(guó)頁(yè)巖氣為原料的石化產(chǎn)業(yè)不斷擴(kuò)張,印度、中國(guó)和中東的多個(gè)一體化石化項(xiàng)目將不斷增加該地區(qū)的烯烴和衍生物供應(yīng)。預(yù)計(jì)全球乙烯產(chǎn)能將增長(zhǎng)約700萬(wàn)噸/年,將對(duì)乙烯行業(yè)利潤(rùn)率造成巨大壓力?！耙蚁┭b置利潤(rùn)率將從2019年的550美元/噸左右下降至2025年的350美元/噸左右?！币虼?本地區(qū)化工公司正在尋求發(fā)展特種化學(xué)品,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

IHS Markit全球業(yè)務(wù)發(fā)展部副總裁Mark Eramo表示,石化行業(yè)仍處于上升期,景氣期將持續(xù)到21世紀(jì)20年代初。預(yù)計(jì)到2022年,全球石化品需求還將繼續(xù)保持高增長(zhǎng),乙烯需求增量將達(dá)到600萬(wàn)噸/年,丙烯需求增量將達(dá)到500萬(wàn)噸/年,氯氣需求增量將達(dá)到200萬(wàn)噸/年。中國(guó)和北美將繼續(xù)加快石化產(chǎn)能建設(shè),其他地區(qū)的增速則較為溫和。

IHS Markit特種化學(xué)品業(yè)務(wù)副總裁Tony Potter表示,從全球來(lái)看,每年還需要建造4、5套世界級(jí)裂解裝置和多套獨(dú)立的丙烯裝置來(lái)滿足需求增長(zhǎng)。雖然美國(guó)在大量增加石化品產(chǎn)能,由于行業(yè)上行周期延長(zhǎng),石化裝置的產(chǎn)能利用率并未因此明顯下降。