油氣管道企業(yè)施工成本管理模式研究
——內(nèi)部承包管理模式在哈沈線第二、三標(biāo)段項(xiàng)目實(shí)施與效果

楊 明，隋魯寧，王 瑞，王 法，楊 帆

中國石油管道局工程有限公司第四分公司，河北 廊坊

1.引言

由于國際原油價(jià)格持續(xù)走低，國內(nèi)外油氣需求增速放緩，成品油產(chǎn)能過剩加劇，天然氣需求增速放緩，國內(nèi)市場開放進(jìn)程加快，外資、民資、民營、社會(huì)資本加速進(jìn)入油氣領(lǐng)域，造成國內(nèi)外油氣管道施工市場主體和資源日趨多元化，市場競爭更加激烈，工程造價(jià)逐年降低，利潤空間逐漸縮小。在嚴(yán)峻的市場發(fā)展形勢下，必須不斷創(chuàng)新管理模式，夯實(shí)基礎(chǔ)管理水平，走管理創(chuàng)效型發(fā)展之路。

2.實(shí)施背景與理論依據(jù)

2.1.實(shí)施背景

從2004年開始，實(shí)施項(xiàng)目部和施工機(jī)組兩層分離，到2008年在西氣東輸二線西段項(xiàng)目實(shí)施“小項(xiàng)目部、大機(jī)組”模式，再到2011年在廣南支干線項(xiàng)目初步實(shí)施項(xiàng)目部與施工機(jī)組內(nèi)部承包管理模式。明確了項(xiàng)目部與施工機(jī)組的內(nèi)部承包管理模式，以施工機(jī)組作為成本核算單元，引入相應(yīng)約束和激勵(lì)機(jī)制，要求廣南支干線項(xiàng)目按照《工程項(xiàng)目內(nèi)部承包指導(dǎo)意見》試點(diǎn)實(shí)施，經(jīng)過近2年的項(xiàng)目運(yùn)行、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，已取得預(yù)期效果。

2.2.理論依據(jù)

威廉姆森[1]認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部市場化是降低總成本的一種機(jī)制，不論是內(nèi)部合同制，還是內(nèi)部成本核算等其他方式，都是內(nèi)部市場化管理制度的具體表現(xiàn)形式。

普特曼等[2]指出企業(yè)和市場是2種可以相互替代的資源配置機(jī)制，資源的配置并不完全依賴于市場價(jià)格機(jī)制，企業(yè)內(nèi)部行政命令也是資源配置的一種手段，市場價(jià)格機(jī)制在配置資源時(shí)要產(chǎn)生交易費(fèi)用，而企業(yè)內(nèi)部行政命令在配置資源時(shí)也要產(chǎn)生管理費(fèi)用。當(dāng)交易費(fèi)用和管理費(fèi)用在不相等時(shí)，可以相互替代、相互制約。

通過內(nèi)部承包管理機(jī)制，使得各施工機(jī)組及機(jī)組全員都成為內(nèi)部市場的競爭主體、利益主體，將生產(chǎn)者和經(jīng)營者合二為一，既有利益驅(qū)動(dòng)，又有制度約束。

3.主要內(nèi)容及實(shí)施流程

3.1.承包方式的選擇

內(nèi)部承包方式分為施工任務(wù)承包(包工程造價(jià))、施工成本承包(包直接工程費(fèi))、勞務(wù)作業(yè)承包(包人工費(fèi)) 3種方式。根據(jù)項(xiàng)目具體情況，可分別選擇不同的內(nèi)部承包方式。以施工成本承包方式為例，是由項(xiàng)目部根據(jù)目標(biāo)成本核定施工機(jī)組承包成本費(fèi)用總額。人工費(fèi)中的工資、勞務(wù)費(fèi)、施工補(bǔ)助、交通補(bǔ)貼等按月發(fā)放，獎(jiǎng)金發(fā)放額度和時(shí)間由項(xiàng)目部(發(fā)包單位)和施工機(jī)組(承包單位)在協(xié)議書中約定。在協(xié)議書中約定的施工任務(wù)完工后，項(xiàng)目部對(duì)施工機(jī)組進(jìn)行全面考核，并根據(jù)考核結(jié)果確定施工機(jī)組盈虧金額，按規(guī)定的獎(jiǎng)懲比例予以兌現(xiàn)。承包價(jià)格由項(xiàng)目部與施工機(jī)組共同依據(jù)單項(xiàng)工程、單位工程預(yù)計(jì)成本和計(jì)劃分包施工量進(jìn)行測算。

3.2.考核兌現(xiàn)

1) 施工機(jī)組根據(jù)施工計(jì)劃自行安排人員配置，物資采購是根據(jù)計(jì)劃由項(xiàng)目部統(tǒng)一采購、發(fā)料，設(shè)備配置是按施工機(jī)組計(jì)劃由項(xiàng)目部統(tǒng)一租賃。項(xiàng)目部與施工機(jī)組嚴(yán)格控制施工成本，按月進(jìn)行成本統(tǒng)計(jì)、分析、預(yù)警以及問題解決。

2) 施工機(jī)組完成全部的承包工作量后，項(xiàng)目部應(yīng)對(duì)施工機(jī)組的實(shí)際成本進(jìn)行核算，并與承包成本進(jìn)行對(duì)比，若超出承包成本，按超出比例扣罰預(yù)留獎(jiǎng)金總額的20%；若有結(jié)余，按成本結(jié)余部分的30%給予施工機(jī)組獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)。

4.實(shí)施效果

通過管理模式持續(xù)地提升與深化，形成了內(nèi)部承包與多種管理政策相結(jié)合的管理機(jī)制，有效地控制成本，充分調(diào)動(dòng)機(jī)組參與管理的積極性。

項(xiàng)目部與施工機(jī)組簽訂《內(nèi)部承包協(xié)議》后，各個(gè)施工機(jī)組先后制定各自的《焊接機(jī)組承包政策》、《責(zé)任狀》、《績效考核實(shí)施方案》、《評(píng)先選優(yōu)基本原則》等管理辦法，將上述管理辦法成功地應(yīng)用于各自承包段的實(shí)際生產(chǎn)中，調(diào)動(dòng)了員工工作的積極性，提高了機(jī)組的生產(chǎn)效率，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

經(jīng)過實(shí)踐證明，在哈沈項(xiàng)目實(shí)施內(nèi)部承包后，施工質(zhì)量、安全及進(jìn)度全線第一，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益和工作效率雙豐收。

5.存在問題及改進(jìn)措施

5.1.存在問題

1) 成本控制力量相對(duì)薄弱，影響內(nèi)部承包制度實(shí)行。目前，由于承包單位經(jīng)驗(yàn)不足，造成成本核算及分析工作不到位，影響其控制成本力度。

2) 各施工機(jī)組對(duì)制度學(xué)習(xí)不足，影響內(nèi)部承包的落實(shí)，削減了其管控效果。

5.2.改進(jìn)措施

1) 進(jìn)一步加大內(nèi)部承包管理模式宣貫力度，讓每一名員工都認(rèn)識(shí)到公司實(shí)行內(nèi)部承包是為了降低項(xiàng)目施工成本，增加參建員工的實(shí)際收入，使企業(yè)和員工達(dá)到雙贏目的。

2) 繼續(xù)定期組織管理人員對(duì)內(nèi)部承包制度、成本核算進(jìn)行學(xué)習(xí)和交流，并指導(dǎo)施工機(jī)組進(jìn)行成本核算。

3) 對(duì)各個(gè)內(nèi)部承包成果進(jìn)行總結(jié)、提煉，最終形成標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，在公司全面推廣，提升公司整體管理水平。