PPP模式下的基礎(chǔ)設(shè)施項目施工總承包管理

文/鄧尤東 雷 軍 謝 飛 胡格文 譚芝文 何成文

目前，PPP已成為基礎(chǔ)設(shè)施建筑市場的主流商業(yè)模式，隨著一大批項目的成功落地，PPP模式下基礎(chǔ)設(shè)施項目的運營管控成為了企業(yè)面臨的重要課題。在中建股份戰(zhàn)略引領(lǐng)下，中建五局基建業(yè)務(wù)不斷突破，在PPP模式下的基礎(chǔ)設(shè)施項目總承包管理領(lǐng)域主動創(chuàng)新、積極實踐，形成了一些有益的做法。

一、做好總承包管理頂層設(shè)計

（一）理念引領(lǐng)。先進的理念是統(tǒng)一思想、精準施策、謀求跨越式發(fā)展的重要前提。五局總承包管理的理念先行：

一是“資源共享，協(xié)作共贏”。將整個項目的優(yōu)勢資源高度集中，緊緊圍繞項目整體目標(biāo)，參戰(zhàn)各方協(xié)同聯(lián)動，全局一盤棋，不計個別得失，實現(xiàn)多方共贏。

二是“大成本管理”。工期就是效益，一次將資源要素配置到位，“跑步進場”“均衡生產(chǎn)”，減少“前松后緊”“添油戰(zhàn)術(shù)”等問題，有效控制成本。

三是“策劃先行，方案預(yù)控”。通過策劃梳理各階段的管理目標(biāo)、實施計劃以及解決問題的措施；通過“專家治理”對方案進行可行性研究和技術(shù)經(jīng)濟比選，實現(xiàn)最優(yōu)方案和最佳資源配置，預(yù)控項目工期、質(zhì)量、安全、成本。

四是“技術(shù)入手，經(jīng)濟結(jié)束”。堅持以技術(shù)管理為中心，項目前期一切工作以技術(shù)管理為龍頭；項目進場工序正常開展后，以成本管理為中心推動全面工作，最終以最大經(jīng)濟效益結(jié)束項目管理。

除此之外，“勝負在工期，成敗在質(zhì)量”“方案決定成本”“測量、試驗基本功是項目管理之魂”等理念也能較好地指導(dǎo)和提升項目管理水平。

（二）戰(zhàn)略布局。根據(jù)PPP模式下總承包管理的特點，五局緊密結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，在戰(zhàn)略布局上做好規(guī)劃。

一是組織體系建設(shè)。（1）施工業(yè)務(wù)平臺建設(shè)。2014年以前，五局基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)主要是“四大主力”單位；2014至2015年，通過政策引導(dǎo)，房建公司基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)量逐步增長，轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭愣α?、三大縱隊”發(fā)展矩陣。第一縱隊，其業(yè)務(wù)占比100%；第二縱隊，其業(yè)務(wù)占比30%；第三縱隊，其業(yè)務(wù)占比10%。（2）投資平臺建設(shè)。以局和中建隧道為兩大投資平臺，局屬各二級單位均可作為市場主導(dǎo)責(zé)任主體，全面發(fā)力，集團作戰(zhàn)，不斷提升市場投資突破能力。

二是制度建設(shè)。發(fā)布現(xiàn)場標(biāo)準化圖集、作業(yè)指導(dǎo)書、臨建標(biāo)準化指南、管理制度指南、安全操作規(guī)程與安全防護圖集、施工管理手冊等基礎(chǔ)設(shè)施項目運營管控“九書一冊”。同時制定項目策劃、督導(dǎo)、履約投訴以及安全質(zhì)量管理等方面的規(guī)章制度，編寫鐵路、公路、地鐵、管廊等專業(yè)投標(biāo)標(biāo)準化模塊、商務(wù)創(chuàng)效指南、安全事故案例集等指導(dǎo)叢書，對全局基礎(chǔ)設(shè)施運營管控起到了重要的支撐作用。

三是專業(yè)人才隊伍建設(shè)。落實好“高校招聘一批、社會引進一批、內(nèi)部調(diào)劑一批”的“三個一批”原則，迅速充實人才總量。同時實施基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)軍人才培養(yǎng)計劃，分隧道、橋梁、地鐵、盾構(gòu)、試驗五個專業(yè)，打造局首席專家、內(nèi)部專家、業(yè)務(wù)骨干的三級專業(yè)技術(shù)人才隊伍，計劃3～5年內(nèi)實現(xiàn)領(lǐng)軍人才“千人工程”，引領(lǐng)全局基礎(chǔ)設(shè)施專業(yè)技術(shù)線條業(yè)務(wù)能力提升。

四是專業(yè)品牌打造。堅持以城市軌道交通工程、地下隧道工程、城市綜合管廊工程作為專業(yè)化打造的航母，通過持續(xù)提升專業(yè)化施工能力，提升核心競爭力，彰顯企業(yè)品牌。

二、總承包模式下的項目管理實踐

（一）總承包管理組織模式探索。在總結(jié)渝黔鐵路、懷邵衡鐵路、蒙華鐵路等中建集團委托五局施工總承包管理的項目經(jīng)驗基礎(chǔ)上，不斷探索PPP模式下基礎(chǔ)設(shè)施總承包管理模式，根據(jù)不同項目的規(guī)模和特點，主要包括以下三種。

第一種：項目公司與總承包部合并設(shè)置，由主導(dǎo)投資的責(zé)任主體負責(zé)總承包管理。

第二種：項目公司與總承包部獨立設(shè)置，局成立總承包部，委托局二級公司管理。

第三種：項目公司與總承包部獨立設(shè)置，總承包部納入局二級單位序列，由局直接管理。

（二）總承包管理發(fā)展階段。中建五局基礎(chǔ)設(shè)施總承包管理經(jīng)歷了“夯實項目標(biāo)準化、強化公司運營管控、局層面總承包團隊打造”三個發(fā)展階段，總承包管理能力穩(wěn)步提升。

一是以施工現(xiàn)場為中心，做實項目標(biāo)準化。（1）抓臨建工程標(biāo)準化，做到規(guī)模選型有標(biāo)準、現(xiàn)場布局有策劃、過程實施有方案、施工結(jié)束有驗收。（2）抓工藝、工序標(biāo)準化，以“首件驗收、樣板引路”和“三檢”制度為抓手，提升工藝工序標(biāo)準化水平。（3）抓管理制度標(biāo)準化，以制度的約束力提高標(biāo)準的執(zhí)行力。（4）提升全員標(biāo)準化意識，做到人人學(xué)標(biāo)準、懂標(biāo)準、用標(biāo)準。

二是以公司運營管控為中心，強化后臺服務(wù)支撐。（1）強化各級單位主要領(lǐng)導(dǎo)在策劃工作中的作用，確保策劃的準確性。（2）做實項目實施過程中的督導(dǎo)幫扶，及時發(fā)現(xiàn)和化解項目風(fēng)險。（3）優(yōu)化后方機關(guān)工作審批流程，確保資源要素快速組織到位。

三是以總承包管理團隊打造為中心，提升管理效能。（1）注重總承包管理組織機構(gòu)設(shè)計，以最精簡的機構(gòu)發(fā)揮最大的管理效能。（2）注重總包與分包之間管理職責(zé)界面的梳理，各司其責(zé)，各盡其能。（3）注重考核機制的建立，激發(fā)團隊工作激情。（4）注重管理經(jīng)驗的總結(jié)與提煉，持續(xù)改進提升。（5）注重局層面總包精英團隊的培育，帶動、引領(lǐng)全局總包水平提升。

三、總承包管理成果

（一）管理體系成果。通過大量總承包項目的管理實踐，中建五局對施工總承包管理方針、管理目標(biāo)、管理路徑進行總結(jié)、提煉、升華，逐步構(gòu)建形成了“1239”施工總承包卓越管理體系。

十二字管理方針：“精準、高效、均衡、創(chuàng)新、考核、兌現(xiàn)”。精準指施工策劃；高效指生產(chǎn)效率和項目收益；均衡指工序組織和要素配置；創(chuàng)新指不斷優(yōu)化和超越既有標(biāo)準；考核指以業(yè)績考核為指揮棒；兌現(xiàn)指管理目標(biāo)獎懲及時兌現(xiàn)、工作責(zé)任兌現(xiàn)。

三大管理目標(biāo)：“優(yōu)質(zhì)履約、均衡生產(chǎn)、創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)效”。其中，優(yōu)質(zhì)履約是首要目標(biāo)，均衡生產(chǎn)是過程控制目標(biāo)，創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)效是最終目標(biāo)。

九條管理路徑：“策劃先行、黨建聚力、標(biāo)化引領(lǐng)、資源統(tǒng)籌、供方遴選、協(xié)調(diào)服務(wù)、成本預(yù)控、制度約束、績效考核”。

其中，尤其不能忽視“黨建聚力”的作用，征拆協(xié)調(diào)的快速推進，團隊凝聚力與戰(zhàn)斗力的發(fā)揮，都以黨建工作為抓手。

（二）項目實施成果。五局做優(yōu)施工總承包管理，堅持走專業(yè)化道路，持續(xù)提升專項施工能力，打造基礎(chǔ)設(shè)施板塊品牌與核心競爭力。

在城市軌道交通工程方面，長沙地鐵4號線由中建集團委托五局進行施工總承包管理，成立局直管總承包指揮部，項目深入推進標(biāo)準化建設(shè)，重塑長沙軌道交通領(lǐng)域新標(biāo)準、新標(biāo)桿，被譽為“世界領(lǐng)先標(biāo)準”。項目實施的智慧地鐵、滲漏通病防治等研究成果得到業(yè)內(nèi)廣泛認同，已在長沙地鐵各項目全面推廣。項目連續(xù)多個季度、年度囊括長沙市軌道交通“軌道杯”綜合考評前三甲，獲得“優(yōu)秀指揮部”榮譽稱號，充分彰顯了總承包優(yōu)質(zhì)履約能力，擦亮了中建集團城市軌道交通品牌，為長沙地鐵5號線、6號線的優(yōu)質(zhì)履約夯實了基礎(chǔ)。

重慶軌道交通9號線工程，投資額高達200億元，是中國建筑目前最大體量的城市軌道交通項目。通過統(tǒng)籌資源、統(tǒng)一部署，各參建單位協(xié)同作戰(zhàn)，創(chuàng)下單月拿地18塊的紀錄，為后續(xù)工程快速展開創(chuàng)造了有利條件。項目前期策劃組織高效率，1個月內(nèi)實現(xiàn)了12個標(biāo)段全面進場、17個工點全部開工的良好局面，在重慶樹立了中建集團地鐵名片。

在隧道工程方面，重慶龍洲灣隧道具有工程體量大、工期緊、施工風(fēng)險高、協(xié)調(diào)難等特點，為充分發(fā)揮地域優(yōu)勢和專業(yè)優(yōu)勢，局將總承包部委托中建隧道管理。通過設(shè)計優(yōu)化、方案優(yōu)化、概算修編等工作，實現(xiàn)了項目效益最大化；通過嚴格貫徹隧道工程標(biāo)準化要求，全線6座隧道洞口、洞內(nèi)設(shè)施全部實現(xiàn)了統(tǒng)一的參數(shù)設(shè)計、統(tǒng)一的實施標(biāo)準、統(tǒng)一的形象展示，進一步提升了隧道專業(yè)化施工水平；通過精準的節(jié)點工期預(yù)判和嚴格的履約目標(biāo)管理，大幅縮短施工周期，預(yù)計可提前一年投入運營，實現(xiàn)履約、效益雙豐收。

在城市綜合管廊工程方面，五局承建的長沙綜合管廊工程，作為全國第一批管廊試點城市的第一批建設(shè)項目，緊密結(jié)合設(shè)計規(guī)劃意圖、建設(shè)要求和工程特點，固化施工模具、施工工藝、工法，在全國管廊建設(shè)中起到了示范、引領(lǐng)作用。同時積極探索運營維護管理模式，成立中建第一家管廊運維公司，開發(fā)“建-管-養(yǎng)”一體化智能平臺，成為中建集團未來城市管廊建設(shè)的新名片。

（三）管理推廣成果。五局加快轉(zhuǎn)型升級步伐，持續(xù)提升市場核心競爭力，全力推廣應(yīng)用標(biāo)準化、可視化、裝備智能化的項目管理成果。

一是項目標(biāo)準化建設(shè)。深入宣貫基礎(chǔ)設(shè)施《九書一冊》，一大批項目認真執(zhí)行，五局標(biāo)準化成果深入人心，并在全局全面推廣。整齊劃一的CI覆蓋，簡潔大方的項目駐地，牢靠適用的鋼筋加工廠、施工便道，標(biāo)準規(guī)范的施工現(xiàn)場等彰顯出“中建標(biāo)準”的品牌形象。在臨建標(biāo)準化方面，大力推廣裝配式活動板房、鋼筋棚、施工防護等設(shè)施，固化周轉(zhuǎn)次數(shù)，極大地降低了臨建施工成本，為企業(yè)創(chuàng)造出可觀的社會效益和經(jīng)濟效益。

二是項目可視化建設(shè)。（1）局層面利用BIM技術(shù)統(tǒng)籌開發(fā)了包含橋梁、隧道、路基、地鐵、管廊等專業(yè)的成套可視化技術(shù)交底，大大提升了交底效率和效果；（2）在隧道、地鐵車站、盾構(gòu)施工等地下工程領(lǐng)域推廣安全風(fēng)險預(yù)警可視化應(yīng)用，有效防范安全風(fēng)險。目前已在11個項目形成9項安全可視化預(yù)警成果，即將在全局地下工程領(lǐng)域全面推廣。

三是專業(yè)裝備化建設(shè)。（1）大力推行隧道大機成套設(shè)備一級配置，在重慶二橫線隧道工程、鄭萬鐵路隧道工程等項目推廣三臂鑿巖臺車、鋼拱架安裝機械手、濕噴混凝土機械手、襯砌澆筑、注漿一體化臺車、超長深孔鉆注一體機、TSP203超前地質(zhì)雷達等先進裝備，減少勞務(wù)用工，提高質(zhì)量，保證安全。（2）在地鐵車站、管廊施工中，推行單側(cè)墻大模板、鋁模板臺車等裝備，大大提高了工作效率，降低了施工成本。（3）推行盾構(gòu)裝備的科學(xué)配套與集成。目前全局盾構(gòu)施工里程超100公里，盾構(gòu)機同時始發(fā)32臺，形成了盾構(gòu)機、場地后配套系統(tǒng)、出碴系統(tǒng)及泥水分離系統(tǒng)等裝備的科學(xué)配置體系，引領(lǐng)盾構(gòu)施工走上了現(xiàn)代化裝備集成道路。

施工總承包管理的體會與思考

（一）總承包管理的成敗取決于主要領(lǐng)導(dǎo)的重視程度。實踐經(jīng)驗告訴我們，成績的取得離不開主要領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和持續(xù)推進。要在競爭日益激烈的市場環(huán)境中經(jīng)受住嚴峻的考驗和挑戰(zhàn)，唯有堅定不移地推動施工總承包管理能力升級，提高自身素質(zhì)素養(yǎng)，提高總承包管理團隊的協(xié)作能力和戰(zhàn)斗力。

（二）首次資源配置一次到位?；A(chǔ)設(shè)施項目工程量大、工期緊，要從項目進場開始合理、足量地投入資源；否則滯后的工期將逐步積累，不僅造成工期履約風(fēng)險，而且增加搶工成本，得不償失。一定要重視策劃工作、重視項目組織機構(gòu)設(shè)計、重視項目管理團隊組建、重視主要分包資源引進、重視主要領(lǐng)導(dǎo)參與項目前期策劃與組織。

（三）用好、用活專業(yè)人才。隨著企業(yè)規(guī)模的迅速擴張，專業(yè)人員儲備不足的問題已成為制約業(yè)務(wù)快速發(fā)展的瓶頸。應(yīng)鼓勵各單位大膽引進高端成熟人才，合理制定薪酬體系，強化人文關(guān)懷，注重文化融合，使專業(yè)的人在專業(yè)崗位上做專業(yè)的事，專業(yè)技術(shù)人才逐步成為支撐基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展的頂梁柱。

（四）局直管總承包指揮部是彰顯企業(yè)管理能力的重要載體。局直管總承包指揮部的優(yōu)勢在于能最大化實現(xiàn)集團作戰(zhàn)，快速組織核心管理人員，減少管理環(huán)節(jié)，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，實現(xiàn)持續(xù)改進。