浙江省建設(shè)投資集團：勇拓思路才能暢通“一帶一路”

文/沈德法

浙江省建設(shè)投資集團作為浙江省規(guī)模最大的國有建筑企業(yè)集團，生產(chǎn)經(jīng)營遍布全國31個省市自治區(qū)以及阿爾及利亞、尼日利亞、日本、新加坡、香港等10多個國家和地區(qū)，是浙江省最早走出國門、開展海外經(jīng)營的企業(yè)之一，也是浙江省建筑業(yè)走向世界參與國際建筑和貿(mào)易市場競爭的重要窗口。

浙建集團從上世紀(jì)六十年代跟著國家經(jīng)援走出去起步，歷經(jīng)依托中央企業(yè)和國際大企業(yè)的平臺“借船出?！弊叱鋈?，1993年取得外經(jīng)權(quán)和外貿(mào)權(quán)后自主經(jīng)營、“駕船出?！弊叱鋈ィ约胺e極響應(yīng)黨中央提出的“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略快速發(fā)展、大力開創(chuàng)海外事業(yè)新局面等階段，海外業(yè)務(wù)從無到有，從小到大，從弱到強，逐步發(fā)展成為集團的重要板塊之一。

近年來，隨著新常態(tài)下經(jīng)濟增速放緩，我國建筑業(yè)產(chǎn)值的絕對值和增長情況都不容樂觀，特別是國內(nèi)建筑市場在經(jīng)歷幾十年的狂飆突進(jìn)后趨于平緩。但與此同時，在國家全力倡導(dǎo)開放經(jīng)濟、全面融入國際市場的戰(zhàn)略推動下，特別是國家主導(dǎo)、構(gòu)建并推動的“一帶一路”戰(zhàn)略實施，為我國建筑業(yè)帶來了重大機遇，各大建筑企業(yè)紛紛邁出國門與國際接軌，在全球建筑市場攻城掠地，取得不俗成績，實現(xiàn)快速發(fā)展。一方面，在國內(nèi)市場中，由“一帶一路”海外項目基建投資拉動的國內(nèi)基建投資規(guī)模不斷提升；另一方面，在國際市場中，已經(jīng)落實的“一帶一路”戰(zhàn)略項目建設(shè)，也使國內(nèi)建筑企業(yè)的海外業(yè)務(wù)占比不斷提升。2016年，我國對外承包工程業(yè)務(wù)完成營業(yè)額10589億元人民幣，同比增長3.5%，新簽合同額16208億元人民幣，同比增長16.2%。在ENR250家全球最大國際承包商中，我國上榜企業(yè)數(shù)量和業(yè)務(wù)占比都排名第一，有65家企業(yè)上榜，國際營業(yè)額占比達(dá)到21%。

以“政策溝通、設(shè)施聯(lián)通、貿(mào)易暢通、資金融通、民心相通”為主要內(nèi)容的“一帶一路”建設(shè)，與建筑業(yè)關(guān)聯(lián)最大的是“設(shè)施聯(lián)通”。從建筑業(yè)角度來看，目前行業(yè)最大的變化是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)已經(jīng)超越房建，成為了最大的發(fā)展市場。除了國內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)市場外，僅亞洲地區(qū)，未來10年每年的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資就有8000億美元。

市場很大、空間廣闊、商機無限，在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)唱“主角”的背景下，我們也必須清醒地認(rèn)識到，我國大部分建筑企業(yè)在國際市場拓展中還處于初級發(fā)展階段，無論是工程承包模式，還是投融資能力，或是風(fēng)險管控水平，與國際知名承包商仍有較大差距，普遍面臨著商業(yè)模式跟不上、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理、資源整合不給力、管理體制不適應(yīng)、管理方式不科學(xué)、人力資源不支撐等問題和不足。

浙建集團目前的海外發(fā)展已處于自主經(jīng)營的戰(zhàn)略發(fā)展階段，正向著“國際化的建筑投資運營商”的目標(biāo)邁進(jìn)。鑒于近年來海外拓展的實踐經(jīng)驗、資源配置的現(xiàn)狀、商業(yè)模式的轉(zhuǎn)化和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，集團和國內(nèi)其他走向海外發(fā)展的建筑企業(yè)一樣，都到了急需企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的倒計時期，都到了加快提升海外發(fā)展競爭力的關(guān)鍵階段。為此，浙建集團研究提出以“建投并重、建營并舉、兩外并進(jìn)、內(nèi)外并行”為主線的海外發(fā)展思路，立足工程建設(shè)補齊海外投資短板，推動實施建設(shè)運營一體化，確立海外為主、省外不丟的兩外市場拓展格局，強化內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整與外部合作相結(jié)合，著力加強四個方面的海外發(fā)展能力培育。

一是培育緊跟的能力，就是要有看齊的意識。一要緊跟國家政策戰(zhàn)略。要緊緊把握“一帶一路”戰(zhàn)略、國家和省委省政府有關(guān)決策部署，充分利用國家開發(fā)銀行、中國進(jìn)出口銀行等政策性銀行買方信貸及亞投行、絲路基金等政策性貸款，開拓新領(lǐng)域、新市場。二要跟進(jìn)當(dāng)?shù)匕l(fā)展規(guī)劃。要全面掌握所在國、所在地區(qū)的發(fā)展規(guī)劃和政策要求，及時調(diào)整戰(zhàn)略部署，形成穩(wěn)定的區(qū)域基地，有的放矢地拓展周邊國家市場。三要看齊國際化標(biāo)準(zhǔn)。要進(jìn)入國際市場，必須改變原有固化的觀念、國內(nèi)運作的習(xí)慣，主動校準(zhǔn)國際規(guī)則，升華建筑理念、技術(shù)、人才、管理等，以適應(yīng)國際標(biāo)準(zhǔn)，取得世界通行“門票”。唯有如此，才能在國際市場上融得進(jìn)、行得通、走得順。

二是培育聚焦的能力，就是要有核心的東西。一要聚焦企業(yè)的優(yōu)勢。要分析梳理在國際同行中以及國內(nèi)同行中，企業(yè)的優(yōu)勢是什么、專長是哪些，并對此進(jìn)行聚焦挖掘、聚焦提升、聚焦?fàn)I銷、聚焦發(fā)展，提升企業(yè)在市場上的核心競爭力，實現(xiàn)品牌效應(yīng)。二要聚焦核心的市場。浙建集團則主要聚焦以香港為核心的東南亞市場和以阿爾及利亞為核心的非洲市場，發(fā)揮區(qū)域基地輻射效應(yīng)。

三是培育整合的能力，就是要有大局的視野。一要整合資源。以全球視野在全球范圍內(nèi)配置資源，提升對金融資源、人脈渠道資源、分包商資源、資質(zhì)資源和人才隊伍資源的整合能力，加強與國內(nèi)相關(guān)企業(yè)商會和當(dāng)?shù)厝A人華僑等信息對接，加大與服務(wù)所在國相關(guān)企業(yè)機構(gòu)的“本土化”合作，吸收引進(jìn)國際先進(jìn)的商業(yè)模式和管理理念，摒棄“單打獨斗”，積極探索“強強聯(lián)手”，以全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作實現(xiàn)共贏，體現(xiàn)大局效應(yīng)。二要聚合體系。浙建集團將在現(xiàn)有海外部基礎(chǔ)上組建國際工程公司，統(tǒng)籌集團各子公司的海外經(jīng)營管理，調(diào)整、理順各駐外分子公司管理歸屬，明確母子公司角色定位，實現(xiàn)管理體系的有效整合，推行海外板塊的集約管理，充分發(fā)揮高效的協(xié)同作戰(zhàn)能力。

四是培育擔(dān)當(dāng)?shù)哪芰?，就是要有政治的?zé)任。不管是國企還是民企，在國家“一帶一路”戰(zhàn)略覆蓋區(qū)域為主的國際建筑市場，我國建筑企業(yè)要有全面體現(xiàn)五大發(fā)展理念的責(zé)任擔(dān)當(dāng)，既要保障企業(yè)經(jīng)濟效益，也要保證赴外人員隊伍的安全穩(wěn)定，還要積極融入進(jìn)當(dāng)?shù)厣鐣?、服?wù)好當(dāng)?shù)厝嗣瘢_保實現(xiàn)我國政府的對外政治承諾，這是國內(nèi)企業(yè)走向海外發(fā)展的前提和基礎(chǔ)。

由粗放型發(fā)展向精細(xì)化發(fā)展轉(zhuǎn)型，由施工總承包向工程總承包轉(zhuǎn)型，由工程承包商向服務(wù)商、投資運營商轉(zhuǎn)型，由“借船出海”到“駕船出?！痹俚健霸齑龊！鞭D(zhuǎn)型……建筑企業(yè)海外發(fā)展競爭力打造的內(nèi)在要求，正在呼喚全行業(yè)行動起來，加快融入“一帶一路”大戰(zhàn)略，在改革轉(zhuǎn)型中做強做優(yōu)做大。