承包商需要系統(tǒng)化的安全管理
——訪杜邦承包商安全管理專家徐興

本刊記者 劉亞民丨文

杜邦承包商安全管理專家徐興

承包商安全管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要組成部分，也是企業(yè)安全管理中的棘手難題。近年來，事關(guān)承包商的生產(chǎn)安全事故頻發(fā)，像2016年江西豐城發(fā)電廠“11·24”冷卻塔施工平臺坍塌特別重大事故，就暴露出“對項目部管理不力”“現(xiàn)場施工管理混亂”等問題。為進一步探討承包商安全管理，最大限度避免此類事故發(fā)生，分享先進管理經(jīng)驗。本刊采訪了為杜邦公司服務(wù)多年，并擁有國家注冊安全評價師、杜邦內(nèi)部培訓(xùn)師及六西格瑪綠帶等資格的承包商安全管理專家徐興。

記者：我國涉及承包商的生產(chǎn)安全事故一直多發(fā)，如2016年江西豐城發(fā)電廠“11·24”事故；2014年“12·29”清華附中腳手架坍塌事故；湖北宜化子公司新疆宜化2017年也發(fā)生兩起相關(guān)事故，分別是：1月13日，致1人死亡的承包商灼燙事故，6月22日在另一起電石爐閃爆事故整改期間，又發(fā)生造成1人死亡的承包商高處墜落事故。您如何看待事關(guān)承包商的生產(chǎn)安全事故頻發(fā)的現(xiàn)象，其背后的深層次原因是什么？

徐興：我認(rèn)為，承包商的生產(chǎn)安全事故頻發(fā)主要存在4點原因：

一是工期問題。目前很多企業(yè)為了搶工期，存在無限制壓縮工期的現(xiàn)象，無視管理規(guī)律，從而導(dǎo)致施工質(zhì)量和安全等方面的隱患。

二是費用成本問題。當(dāng)前，“低價中標(biāo)”已成為一些企業(yè)選擇承包商的主要標(biāo)準(zhǔn)，甚至唯一標(biāo)準(zhǔn)。但是低價策略往往會帶來一連串的隱患，比如承包商的人員能力和管理水平無法得到保障。

三是人員問題。業(yè)主方項目管理人員配置不齊、能力不夠，會導(dǎo)致管理缺失。尤其在一些特殊時期，問題會更加突顯，如大修期間，誰有空就誰當(dāng)監(jiān)護人員，忽視了監(jiān)護的真正目的，客觀上造成了現(xiàn)場安全監(jiān)督不力。

四是缺乏系統(tǒng)先進的承包商安全管理模式。承包商管理是個系統(tǒng)工程，需要從承包商的引入開始，同時需要各部門通力協(xié)作。大部分企業(yè)誤將現(xiàn)場施工安全管理看作承包商管理的全部，缺乏系統(tǒng)性的管理思路、方法和手段，其實任何一個環(huán)節(jié)的缺失或者管理不力，都可能讓施工過程中的風(fēng)險增加，進而引發(fā)事故。

記者：作為杜邦承包商安全管理專家，和國外企業(yè)的先進管理經(jīng)驗相比，您認(rèn)為國內(nèi)承包商安全管理的主要差距在哪里，該如何彌補？

徐興：越來越多的國內(nèi)企業(yè)不僅在工程項目中使用承包商，在日常的檢維修作業(yè)中也常使用承包商。通過良好的承包商管理，實現(xiàn)成本的有效控制、精簡自身隊伍、實現(xiàn)檢維修人員的彈性配置，這與國外企業(yè)的主流趨勢相一致。

但是，國內(nèi)承包商隊伍良莠不齊，高素質(zhì)的承包商隊伍嚴(yán)重匱乏。大部分的承包商隊伍的自我管理能力不足、人員變動大、機具配備不到位；同時，不少項目存在“唯成本”的管理導(dǎo)向，其最終管理狀態(tài)當(dāng)然也受業(yè)主方管理意愿和管理能力的影響。此外，國內(nèi)不少業(yè)主方對承包商的管理還是停留在“以包代管”的模式，在承包商管理方面沒有投入足夠的資源，也缺乏對雙方人員應(yīng)具備的作業(yè)和安全能力的培訓(xùn)。根據(jù)《安全生產(chǎn)法》的要求，安全生產(chǎn)領(lǐng)域“誰主管，誰負責(zé)”的基本原則，業(yè)主方作為承包商管理的主體責(zé)任單位，應(yīng)責(zé)無旁貸地與承包商一起進行現(xiàn)場管理。

不同于其他行業(yè)管理領(lǐng)域，承包商管理領(lǐng)域除資質(zhì)、施工定額等要求以外，可參考或依據(jù)的信息，尤其是強制性的法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)比較少，即使有，大部分也是偏向于質(zhì)量管理方面，而非安全。所以，對承包商安全管理，需要在完善管理框架和流程的基礎(chǔ)上，不斷探索適合企業(yè)自身的有效管理方式。

記者：作為杜邦承包商安全管理專家，在咨詢培訓(xùn)過程中，您的學(xué)員普遍反映遇到的管理障礙主要有哪些，您給的解決方案是什么？

徐興：在培訓(xùn)過程，學(xué)員們提到的承包商管理難題主要包括以下兩點：一是承包商難管——能管的不管，都是管不了的在管；承包商人員流動性大、素質(zhì)低，并且不服管。對承包商有決策權(quán)的部門或者人員通常不參與現(xiàn)場管理，而真正參與現(xiàn)場管理的人員，大多對承包商的進出都沒有話語權(quán)，甚至連參與的機會都沒有。如此狀況勢必造成承包商難管和不服管的現(xiàn)象。根據(jù)杜邦的管理法則，應(yīng)該在從源頭上，即從承包商的選擇開始，企業(yè)各個職能部門就要參與進來，做好事前管理，而不是事后管理，否則，效率和效果都無法體現(xiàn)。

二是承包商作業(yè)人員能力低。大部分的施工項目都有層層轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象，真正在施工現(xiàn)場作業(yè)的人員大多來自于小承包商，這些承包商的作業(yè)人員包括管理人員大多缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)，也都缺乏實際的工作經(jīng)驗，臨時性和短期性是最大特征。業(yè)主或監(jiān)理單位管理“寬松”，承包商人員就會按自己的低標(biāo)準(zhǔn)和壞習(xí)慣來做；管理“嚴(yán)格”，客觀上又可能導(dǎo)致承包商人員流動率加大。要徹底解決該問題是有難度的，不過可以在合約階段就對分包、轉(zhuǎn)包等情況加以要求和約束，并結(jié)合具體實施過程中的人性化管理以及對于承包商人員流失率等指標(biāo)來控制由于流失率高、人員能力低等問題造成的安全風(fēng)險和隱患。

記者：請介紹下杜邦有關(guān)承包商的咨詢服務(wù)。您在鋼鐵、電力、食品、造紙及工程建筑等企業(yè)工作過，該如何看待不同行業(yè)的管理個性與共性的關(guān)系，并在不同行業(yè)都能確保杜邦有效的管理經(jīng)驗落實到位？

徐興：對于杜邦承包商的咨詢服務(wù)，我想簡單介紹一下杜邦承包商管理的6步法：

第一步：承包商選擇。承包商的選擇相對于后續(xù)管理， 某種程度上如人的基因?qū)θ说纳眢w條件有很大的決定作用一樣。為了避免整個承包商管理的先天不足，承包商的選擇至關(guān)重要。

第二步：合同的準(zhǔn)備。安全健康環(huán)保專業(yè)人員應(yīng)參與制定招標(biāo)書，確定安全健康環(huán)保條款，合同準(zhǔn)備中需要明確工作范圍、危害分析和相應(yīng)措施、制訂合適的合同形式、安全規(guī)定、確定在投標(biāo)前承包商需要提供的計劃和文件。

第三步：合同簽訂。合同簽訂過程就是工作量和要求轉(zhuǎn)移的過程，確保該過程在雙方都認(rèn)可的情況下進行。過程中不僅要明確工作范圍、工作量和標(biāo)準(zhǔn)，同時必須將安全要求以書面方式進行明確。

第四步：入場教育及安全培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，讓承包商員工理解并融入業(yè)主單位的安全文化，培養(yǎng)他們的技能和知識，并促使其滿足現(xiàn)場的安全管理要求。

第五步：承包商現(xiàn)場管理。基于杜邦成功管理承包商的一些基本要素，針對合同執(zhí)行過程中的現(xiàn)場工作進行系統(tǒng)性的管理。

第六步：監(jiān)督與定期評估。定期或在項目結(jié)束后對承包商的表現(xiàn)狀況進行評估，這些評估結(jié)果將直接用于后續(xù)的承包商選擇，以提升承包商管理的績效。

除以上6步以外，應(yīng)基于承包商的工作表現(xiàn)，評估結(jié)果，定期與其溝通和討論。如對記錄的承包商不合規(guī)項和改進空間進行交流，和承包商明確具體的改進任務(wù)和改進方法，并對改進情況追蹤和通報。對承包商改進明顯的地方可以制成模板，乃至形成標(biāo)準(zhǔn)進行推廣。

有關(guān)不同行業(yè)間確保杜邦有效的管理經(jīng)驗落實到位，我們都遵循同一個承包商管理標(biāo)準(zhǔn)和管理方法，因為杜邦公司本身就是一個多業(yè)態(tài)經(jīng)營的跨國企業(yè)。管理是相通的，關(guān)鍵在于執(zhí)行的力度，有無偏差和監(jiān)管是否到位。

記者：涉及承包商管理的企業(yè)眾多，對沒有機會與杜邦合作的企業(yè)，您是否有些良好建議給他們，比如在承包商的選擇、流動性強的勞務(wù)人員的安全培訓(xùn)，以及施工現(xiàn)場監(jiān)管等問題上，分別需要注意什么？

徐興：除了剛剛介紹的承包商安全管理6步法中涉及的內(nèi)容以外，在現(xiàn)場管理中，主要可從3個方面入手來加強承包商的管理：

一是人員管理。為了確保真正能夠滿足業(yè)主需要的承包商人員來到項目上進行相應(yīng)的作業(yè)及管理行為，在合同條款上必須進行明確對專業(yè)人員的資質(zhì)以及管理團隊的要求，同時在簽訂合同后，需要給承包商所有人員提供培訓(xùn)，包括入場教育以及各類專業(yè)的針對性培訓(xùn)，確保其基本滿足業(yè)主施工現(xiàn)場的管理要求。同時，必須對施工現(xiàn)場的人員出入進行嚴(yán)格管控，確保未經(jīng)培訓(xùn)人員，無法進入施工現(xiàn)場從事任何作業(yè)行為。

二是工器具的管理?，F(xiàn)場的工器具是否符合作業(yè)要求，工器具的狀態(tài)是否良好以及工器具的使用方法是否準(zhǔn)確對于施工過程中的風(fēng)險控制至關(guān)重要，為此，必須對承包商帶入施工現(xiàn)場的所有工器具都提出明確的要求，讓有資質(zhì)的人員進行嚴(yán)格的檢查，在日常作業(yè)過程中進行抽查管控，確保所有的工器具都處于完好狀態(tài)，并且作業(yè)人員也能正確使用。

三是作業(yè)過程管理。其核心是業(yè)主要以與自身統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)來要求和管理承包商的所有作業(yè)行為。在杜邦，所有承包商的作業(yè)行為都被認(rèn)為是非常規(guī)、非例行的工作，所以都需要由作業(yè)票證來管控，同時根據(jù)需要進行事先的JSA分析。與此同時，在作業(yè)期間，業(yè)主方及其代表必須時刻監(jiān)督承包商的任何作業(yè)行為和過程，確保施工現(xiàn)場所有的作業(yè)行為都能得到管控。

記者：承包商安全管理會涉及各級利益相關(guān)者。回到具體的案例，像2014年“12·29”清華附中腳手架坍塌事故中的受賄行為（為承包商提供幫助）；2016年江西豐城發(fā)電廠“11·24”事故中的“大干100天”活動，針對這些行為，以杜邦的管理經(jīng)驗看，該如何避免？

徐興：工程項目合理的計劃至關(guān)重要。對項目整體的工程量進行科學(xué)的分解，制定詳細的項目施工計劃并明確關(guān)鍵路徑，該工作必須由專人負責(zé)制定并在實施過程中及時更新，切莫靠“經(jīng)驗”，盲目趕工期。只有在保證施工安全的前提下，施工質(zhì)量才有保障。

杜邦曾經(jīng)輔導(dǎo)服務(wù)過的煙臺萬華聚氨酯有限公司，在該公司工程項目初期，杜邦就開始介入，幫助其從人員、工具和現(xiàn)場作業(yè)3個方面來管理承包商，同時嚴(yán)格按 照PSSR（Pre-Startup Safety Review，啟動前安全檢查）的管理要求，做好施工過程中的質(zhì)量管控，從而保證了客戶一次性開車成功。

承包商提供的服務(wù)眾多、專業(yè)繁雜。既涉及專業(yè)管理，也涉及質(zhì)量驗收、工程量驗收、商務(wù)、合同、HSE管理、保衛(wèi)等諸多職能和環(huán)節(jié)。因此，系統(tǒng)性的承包商安全管理體系至關(guān)重要，希望杜邦的承包商管理6步法及其所涵蓋的管理標(biāo)準(zhǔn)和最佳實踐能對國內(nèi)企業(yè)有所啟示和幫助。