合伙人 企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力

白洋

“物”的調(diào)整和“人”的管理

大環(huán)境的變化給企業(yè)發(fā)展帶來的共性影響，同時(shí)也有企業(yè)作為個(gè)體的個(gè)性化變化。現(xiàn)在，絕大多數(shù)企業(yè)都在積極進(jìn)行自我變革，凡是能夠積極做出調(diào)整、迎合時(shí)代變化的企業(yè)，依然還在向前發(fā)展。

企業(yè)發(fā)展要從兩方面重點(diǎn)著手。

一方面，在業(yè)務(wù)模式上進(jìn)行調(diào)整；另一個(gè)是公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化。公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)中，除了與“物”有關(guān)的組織結(jié)構(gòu)，例如部門設(shè)置，尤其是服務(wù)部門的設(shè)置等。人是企業(yè)中最活躍的因素，如何處理好老板與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系？如何設(shè)置適合公司發(fā)展的治理結(jié)構(gòu)，非常重要。

包括設(shè)立分享機(jī)制，合理授權(quán)機(jī)制。當(dāng)然，這對(duì)原有企業(yè)老板的要求更高，要求其有很高的領(lǐng)導(dǎo)能力。

在這種背景下，很多家電制造和商貿(mào)企業(yè)都走在了前面?，F(xiàn)代家電私董會(huì)的很多話題中，企業(yè)發(fā)展機(jī)制是討論最多、關(guān)注度最高的話題之一。設(shè)置什么樣的機(jī)制？什么樣的股權(quán)和合伙形式？如何把職業(yè)經(jīng)理人職責(zé)與原有企業(yè)創(chuàng)始人職責(zé)進(jìn)行有機(jī)分布？都是焦點(diǎn)。當(dāng)然，組織結(jié)構(gòu)變革形式有很多種，與硬件變革相關(guān)。目前有兩種主要形式，即股份合伙人制度和職業(yè)經(jīng)理人制。除了在股份制上下功夫之外，企業(yè)老板與職業(yè)經(jīng)理人，進(jìn)行合理分工、互相信任，同樣能夠摸索出企業(yè)發(fā)展的有效路徑。

在由現(xiàn)代家電主辦的第七屆中國家電營銷年會(huì)的掌舵者沙龍上，今年企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵詞圍繞新管理、新機(jī)制展開，在《現(xiàn)代家電》總編傅教智看來，企業(yè)發(fā)展和改革需要內(nèi)部機(jī)制做基礎(chǔ)和保障。基礎(chǔ)可以將改革風(fēng)險(xiǎn)降到最小，同時(shí)為參與改革的全體做后方保障。同時(shí)，機(jī)制還可以為改革的推進(jìn)和順利實(shí)現(xiàn)目標(biāo)助力，保證每一步改革有據(jù)可依。如果說機(jī)制是硬件、是“物”的因素。那么管理的核心則圍繞“人”展開，人永遠(yuǎn)是改革的制定者、踐行者和推動(dòng)者，也是核心要素。

一個(gè)企業(yè)發(fā)展與否，內(nèi)部因素是第一位，外部因素是第二原因。競爭再激烈，內(nèi)部變革永遠(yuǎn)是第一要素。

合伙人關(guān)鍵詞

表象和精神。

對(duì)于選拔公司合伙人，表層上要有兩個(gè)硬性衡量指標(biāo)。第一是具有號(hào)召力；第二是有專項(xiàng)技能、且這種技能在公司發(fā)展的當(dāng)前階段能夠發(fā)揮中堅(jiān)力量，并能夠解決當(dāng)下發(fā)展所面臨的最大問題。

從公司當(dāng)下管理角度出發(fā)，這是選擇合伙人兩個(gè)首先從表象要考慮的方面。

實(shí)際上，目前很多公司合伙人采取兩種模式，一是公司內(nèi)部培養(yǎng)，二是外部聘請合作。一旦進(jìn)入外部合作環(huán)節(jié)，公司老板就變身為最大的HR。

2004年至今，上海璞康實(shí)業(yè)有限公司成立已有十多個(gè)年頭，對(duì)于創(chuàng)始人于勇來講，上海在全國都不是一個(gè)好做的市場。璞康在發(fā)展至今規(guī)模達(dá)30億的過程中，實(shí)際經(jīng)歷了幾個(gè)關(guān)鍵階段。從一開始，璞康與很多商貿(mào)公司一樣，是純粹的家電代理企業(yè)，在經(jīng)過幾年的轉(zhuǎn)型之后，現(xiàn)在開始逐漸向平臺(tái)化方向發(fā)展。到目前階段，開始以品牌營銷、渠道、數(shù)據(jù)、貿(mào)易融資為核心，成為四維一體服務(wù)為核心的創(chuàng)新型供應(yīng)鏈生態(tài)平臺(tái)。已經(jīng)從原有的家電貿(mào)易代理逐漸走向多產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。

2016年底，璞康提出以原有業(yè)務(wù)模式為核心的生態(tài)圈，即打造以“人”為本的渠道通路，以營銷策劃、品牌傳播、產(chǎn)品研究、通路建設(shè)、地推執(zhí)行作為五大核心能力，通過互聯(lián)網(wǎng)方式，打通整個(gè)供應(yīng)鏈上端、金融機(jī)構(gòu)和下游服務(wù)端鏈條，以“人”為基礎(chǔ)，進(jìn)行生態(tài)圈的打造。

所有組織變革和商業(yè)變革，始于老板層面。如果老板本身沒有做好變革的準(zhǔn)備和決心，在企業(yè)內(nèi)部很難推行和執(zhí)行。經(jīng)過股份變革之后，璞康每年都有60%～70%的增長。

在璞康董事長于勇看來，老板就是公司最大的HR。在尋找合伙人過程中，有很多同行的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

例如，在日常，留意身邊接觸的人，一旦發(fā)現(xiàn)對(duì)方在某一方面或某一領(lǐng)域有專長或過人之處，獲取對(duì)方的微信聯(lián)系方式，并進(jìn)行特殊標(biāo)注。例如在該類人群微信中備注字母“A”等。在后續(xù)不斷的溝通中拉長對(duì)對(duì)方的認(rèn)知，進(jìn)行前兩個(gè)指標(biāo)的判斷。如果通過一段時(shí)間的聯(lián)系和判斷，公司發(fā)展到某個(gè)階段恰好需要這樣的合伙人加盟，則可以考慮發(fā)出邀約。

發(fā)現(xiàn)合伙人是對(duì)對(duì)方認(rèn)知拉長的過程，因?yàn)樵诠景l(fā)展過程中可能出現(xiàn)這樣或者那樣的問題，對(duì)人才的需求點(diǎn)也不盡相同，臨時(shí)抱佛腳的方法行不通，這是一種人才儲(chǔ)備的有效嘗試。

除了表象之外，在互聯(lián)網(wǎng)新時(shí)代，合伙人需要具備更深層的氣質(zhì)，即矗立不敗的創(chuàng)業(yè)精神。創(chuàng)業(yè)精神在今天的時(shí)代尤其需要，熊熊燃燒的事業(yè)心、魔鬼般的進(jìn)化能力、戰(zhàn)狼般的侵略性、宗教般的堅(jiān)持、一致且靠譜的價(jià)值觀，這些都是合伙人創(chuàng)業(yè)精神的具象氣質(zhì)。

在尋找到價(jià)值觀和方向與老板、公司發(fā)展同步的合伙人之后，尚需通過合理科學(xué)的制度和機(jī)制進(jìn)行雙方利益的分配與保障。

選拔與區(qū)分。

傳統(tǒng)選拔合伙人的標(biāo)準(zhǔn)往往憑借老板的眼光和判斷，進(jìn)入大數(shù)據(jù)時(shí)代，實(shí)際上有更多現(xiàn)代化的工具可以對(duì)一個(gè)人進(jìn)行畫像和評(píng)估，較比過去，這種判斷更為客觀和精準(zhǔn)。

在上海璞康公司內(nèi)部，便有這樣一套人崗適配公式+能力勝任模型，進(jìn)行合伙人的選拔以及合伙模式的區(qū)分。

首先，進(jìn)行合伙人選拔和區(qū)分時(shí)，導(dǎo)入一套能力勝任指數(shù)。通過工具導(dǎo)入個(gè)人畫像，進(jìn)行判斷對(duì)方是否能夠適合現(xiàn)有公司的發(fā)展。符合這套能力勝任指數(shù)，才有入圍合伙人的資格。

然后，根據(jù)勝任指數(shù)進(jìn)行合作模式的選擇。

在雙方敲定合作之前，老板需要保持沉穩(wěn)心態(tài)，保持“再看看”的態(tài)度，對(duì)于選擇公司合伙人一定要慎重，因?yàn)樯婕暗揭院蠓椒矫婷娴囊幌盗袉栴}。尤其是針對(duì)內(nèi)部提拔合伙人，實(shí)際上，公司內(nèi)部選拔是一種“被合伙人”制?！氨缓匣锶恕睂?duì)象一定要具備兩個(gè)能力，一是利益風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)力；二是與合伙人這一職位相匹配的態(tài)度和能力。

謹(jǐn)慎，晉級(jí)。

合伙人雙方都要秉持謹(jǐn)慎負(fù)責(zé)的態(tài)度，才能對(duì)公司的發(fā)展起到事半功倍的效用。

所以，合伙人分步走的晉級(jí)制成為現(xiàn)代企業(yè)管理的有效方式。璞康同樣也制定了一套合作模式的晉級(jí)方式。在這套晉級(jí)方式中，設(shè)置了操盤手、高級(jí)操盤手、合伙人、項(xiàng)目合作四檔。endprint

針對(duì)操盤手，在公司預(yù)算內(nèi)授予決算權(quán)；采取“固定年薪+ 超額任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)”的待遇；

兩年操盤手經(jīng)理方可有資格成為高級(jí)操盤手。高級(jí)操盤手，享有項(xiàng)目入股權(quán)利，入股享受同等資金回報(bào)，項(xiàng)目虧損時(shí)不需承擔(dān)虧損；預(yù)算內(nèi)授予決算權(quán)；固定年薪+ 超額任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)+資金回報(bào)。

至少兩年操盤手經(jīng)理，兩年的高級(jí)操盤手，方可有資格成為合伙人。

合伙人采取項(xiàng)目入股制，同股同權(quán)；固定年薪+ 超額任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)+ 資金回報(bào)+ 項(xiàng)目收益分紅。同時(shí)，合伙人必須具備充足的損益承擔(dān)力。

項(xiàng)目合作制度更多用于外部團(tuán)隊(duì)的引入。自帶資金運(yùn)作時(shí)，利潤獨(dú)享，全權(quán)決斷；資源共享合作時(shí)，按出資比例分紅/項(xiàng)目收益分紅；

這四步是璞康合伙人進(jìn)階制度。

契約管理合伙制的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控及管理

在公司發(fā)展可預(yù)見范圍內(nèi)，給予合伙人有限授權(quán)，是現(xiàn)代企業(yè)合伙人在安全層面對(duì)雙方的約束和保障。

對(duì)于家電代理行業(yè)來講，放款的數(shù)額可能在幾百萬、幾千萬不等，但實(shí)際上往往回報(bào)率在十幾萬、幾十萬。這更需要企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和管理上先建立模板。

一般來講，契約原則和數(shù)據(jù)化運(yùn)營管理是通用規(guī)則。

契約原則包括了權(quán)益契約和成本契約兩方面內(nèi)容。權(quán)益契約明確到每一個(gè)崗位的各級(jí)責(zé)任制和分權(quán)手冊。只要將下級(jí)組織體系搭建好，合伙人很清楚每個(gè)層級(jí)、每個(gè)部門所擁有的權(quán)益和承擔(dān)的責(zé)任。

成本契約從資金、后臺(tái)各個(gè)模塊都需要有清楚的結(jié)算協(xié)議。預(yù)算、結(jié)算需要各合伙人“簽字畫押”。

數(shù)據(jù)化運(yùn)營同樣是新時(shí)代合伙人的合作方式。數(shù)據(jù)化運(yùn)營的基礎(chǔ)是公司實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)化、表格化的內(nèi)環(huán)管理體系。隨著各類數(shù)據(jù)的不斷擴(kuò)大，數(shù)據(jù)化運(yùn)營將在公司管理中占據(jù)重要位置，整個(gè)后臺(tái)業(yè)務(wù)平臺(tái)系統(tǒng)化、智能化的搭建一定是未來公司規(guī)?；l(fā)展的重要基礎(chǔ)。

對(duì)于璞康來講，目前經(jīng)營閉環(huán)管理包括了立項(xiàng)審議、經(jīng)管管控、動(dòng)銷管理、動(dòng)產(chǎn)管理、資金管理五個(gè)模塊。

在璞康公司，所有項(xiàng)目立項(xiàng)啟動(dòng)，必須經(jīng)過公司風(fēng)控委員會(huì)審批方可實(shí)施。從立項(xiàng)到市場地位，到品牌在市場中的未來預(yù)期目標(biāo)，預(yù)算投入情況、經(jīng)營狀況等等，預(yù)防經(jīng)營冒進(jìn)。立項(xiàng)后由項(xiàng)目啟動(dòng)指導(dǎo)會(huì)進(jìn)行公司整體的宣貫，向所有支持部門說明公司現(xiàn)有啟動(dòng)項(xiàng)目，以及將與各部門發(fā)生關(guān)聯(lián)。

項(xiàng)目申請之后，最重要的是前半年對(duì)該項(xiàng)目的持續(xù)跟進(jìn)。項(xiàng)目立項(xiàng)申請、項(xiàng)目立項(xiàng)啟動(dòng)指導(dǎo)書+月度風(fēng)控報(bào)告示意，是重中之重。當(dāng)然，如果項(xiàng)目一旦發(fā)生偏離預(yù)期或者進(jìn)展與預(yù)期出現(xiàn)較大差異。這一定需要老板有“壯士斷腕”的勇氣和判斷力，以確保將風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

授權(quán)經(jīng)營、全面預(yù)算、風(fēng)控部門、銷售規(guī)模、費(fèi)用管控、數(shù)據(jù)通報(bào)、經(jīng)營分析、審計(jì)監(jiān)察、利益分享，組成了璞康公司閉環(huán)式經(jīng)營管控體系。

閉環(huán)式經(jīng)營管控體系環(huán)環(huán)相扣，實(shí)現(xiàn)了后端閉環(huán)監(jiān)控，通過數(shù)據(jù)鏈能夠?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行判斷和監(jiān)控。也最大程度保證合伙人的制度化授權(quán)、實(shí)施和推進(jìn)。

數(shù)據(jù)與智能未來合伙生態(tài)圈

可以看出，以璞康為代表的商貿(mào)公司通過合伙人制度的組織保障，已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型為平臺(tái)化、生態(tài)化企業(yè)，并且實(shí)現(xiàn)了公司質(zhì)的飛躍和發(fā)展。而目前在所有公司發(fā)展中，數(shù)據(jù)不可避免的成為重要的管理工具，甚至某種程度上決定了公司未來的發(fā)展走向。

同樣，在商品動(dòng)銷和資金管理上，璞康也在采取數(shù)據(jù)化的管理方式。這種數(shù)據(jù)化管理與合伙人制度密切相關(guān)，一個(gè)形象的例子是，在庫存管理上，資金的分配要為調(diào)動(dòng)庫存讓路。一旦數(shù)據(jù)顯示利益分配和庫存需求在資金上發(fā)生沖突，合伙人利益要為庫存需求讓路?？梢哉f是“先庫存，再分成?！边@一點(diǎn)明確寫進(jìn)合伙人契約中。

璞康董事長于勇形象的將這種數(shù)據(jù)化管理稱作“數(shù)據(jù)包”，未來，數(shù)據(jù)包將成為公司每個(gè)作戰(zhàn)單元的“彈藥包”，數(shù)據(jù)包不僅能夠了解自己，還裝載著行業(yè)和對(duì)手信息，這些信息為決策者作出正確決策提供著數(shù)據(jù)依據(jù)。數(shù)據(jù)化、智能化項(xiàng)目運(yùn)營管理，不僅是合伙人制度，同時(shí)也是未來企業(yè)發(fā)展的可參考方向。

以合伙人為核心的公司管理，未來發(fā)展或?qū)⒋蚱茖蛹?jí)，組織的邊界更加開放、組織規(guī)模小型化，個(gè)體化都將變成作戰(zhàn)單元，整個(gè)組織架構(gòu)越來越云編制。

從管理和人才培養(yǎng)層面來看，目前人才供給特點(diǎn)是：小型化，并注重單人人效；而未來人才供給一定是具備專業(yè)性、流動(dòng)性和插拔性。如果說公司是一個(gè)大的插座，那么外界所有資源與之采取插拔式合作，形成專業(yè)化運(yùn)作。

“公司的未來是創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)，未來的合伙人不再是從企業(yè)需求為出發(fā)點(diǎn)，而是自我成長的過程，外界有資源、有能力的人才只要在周邊社群連接有能力的平臺(tái)，得到供應(yīng)鏈的服務(wù)和支持，就能夠?qū)崿F(xiàn)自身價(jià)值?！庇谟抡f。

“企業(yè)生態(tài)體系著眼未來，自成長，內(nèi)外之間打破邊界，這是未來新管理的參考方向，包括商貿(mào)公司、代理公司，甚至也包括一些制造企業(yè)。再過十年，市場再發(fā)展變化到何種程度？如果企業(yè)一成不變，管理固守傳統(tǒng)，是否能發(fā)展到未來？這值得深思。而在變與不變之間，公司的組織構(gòu)架要保持穩(wěn)定，在此基礎(chǔ)上隨著發(fā)展調(diào)整，由豎狀到網(wǎng)狀進(jìn)行演變升級(jí)，并一步步穩(wěn)妥的走向合伙人路徑。如果方向、目標(biāo)、途徑、方式都達(dá)成一致，那么團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，業(yè)務(wù)一定是有更大的發(fā)展?！薄冬F(xiàn)代家電》總編傅教智如是評(píng)價(jià)新管理與合伙人制在公司整體改革中的意義和價(jià)值。endprint