有了工作計劃，考核如何跟進(jìn)

孫煒

在企業(yè)執(zhí)行績效考核的過程中，一些HR對于非量化指標(biāo)的考核，總是感覺力不從心，尤其是對職能部門的考核，總有走形式的感覺。在這其中，“工作計劃完成率”是很多企業(yè)考核職能部門時的常用指標(biāo)。本期我們就探討一下模型技術(shù)是如何對“工作計劃完成率”這個考核指標(biāo)進(jìn)行處理的。

先來分析一下“工作計劃完成率”這個考核指標(biāo)。要完成這個指標(biāo)的考核評估，首先要有一個“工作計劃”，其次要知道“完成情況”。依據(jù)模型技術(shù)的邏輯，績效管理都是圍繞著目標(biāo)展開的，所以在這個指標(biāo)中，“工作計劃”就是需要達(dá)成的目標(biāo)描述，而“達(dá)成率”就是對目標(biāo)完成情況的結(jié)果描述。相信大多數(shù)HR都能充分理解上述這些邏輯，但在具體執(zhí)行過程中，真正需要HR解決的還有以下幾個問題：

1.工作計劃從何而來，如果我們認(rèn)為它是本考核指標(biāo)的“目標(biāo)”，那么這個“目標(biāo)”的合理性如何判斷？

2.考核過程中，工作計劃的范圍如何控制，需要列出幾條算是合理的？每個月的工作計劃應(yīng)該都是一樣的還是不同的呢？

3.月度工作計劃考核中如何計算達(dá)成率？工作計劃中的每項工作同等重要嗎？如何給工作計劃內(nèi)部設(shè)立權(quán)重？

4.如何衡量工作計劃的完成結(jié)果？如工作計劃未能全部完成，應(yīng)該如何對待這種結(jié)果？

以上這些問題，很有可能就是造成HR力不從心的原因。接下來我將分享在模型技術(shù)當(dāng)中用到的一些方法，希望能夠給大家?guī)韱l(fā)。

工作計劃的制訂

工作計劃的來源

工作計劃的基本來源是崗位職責(zé)。需要說明的是，工作計劃來源于崗位職責(zé)，但并不是崗位職責(zé)的全部。我們可以把崗位職責(zé)理解為“應(yīng)該做的工作”，但這些工作會有各自的周期，比如有的是每周一次，有的是每月一次，有的是每季度一次等等。所以具體到每個月度中，崗位職責(zé)所包含的工作并不是一次性全部產(chǎn)生的，每個月的工作計劃可能只是其中的一部分。因此，需要把崗位職責(zé)進(jìn)行梳理，舉個行政專員崗位的例子說明這一狀況，如表1。

在表1中我們可以看到，與一般性崗位職責(zé)的描述方式略有不同，它要求把每一項職責(zé)盡可能地細(xì)化到具體工作內(nèi)容、完成節(jié)點以及結(jié)果呈現(xiàn)，這樣就為考核奠定了基礎(chǔ)。同時我們可以觀察到工作計劃與崗位職責(zé)的關(guān)系：

第1項工作是季度提交，所以并不會總在月度計劃中出現(xiàn)（在下面表2中例舉的工作計劃中，就假定當(dāng)月無此項工作計劃）。

第1-4項職責(zé)規(guī)定了具體的時間節(jié)點，但第5-6項工作職責(zé)就具備了很大的不確定性，在表中的工作節(jié)點一欄中，描述為按計劃、要求完成，這就意味著依據(jù)崗位職責(zé)制訂的工作計劃是動態(tài)的，產(chǎn)生變化的原因是組織在不同時期對不同部門不同崗位“工作要求”的變化，而這個“工作要求”是實現(xiàn)組織目標(biāo)的需要。

因此，我們說工作計劃的基本來源是崗位職責(zé)，但也會存在隨著組織目標(biāo)的要求而發(fā)生變化的部分。在模型技術(shù)中，可以把工作計劃區(qū)分為常規(guī)工作與專項工作。

工作計劃的制作

在明白了工作計劃的來源以及與崗位職責(zé)的關(guān)系之后，工作計劃就可以按表2格式制訂。

在制訂工作計劃的過程中，我們應(yīng)注意以下事項：

首先，一般情況下每一項工作都應(yīng)找到對應(yīng)的崗位職責(zé)項，如果在實際操作中發(fā)現(xiàn)某員工計劃中的工作內(nèi)容總是超出崗位職責(zé)很多，或者偏離得較遠(yuǎn)，那么該員工的崗位設(shè)定或許就存在調(diào)整的可能性。

其次，工作計劃中的每一項工作，都應(yīng)該具有明確的完成節(jié)點，以及明確的工作結(jié)果體現(xiàn)形式，否則就說明該工作在部署和執(zhí)行層面都存在模糊性，這樣的工作項在考核過程中體現(xiàn)，就會成為考核走形式的根源所在。

工作計劃的權(quán)重分配

對工作計劃進(jìn)行權(quán)重分配的意義

通常計算計劃完成率的公式為：工作計劃完成率=（已完成工作量/計劃工作量）×100%，但是這種衡量的方法會在兩種情況下對我們造成困擾：

在表2例舉的工作計劃表中，我們看到一共有5項工作。我們假設(shè)該員工出色地完成了1-4項的工作，第5項工作未能完成。按照常規(guī)的計算方法，計劃完成率為（4/5）×100%=80%，如果只看數(shù)據(jù)結(jié)果，該員工的績效成績應(yīng)該不錯，但對于他的上級來說，有一項交辦的重要任務(wù)未能完成，必然會對這個績效結(jié)果認(rèn)可度較差。這一點在文章開頭也提到過，其核心原因是傳統(tǒng)計算方法忽略了工作計劃中不同工作之間重要性的差異化問題。

另一種情況發(fā)生在員工之間的比較過程中。比如一個員工制訂了4項工作計劃，有兩項未完成，達(dá)成率=（4-2）/4×100%=50%，而另一個員工其實工作職責(zé)類似，但卻把工作計劃拆分得較細(xì)，分解制訂了10項工作計劃，最后也有兩項未完成，達(dá)成率=（10-2）/10×100%=80%。這樣的結(jié)果必然會導(dǎo)致一種情況：如果把簡單工作拆分成較多的工作項，就會較容易地提升完成率，規(guī)避計劃完成率的考核風(fēng)險。

鑒于以上兩點原因，對工作計劃中的工作項進(jìn)行權(quán)重設(shè)定就是非常有必要的。其核心意義在于通過權(quán)重的分配，強化工作計劃與工作目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性，讓工作計劃完成率考核真正為組織目標(biāo)服務(wù)。endprint

對工作計劃進(jìn)行權(quán)重分配的方法

在以往的工作中，我見過有的企業(yè)對工作計劃實施權(quán)重分配，采用的方法雖然也是按現(xiàn)階段企業(yè)要求制訂，但更多的是依據(jù)工作經(jīng)驗和上級領(lǐng)導(dǎo)的要求。時間一長，難免會受到領(lǐng)導(dǎo)精力分配和主管意志的影響。

我們可以從多個角度對一項工作進(jìn)行屬性分析：

一是工作范圍屬性。按一項工作在企業(yè)內(nèi)部涉及的范圍，可分為公司級、部門級、崗位級。建立參數(shù)量表如表3。

比如同樣是數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作，銷售內(nèi)勤與生產(chǎn)內(nèi)勤可能只負(fù)責(zé)本部門的統(tǒng)計工作，但是財務(wù)部門的相關(guān)人員要統(tǒng)計全公司的數(shù)據(jù)，這樣他們各自的工作計劃中，同樣的數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作，就可能因為范圍不同，而在與別的工作相比較時權(quán)重不同。這里的系數(shù)設(shè)定只表明差異化程度，其絕對值無實際意義。

二是工作價值屬性。按一項工作創(chuàng)造價值的關(guān)聯(lián)程度，可分為直接貢獻(xiàn)、間接貢獻(xiàn)、輔助貢獻(xiàn)，如表4。

直接貢獻(xiàn)：直接產(chǎn)生收益（或節(jié)省成本）的工作項。通常銷售或采購工作屬于該類范疇。

間接貢獻(xiàn)：工作直接服務(wù)于銷售或采購工作，從而產(chǎn)生收益的工作項。比如市場部人員的“策劃方案”工作。

輔助貢獻(xiàn)：企業(yè)內(nèi)部一般性服務(wù)工作，比如職能部門的工作。這里的區(qū)分核心往往在于工作項與產(chǎn)生利潤的關(guān)聯(lián)度。由于在企業(yè)內(nèi)部，利潤是最重要的指標(biāo)，所以這里的系數(shù)設(shè)定應(yīng)該突出內(nèi)部程度差異，所以增加了不同級別之間的系數(shù)差。

創(chuàng)新屬性：按一項工作的創(chuàng)造性，可分為創(chuàng)新、發(fā)展、維護(hù)等三個層面，如表5。

創(chuàng)新：指工作項完全屬于新范疇，需要全新的創(chuàng)造，比如研發(fā)新產(chǎn)品。

發(fā)展：指工作項是在原先已有的體系或框架下將原有的標(biāo)準(zhǔn)提升，比如沿用原有的課件實施內(nèi)部培訓(xùn)，本身并無創(chuàng)新，但卻可以通過講師的熟練程度，培訓(xùn)環(huán)節(jié)的設(shè)置等環(huán)節(jié)，提升培訓(xùn)效果。

維護(hù)：指工作項的任務(wù)是讓原有機(jī)制保持原狀，既無創(chuàng)新也無標(biāo)準(zhǔn)提升上的突破，比如：環(huán)境衛(wèi)生維護(hù)工作等。

以上區(qū)分往往意味著工作難度的不同，所以也相應(yīng)增加了系數(shù)差異，但并未超過價值屬性的程度。

角色屬性：按照員工在工作中的角色區(qū)分為設(shè)計、運營、執(zhí)行等三個層面，如表6。

設(shè)計：對于工作本身承擔(dān)制定規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)的角色，比如某員工是一項制度的起草者，那么他在本項工作中的角色就是設(shè)計者。

統(tǒng)籌：是一項工作的組織者，由他來組織管理本項工作，并負(fù)責(zé)溝通、協(xié)調(diào)等具體工作，直至達(dá)成目標(biāo)，比如某個活動的組織管理工作。

執(zhí)行：顧名思義是一項工作的具體執(zhí)行者。企業(yè)大量存在這種角色。

這個屬性分類的作用是，依據(jù)個人在工作中的角色區(qū)別該工作的權(quán)重。比如一個總經(jīng)理在工作計劃中有一項，配合完成某商業(yè)活動，但由于他在其中只需做一個講話，所以對于整個工作而言也只是一個執(zhí)行角色。那么在他的工作計劃中，該項工作的權(quán)重也會受到角色影響而區(qū)別于他的其他工作。

以上列舉的幾個屬性分類維度，主要目的是展示這種方法，其中的劃分和解釋不一定符合您的企業(yè)特點，各位HR完全可以用這種邏輯依據(jù)自己企業(yè)的情況重新設(shè)定。

工作評分。我們可以在一個工作計劃中，針對每項工作按照以上的屬性進(jìn)行分析，然后根據(jù)每個屬性的判定結(jié)果進(jìn)行評分。在此我直接套用表2做一個示范，如表7、表8。

權(quán)重計算。依據(jù)上表中的評分結(jié)果計算權(quán)重，如表9。

套用這個方法就能計算出各種工作計劃中不同工作項的權(quán)重。在一個企業(yè)內(nèi)部，如果關(guān)于工作的屬性類別及判斷依據(jù)，上下達(dá)成一致并熟練應(yīng)用，這個方法就可以交由制訂計劃的人員自行使用，不必一切都由管理者進(jìn)行計算評判。

工作計劃的考核

對于一項工作的完成情況我們通常用是否完成以及完成質(zhì)量兩個維度進(jìn)行描述，如表10。

在模型技術(shù)中，主張把工作計劃聚焦化，每一項計劃中的工作都是在考核期內(nèi)應(yīng)該完成的，在此我們只看結(jié)果是否完成，不做完成程度的描述（比如完成80%），因為只要不是在考核期內(nèi)按標(biāo)準(zhǔn)完成的工作，對于當(dāng)期考核而言都是無價值的（并不是工作白做了，而是對于當(dāng)期的工作要求而言，未完成的結(jié)果價值為零）。

說明：

（1）完成質(zhì)量的判斷，完全依靠實際完成結(jié)果與制訂工作計劃時設(shè)定的結(jié)果呈現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比而完成，因此計劃完成率考核有效性，完全取決于考核前對工作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，這也是所有其它考核工作的核心要素。

（2）一般我們習(xí)慣采用優(yōu)、良、中、差的等級劃分，在此我們沒有差這個級別，因為模型技術(shù)中，完成程度為差等同于未完成，是不應(yīng)得分的。

綜合計算。我們依然使用上面的例子假設(shè)一種完成情況，做最終的考核結(jié)果計算，如表11、表12。

實際總分=（1.2×20%+1×17.8%+ 1×18.9%+1.2×21.1%+0×22.2%=0.86工作計劃達(dá)成率=0.86/1×100%=86%

這樣我們就完成了工作計劃完成率的考核計算。

通過這種方法，我們可以將一些主觀的判斷依據(jù)逐漸梳理并固化下來，并且轉(zhuǎn)化為一種內(nèi)部統(tǒng)一的判斷標(biāo)準(zhǔn)，從而屏蔽掉主觀判斷的不穩(wěn)定性。在工作計劃中我們可以采取這個方法，在其他一些跨領(lǐng)域的事項比較過程中，我們也可以采用類似的方法，先找到他們共同的屬性維度，然后即可加以計算判斷，希望本文給大家?guī)硪恍﹩l(fā)。