我們非常擔(dān)心雄心勃勃的民營商業(yè)航天企業(yè)會陷入一種境地：技術(shù)突破了、星座建成了、業(yè)務(wù)開通了，但是再向上就難以突破盈利的天花板，最后陷入銥星公司當年的困局。

1、沒有清醒的發(fā)展方向，盲目參與競爭，或用自己的短板去與他人的優(yōu)勢競爭，那么，利潤和發(fā)展空間會如何？企業(yè)的未來到底會怎么樣？

2、很多商業(yè)航天企業(yè)的產(chǎn)品沒有實質(zhì)的差異，從體量和技術(shù)等方面來說也不占優(yōu)勢，在激烈的競爭中可謂掙扎求生。然而整個市場其實正在謀求轉(zhuǎn)型，在這樣的機遇中，路子正確了，努力才有希望；路子不正確，前途在哪里？

3、如果一開始就把自己放在競爭者的位置，而且是弱勢的一方，瞄準的是已經(jīng)出現(xiàn)天花板的發(fā)展機會；同時，采用的也是重復(fù)的已經(jīng)為人所熟知的模式，企業(yè)的機會到底有多大？

這些應(yīng)該是一家以星座運營為發(fā)展目標的企業(yè)不得不多想想的問題。我們不能夠假裝看不見這些問題，或刻意回避這些問題。正視問題、分析問題、尋找答案，將會為商業(yè)航天企業(yè)的模式建設(shè)帶去實質(zhì)性的幫助。

產(chǎn)業(yè)天花板與創(chuàng)新的缺失

在一個藍海市場上，無論多么殘酷的競爭，都能造就一些成功者。這是商業(yè)活動的必然規(guī)律。而如果一開始就將商業(yè)航天定位在已有公司、并且是已有大公司的對立面，試圖在紅海中找到一條生路，應(yīng)該說面臨的困難和阻礙都會高于常規(guī)，同時，更談不上創(chuàng)新，談不上突破性的市場；沒有創(chuàng)新，又不是藍海，如何打造和成就一個優(yōu)秀的商業(yè)航天企業(yè)，就成為擺在我們面前的現(xiàn)實問題。

到目前為止，民營商業(yè)航天的主攻方向集中在以下四個方面：為國有制造商提供配套的分系統(tǒng)或者元器件；開發(fā)通信導(dǎo)航或者遙感應(yīng)用服務(wù)；自行開發(fā)發(fā)射服務(wù)能力；自行開發(fā)星座并力圖實現(xiàn)運營。有一批企業(yè)在前兩類業(yè)務(wù)中具備了持續(xù)盈利的能力，并且在技術(shù)細節(jié)上具備了自主研發(fā)和創(chuàng)新能力。但在后兩類業(yè)務(wù)上，民營航天企業(yè)都依然在創(chuàng)業(yè)路上。

然而，這些都是國有航天企業(yè)和配套企業(yè)已經(jīng)在從事的業(yè)務(wù)，特別是在發(fā)射和運營兩個龍頭環(huán)節(jié)上。需要知道的是，兩大國有航天集團并不是臃腫的恐龍，他們雖然飽受體制約束之苦，但同樣也在奮力尋求著新的方式和模式來適應(yīng)商業(yè)化的環(huán)境。而這樣的努力還得到了行業(yè)主管部門乃至軍隊的積極支持。兩大航天集團都建立了自己的商業(yè)火箭公司和商業(yè)衛(wèi)星公司，正在積極籌建覆蓋全球的低軌寬帶星座和高分辨率對地觀測星座。

面對這樣的競爭對手，民營企業(yè)往往借用馬斯克作為樣本，來表達自己的競爭優(yōu)勢，包括機制更加靈活、管理成本更低、決策周期更短，等等。不得不說，對于一些分系統(tǒng)、元器件供應(yīng)商和應(yīng)用產(chǎn)品供應(yīng)商來說，這些競爭優(yōu)勢是成立的，然而龍頭企業(yè)卻不應(yīng)采用這樣的思維方式。

“國企能做的，我們能做得更快更便宜?！边@本身就把民營航天企業(yè)放在了一個競爭的位置來思考，而且是不對等競爭的位置。企業(yè)所瞄準的，是已經(jīng)被別人抓住的機會，試圖重復(fù)其他人已經(jīng)在運行的模式，這可能給自己爭來發(fā)展的機會嗎？

強攻紅海市場的做法，經(jīng)常發(fā)生在商業(yè)零售行業(yè)。新的競爭者強勢進駐某個已經(jīng)成熟的商業(yè)社區(qū)，通過向消費者提供新的體驗來取得市場份額。能夠做到這一點，主觀上，競爭者必須擁有極為強大的資本力量；客觀上，對越來越追求品質(zhì)的消費者來說，價格已不是敏感因素。

反觀商業(yè)航天領(lǐng)域，暫且不討論民營商業(yè)航天企業(yè)能夠動用多大的資本來“強勢進駐航天產(chǎn)業(yè)”、沖擊兩大國有航天集團，及如何沖擊，首先，客觀環(huán)境就為創(chuàng)企們擺下了一道“路障”——在以“降成本”為宗旨的這一輪變革中，客戶端永遠期待更低值；同時，永遠會有企業(yè)以更低價格進行惡性競爭......這是不是意味著，進駐這樣的市場，從一開始，就把自己擺在了非常被動的位置？

發(fā)射服務(wù)市場上，國有企業(yè)和民營企業(yè)的差距清晰而無需辯論。在衛(wèi)星運營市場，特別是廣義的通信服務(wù)市場上，民營企業(yè)只怕也處在極為不利的地位。首先，兩大航天集團已經(jīng)啟動了寬帶低軌星座的建造。雖然這是一項風(fēng)險巨大的計劃，但民營企業(yè)恐怕連冒風(fēng)險的機會都拿不到。在“物聯(lián)網(wǎng)星座”方面，我們已經(jīng)知道，銥星這樣的移動通信星座可以用于物聯(lián)網(wǎng)，那么寬帶星座更可以用于物聯(lián)網(wǎng)。而且在國外，已經(jīng)有一家名為Kepler的企業(yè)啟動了寬帶物聯(lián)網(wǎng)星座的建設(shè)，打算為用戶提供Ku頻段的上下行各10 Mbit/s通信服務(wù)。國內(nèi)現(xiàn)有的幾個民營“物聯(lián)網(wǎng)星座”幾乎都是窄帶的，不但盈利能力有限，而且業(yè)務(wù)拓展的潛力也并不樂觀——窄帶物聯(lián)網(wǎng)的標準已經(jīng)推出，這恐怕意味著這個市場正在紅?；?。

所以，我們非常擔(dān)心雄心勃勃的民營商業(yè)航天企業(yè)會陷入一種境地：技術(shù)突破了、星座建成了、業(yè)務(wù)開通了，但是再向上就難以突破盈利的天花板，最后陷入銥星公司當年的困局。這不只是具體企業(yè)前途的問題，而是中國商業(yè)航天的產(chǎn)業(yè)格局如何打造成功并壯大的現(xiàn)實問題。

淺談藍海與商業(yè)航天的創(chuàng)新之路

市場已經(jīng)證明，無論發(fā)射服務(wù)還是現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的星座運營，對于國內(nèi)民營商業(yè)航天創(chuàng)業(yè)者來說都已經(jīng)是紅海市場。藍海市場在于應(yīng)用服務(wù)，在于從衛(wèi)星數(shù)據(jù)中提取出有價值的信息和決策，為國民經(jīng)濟和社會發(fā)展服務(wù)。這樣的服務(wù)必須超越傳統(tǒng)衛(wèi)星服務(wù)，滿足更多細分市場上、更加細節(jié)化的需求。

其實，每個創(chuàng)業(yè)者都認同開拓藍海的理念。誰不想按照彼得·蒂爾在《從0到1》中談到的壟斷企業(yè)法則那樣占領(lǐng)小市場呢。在一個小市場里占主導(dǎo)地位，比在大市場、尤其是自身不占優(yōu)勢的大市場中競爭，企業(yè)生存會變得容易很多。但是創(chuàng)業(yè)者們往往會受到兩種情況的干擾和誘惑，一種是“我在體制內(nèi)就熟悉這個市場了，我認識無數(shù)客戶”，另一種是“為了讓企業(yè)生存下來，拔到碗里都是菜”。如果不能抵制住這樣的誘惑，往往會讓企業(yè)陷入紅海而無法自拔。從老總到員工，為了利潤微薄的訂單而疲于奔命。殊不知，這其中產(chǎn)生的沉沒成本和機會成本有多大......

如何才能發(fā)現(xiàn)和開發(fā)藍海市場？首先要明確，藍海市場到底是從哪里來的。藍海市場不是去和什么人競爭，而是要由企業(yè)獨立開辟，我們還是要從最終用戶的需求向上倒推。這樣的需求同樣有兩種情況。

一種是迫切需求長期得不到滿足，例如斯派爾公司發(fā)現(xiàn)，能源企業(yè)和能源用戶很難對氣候變化做出精確響應(yīng)，因此在能源采購和使用上浪費巨大。于是這家公司決定發(fā)射星座，來向有關(guān)企業(yè)提供定制化的氣象服務(wù)，減少能源和采購費用的浪費。

另外一種是所謂的“破壞性創(chuàng)新”。這里所談及的“破壞”并不是指惡性競爭，而且民營商業(yè)航天企業(yè)也沒有足夠的資源去搞惡性競爭。所謂“破壞”，是指一家公司通過科技創(chuàng)新，低價推出一種低端產(chǎn)品，然后逐步對產(chǎn)品做出改進，最終取代競爭對手用舊科技生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。這正是馬斯克在獵鷹九號火箭上采取的策略，也是皮特·貝克在“電子”火箭上采取的策略。

獨立思考是發(fā)現(xiàn)藍海的必要模式

真正的商業(yè)航天，是去創(chuàng)新事物。如果一開始將商業(yè)航天定位為已有公司、已有大公司的對立面，就肯定不是創(chuàng)新，也不會塑造出新的、優(yōu)秀的大企業(yè)。

身處當今商業(yè)航天環(huán)境中的商業(yè)航天企業(yè)，最重要的是能夠獨立思考。我們的創(chuàng)業(yè)者無一不是高學(xué)歷、高水平，經(jīng)歷過型號科研和項目管理考驗的高素質(zhì)人才，獨立思考，可以說是他們的基本能力。

不過，來自體制內(nèi)的高素質(zhì)人才，往往容易陷入一種追求先進技術(shù)、模仿國外商業(yè)模式的從眾心理當中，而忽視了“我”的個性與獨特性。因此，這里所說的獨立思考，指的是一種跳出行業(yè)和局面來看趨勢與發(fā)展的能力。從型號、技術(shù)、日常管理和商務(wù)活動中跳出來，重新審視消費者的動向和行業(yè)的發(fā)展可能性，發(fā)現(xiàn)供給側(cè)的缺失和自己的機會所在。

其實，如果真能夠做到跳出來思考和謀略，中國商業(yè)航天所擁有的資源是很豐富的。但缺乏獨立思考導(dǎo)致整個行業(yè)的創(chuàng)業(yè)手段單一，容易陷入“誰比我先進就學(xué)誰”的思維定式當中。而富有創(chuàng)意的商業(yè)航天，應(yīng)該以創(chuàng)造出更多的選擇為出發(fā)點。

至少，現(xiàn)有航天服務(wù)向消費端的延伸還遠遠不足，北斗的消費化進展比較靠前，衛(wèi)星通信的消費化正在啟動，而遙感、氣象服務(wù)的消費化還沒有看到一個具有可行性的模式。然而相關(guān)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)已經(jīng)發(fā)展到了一個相當不錯的水平，例如前文所談的200多顆在軌衛(wèi)星，以及世界最強的4G網(wǎng)絡(luò)、發(fā)達的手機產(chǎn)業(yè)、比肩世界先進水平的超級計算機、世界領(lǐng)先的電商產(chǎn)業(yè)等等。創(chuàng)業(yè)者們當然還是要為此付出足夠大的代價才能發(fā)現(xiàn)消費應(yīng)用模式，打通產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)。然而前景是繁榮而值得付出的。

其實，如果諸多創(chuàng)業(yè)者們大開腦洞，商業(yè)航天產(chǎn)業(yè)所能夠擁有的創(chuàng)新思路遠不止我們提出的這些。

我們所了解的宇宙人航空航天港在設(shè)定之初，就把推進創(chuàng)新、提供更多商業(yè)機會作為核心，努力培育出一個能夠充分發(fā)揮商業(yè)航天潛能的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，而非關(guān)注短期的產(chǎn)值和效益。宇宙人目前也在努力通過自身努力與多方面合作，讓整個產(chǎn)業(yè)能夠找到更多的發(fā)展方向，獲得正面的回饋。同時，聯(lián)合商業(yè)航天界，把業(yè)務(wù)和服務(wù)擴張到相鄰市場，為整個國民經(jīng)濟帶來積極而向上的競爭要素。

這些，我們有理由相信，都是航天事業(yè)本身的初心所在。